培养会自行思考的员工

我们和经理人谈到手下员工欠缺什么能力时，常常听到的抱怨是：“我们需要会思考的员工，而不只是按指示行事的员工。”接下来，经理人通常就会开始说，世界变得太快，因此很难预测顾客的需求，或是对手的竞争激烈。他们的结论是，公司若要蓬勃发展（甚至只是要生存下去），就必须找到能够与顾客共同创造价值、持续改善公司营运的员工。

这问题并不令人惊讶。过去百年间，管理的主要运作模式就是要找出最佳流程（或至少是非常好的流程），要员工照作就是。因应这种需求，公司推出一些培训课程，以培养批判思考和改善流程的技能。

虽然这些想法的方向正确，但本身仍有不足。如果公司希望员工做事时不只动手、还要动脑，就必须重新设计各种职务，让员工真正负责决定：（1）如何进行工作，（2）他们的身份，以及（3）他们的时间。

处理过程

第一步，就是要将流程的责任，从经理移转到员工身上。我们太常听到经理抱怨员工不自己思考，但就是这些经理，会处罚不遵照指示的下属。为了避免这样的问题，经理必须将成果与流程分开来看，换句话说，就是说明清楚如何算是好的工作表现，但不要明确规定流程中的所有要素。丰田（Toyota）就是在这两者之间达到平衡的知名例子。产出的成果由公司制定，但交由员工来负责持续改善工作流程。而在软件及健康看护行业，同样有运用这种做法的成功案例。

协助员工改善流程，但仍然让他们对成果负责，这么做对于绩效十分有利。如此就能够确保在有问题发生时，由最接近问题的人员来解决（而且很可能正是造成问题的人来解决问题）。请注意，工作流程仍然可以事先明订（例如上面的汽车、软件及健康看护例子），但员工可以尝试各种改变。能够控制这个流程，个人就能持续学习成长。PwC近期针对职场千禧世代的研究显示，千禧世代最重视雇主的并非更多薪水（这点排行第三），而是培训及发展。因此，将工作流程的责任交给第一线人员，能让人更投入工作，并提升绩效。

身份

想让员工动动脑，企业必须让他们负责在工作时呈现自己的身份；说得更明确点，他们在工作时，应该要能表现出最真诚、最投入的自己。为了探讨这个概念，我们进行了一项现场实验，对象是印度的商业流程委外（BPO）公司威普罗（Wipro）。如同许多公司一样，过去威普罗的新人入职培训谈的就是公司里的各种规定、规则，以及公司历史。由于刚进公司的时候总是压力比较大，像这样先着重在组织本身是十分合理的，新人只要知道如何按照明确规范的方式来行事即可。但这个流程的缺点，在于常常会让人觉得工作时失去自我身份，而逐渐变得不那么投入工作。

我们将入职培训流程做了一点简单的改变，看看如果把重点从组织转到个人身上，情况会如何。于是我们在入职培训的第一天，请新到任的威普罗员工先花一小时，思考并写下在最佳状态的自己是什么样子，接着用来这个身份向大家介绍自己。培训结束时，我们给每位新人一件法兰绒衫、一个名牌，上面都有他们的名字，好强化这种个人的独特感受。为了要有对照，我们除了有一个控制组是接受传统的入职培训，另外还有一个“公司组”，把培训的第一个小时用来强调关于公司的资料，并且发给每人一件公司的法兰绒衫、写着公司名称的名牌。

在接下来的七个月期间，我们不时观察这些员工，结果发现，强调个人身份的组别离职率，比控制组和公司组低了超过20%，而且顾客服务分数也较高。没想到，只不过是在培训的第一天稍微将重点放在个人身份，就能有这么大的收获。这些员工到客服中心上班的时候，虽然还是需要遵守公司现有脚本及流程，但他们能够把自己的身份带到工作上，因此有了更好的准备。

这件事对于公司制定营运决策的意义，还可以再进一步发挥。在一项尚未发表的研究中，沃顿商学院（Wharton School）教授亚当•格兰特（Adam Grant）发现“工作塑造”（job crafting，也就是拥有重塑自己工作的能力）能够提升绩效与快乐程度。只要让员工有做自己的权利，就算还是不能超出公司的规范，仍然能让员工更投入工作。

时间

我们在上面引用的调查，提到千禧世代对工作的要求第一是培育发展、第三是钱。那第二呢？就是时间！越来越多的员工希望能够掌握自己的行程安排。许多最创新的公司已经根据这个概念，来规划全公司的营运模式。优步、Airbnb之类公司仰赖的人员，都想要在提供服务的同时，也能享有弹性。同样地，有客服中心的公司，也招聘有类似想法的员工。举例来说，LiveOps就是一间虚拟客服中心，员工就像是不同顾客的独立承包商。而像美国运通（American Express）、捷蓝航空（Jet Blue）之类的公司，也都好好运用这种劳动力。

就算你的企业需要员工到现场上班，还是可能让员工享有更多时间弹性。只要让时间弹性结合流程责任（包括对结果负责），就可让员工思考自己能够如何在公司和自己的生活的限制之内，找出完成工作的最佳做法。这种弹性不只会让员工更投入工作，也会因此增加真正花在工作上的时间，因为每个人对工作的投入都增加了。当然，某些情境要提供弹性可能比较困难，像是零售商店，就可能会需要员工在比较不方便的时段上班。但就算是这种情况，公司还是能够提供员工换班调班的机会，以创造弹性。

未来的企业营运必须能够灵活适应、动态调整，而个别员工也必须要能够自行思考，不只是听命行事。相关培训确实重要，但如果想建立成功的营运，同样必要的就是让员工真正负责决定流程、自己的身份，以及自己的时间。