ESIC大会 | 企业服务创业的速度与节奏

7月5日，为了改善企业沟通的难题，解决企业沟通需求，品途商业评论在新清华学堂为携手多家企业在此召开“企业服务创新大会”。由于面临互联网转型的压力，部分企业在“互联网+”的过程中常常苦恼于面临问题却无法下手，品途商业评论希望通过此次大会，众人拾柴火焰高，大家一起找问题、给建议、定方向。

销售易CEO史彦泽也来到大会现场，史总结合自己的经验给大家分享了企业服务在创业的进程中如何把握速度和节奏。以下为史总演讲全文：

希望接下来20分钟时间，跟大家能够带来一些反思，因为我们自己销售易在过去这几年创业经历了很多，也思考了很多东西，我们把自己思考的很多东西，把这些坑拿出来跟大家稍稍做一些分享，希望对大家有一些借鉴意义。

一个简单的自我介绍，销售易的CEO和创始人。我们做的这件事情，到这儿来，我觉得非常高大上，而且还是专注在企业服务领域。今天这个主题选的特别好，叫“破晓”。我虽然没有跟主办方沟通过，但是我看到破晓这两个词，我觉得他们是下过工夫的，过去几年大家都觉得一片黑暗，我们在中间摸索。今天早上我在这儿听了一下嘉宾很多的讨论，这些讨论，大家听着可能有点烦了，免费、收费、大客户、小客户、垂直、平台、生态，我到底应该怎么干？哪个是对的？这些争论不论是在资本市场，还是在创业者，在过去几年企业服务里一直非常纠结的。在这个过程中，我觉得还是蛮黑暗的时间点。接下来这个时间点，我不知道主办方是不是觉得在2016年，我们在过去几年里头是不是黑暗期结束了？应该到了破晓的时间点。我自己感觉到跟很多同行，包括今天早上听了很多讨论，我觉得2016年确实到了时间点。

销售易是2011年7月份开始创立，那个时候创立的时候，基本上也不是风口，也很惨，出来找融资的时候，所有资本告诉我们一句话，我们不投2B。今天过来我发现整个会场就是2B的整个专场，在讲这件事情，所以这几年时间变化非常大。

首先很多人觉得在SaaS领域创业，可能觉得应该有一些公司做的很好，有一些报道、媒体资本，刚才我觉得还不好意思，我们还资本关注。所有这些大家觉得好像他们势如破竹，做的非常好，实际上SaaS公司，我们在整个成长，在做的过程，他们叫2B叫苦逼，挺苦的一件事情。我们中间有没有做一件SaaS，跟传统软件不一样的事情，这中间的坑就更多了。作为一个SaaS公司的创业者来讲，一路走过来，每一天都面临着新的挑战，所以一步一步走过来，确实挺不容易的。

目标市场在哪儿

我自己感觉，第一我们的目标市场。看起来在每个行业都特别契合，但是在每个行业都特别契合的商业最基本的理念，在过去几年，无论是我们，包括我们自己看到业界很多公司，我们可能都会跳到这个坑里面去。包括几个核心点，在企业服务领域，我们的产品，因为创业公司最重要的一点，在我看来产品跟市场的契合点有没有搞定。包括在过去几年，资本跟我们要增长，到底应该按照资本的意志快速增长？我们到底要做什么样的公司？我们的产品和服务真正到了可以去快速扩张的时间点了吗？在不同的领域可能不太一样，至少在CR领域里面，太难做了。这件事情表面看起来特别简单的几个功能，但实际上在这个功能的背后，我们面临的是不同行业、不同规模的企业，整个销售环节流程是非常不一样的。销售大一点的企业，诉求点又不太一样。所以在这个领域，不存在哪个产品做的特别简单、好用、轻量，就可以覆盖掉所有企业的需求。如果我们进行这个假设，我们觉得搞一点行为管理，就可以说所有的企业销售管理，不需要行为管理，这是一个共性。我们做了一小部分事情，但是对公司运作来讲，给我们带来了非常大的挑战，甚至于伤害。

