捷成集团主席捷成汉：“永不做机会主义者”

“洋行”这个名称对于互联网时代的人们来说已经颇为陌生，它是一种兴起于18世纪，外商在中国建立的从事贸易的代理行号，最兴盛时注册在广州、香港等地的洋行超过3000多家。但历经百年风雨变迁之后，今天仍继续在中国经营的洋行已经所剩无几。总部设立于香港的捷成集团，便是其中成功发展到今天的典型代表。

捷成洋行由丹麦的捷成与谢逊（Jebsen and Jessen）船运世家在清朝光绪年间创立，到今天已经有120年历史。在经历了数次危机，并成功转型发展到今天的捷成洋行，已经从最初的贸易代理公司，发展成多元渠道分销、营销、电子商务和环保项目等综合型企业，拥有消费品、饮料、工业、汽车四大业务部门与跨足工程、塑料制品、汽车、物流等多样化产业的合资企业——捷成集团。2015年，捷成集团营业收入达147亿港元，员工超过2300名，营业额在近10年间增长了3倍。事实上, 保时捷、博世等200多个国际品牌都是由捷成最早带入中国市场的，它至今还是保时捷在全球最大的经销商之一。

虽然业务模式发生了巨大的变化，但捷成集团至今仍保留着最初成立时的两个特点：第一，主要业务针对中国市场；第二，企业由家族经营。

是什么令这家家族企业在历经了航运兴衰、百年战乱、经济衰荣之后，在渠道贸易被互联网大幅吞噬的今天，仍然保持着业务规模和利润增长呢？“捷成成立百年，不仅经历过危机，也遇到过爆发的机会，比如投机香港楼市。”公司现任主席捷成汉（Hans Michael Jebsen），捷成集团第四代继承人对《哈佛商业评论》中文版说，“但无论何时我们都坚持自己的价值观——炒楼令一些洋行壮大，更使更多的洋行坍塌——我们不做机会主义者。”

价值观，传承百年的秘诀

HBRC:你认为捷成得以持续百年经营，是因为做对了什么？

捷成汉: 捷成起源于船运业，这要求我们目标明确、重视团队精神。我认为，同舟共济的文化核心是我们的企业航行百年最重要的保证。

捷成是家族企业，公司价值观也就是家族价值观。在我们的价值观里，首先是尊重。在一个大家族中，必然人各有异，接受差异性并保持多样化是我们的强项。

其次是信任。贸易的关键是和人打交道，这需要足够的信任。尤其在中国，信任和忠诚更加重要，对于保持家族企业的凝聚力和延续性而言尤为如此。

第三是重视每位员工。公司要想生存下去，就必须对每位成员负责。历史不总是公平，留下名字的总是少数人，但真相是，集体的力量造就了一切。这对我们这样一家以服务和人为本，而非以技术专长起家的企业来说尤为重要。

我们公司的员工忠诚度很高，有些人在这里度过了漫长的职场生涯，甚至两三代人连续为捷成工作，这造就了我们的延续性。在这个多变的世界中，变化带来了颠覆性和不确定性，因此延续性显得弥足珍贵。延续性能让你感知历史——世事不断变幻，但核心永远不变。

HBRC：为何捷成能吸引数代人在这里工作，如何吸引和保留人才？

捷成汉：是我们与员工的彼此忠诚，忠诚就是相互的承诺。 1997年之后我们有过一段难熬的时光，因为经济下滑太快，我们询问员工，希望裁员10％，还是减薪10％。结果在1年半的时间内，我们减薪10％，留住了所有员工。责任在危机中显现出它的可贵之处，它让我们变的更强、更好、更谦逊。

我们喜欢能充