目标市场是中小、中大，我相信今年是破小。企业服务市场有一个革命的机会，就是长尾市场。长尾具体了，做成一个平台，连接第三方，这是C端非常好的故事。今天早上我也听到了一些嘉宾的讨论，最终有没有这个平台？这个平台是什么样的公司能够做起来的？这中间也是一个非常大的问题在这儿。对于免费收费跟刚才的战略是一样的，一旦在平台企业，你的定位真的是要免费获客。如果你要往上走，或者垂直聚焦，在企业领域，你必须去收费，这个好像大家都达成一些共识。只不过到底应该做小微企业来收费，还是说应该去往中大型企业去做收费？今天我相信还有很多的争论，相信每个企业，大家对这个点的认知都不一样。这些是战略性的问题，表面看起来是战略性的问题，实际上背后有一个东西在这儿，我们自己在这个行业创业必须要尊重，首先这是一个租赁的业务模式，但是这个租赁的业务模式本质上变的非常重要，不再是一家卖软件的公司，我们是一家服务公司，我们提供的软件仅仅是给客户解决问题的一个工具和手段。SaaS这个领域里头，获客是非常难做的。当你做中小企业市场的时候，根本找不到这些客户，你要打广告，要通过C端营销，但是成本是很高的，过来的这些客户，他们会给你付费，收多少钱？这是一个获客成本最终的问题。如果客户过来以后，你的产品不能够足以满足他们的需求点，能够将他们留下来。如果你第一年平均的客单价可以大于，或者等于你一个客户的获客成本，这个生意基本上是成立的。如果你的获客成本远远高于，比如说花了3万块钱获取的客户，结果收取他的一年的费用只有1万块钱，这个时候你就小心了，这个业务模式真的很难以持续下去。

还有另外一个挑战，你花了3万块钱，获取了1万块钱的客户，按道理来讲，一般的来讲，你要回收3万块钱的成本，至少客户要跟你走3到5年以上，但是如果这个客户获取过来以后，你的产品服务又满足不了客户的需求，或者这个客户很快意识到你的产品不够成熟，你的服务不够好，我要走了，我要换了。企业服务有没有圈客户这件事情？我自己深刻的做下来以后，我觉得企业服务圈客户太难了。即使Force这样的公司，他的客户要去换另外一个平台、另外一个产品，难度没有那么高，出来很快就换掉了。其实获取换客户成本并没有想象的那么高。

我觉得小客户也没有问题，如果你做小微客户，你可以将你的获客成本控制的非常低，基本上客单价可以覆盖了，小微客户保证他不死掉，他能跟你走3年、5年以上，这个业务模式也是可持续的，但是很遗憾的是中国的中小企业，我们号称是说有4000多万或者怎么样，但是很多用户去掉以后，空间没有那么大。中国中小企业死亡周期是2.5年，你花了很多钱，获取这么多客户过来，这些客户不愿意付钱，或者付很少的钱，同时你要服务好这些客户是非常困难的。因为他突然给你打电话，对不起，你这个东西做的不好，你要给我改，你要给我提供支持，这些问题是最最关注的。

是不是可持续化

我们是不是可持续化的发展？我们在思考产品的时候，还有一个很大的坑。我们在过去浮躁的情况下，我们会去说只要你卖出去，我们的融资就可以很好。资本导向没有问题，但是如果你要做一家可以持续的，甚至于说伟大的公司，这个时候你的导向很重要的一点是尊重市场和客户的需求点，所以围绕市场的客户这件事情，怎么样能够持续投入，让你的产品和服务有黏性，持续做好这件事情，这个是一个核心，但是这件事情实在太难了。如果我们刚才把所有的这些产品和市场都解决掉，如果把客户服务满意度做的特别高，这中间会投入，无论是从研发，无论是从研发、售后、实施，每一个环节都不能落下，这是一个非常有挑战的事情。如果大家选择了在这个领域创业，我自己觉得真的没有特别的捷径可以走，只有获客，把产品服务做好，黏度提升，最后才可以到规模化扩张的时候。不要因为业绩增长的压力盲目的扩张销售团队，最后导致销售的效果、企业的文化会有很大的问题。这是我自己的一点感受。

企业服务SaaS，有一点跟C端不一样，一夜之间做了第一。大家选择了这个行业，希望大家喜欢这个行业，做很多年，在这个领域里真正做成这个行业的第一。

最后套用一句话，这是国外早期的一个创始团队的成员。另外一个是美国另外一家SaaS公司的创始人，后来自己出来，公司卖掉1亿美金，自己出来做VC，投了很多家SaaS公司以后，他给出的一个建言。在这个领域里面你要有耐心，而且你要有专注聚焦，踏踏实实做这件事情的时候，最后让时间来证明一切，真的是老老实实服务好客户，但是需要时间。当你得到越来越多好的口碑的时候，越往后走的话，这才是真正的网络效应。这是我的一点点心得，非常感谢大家！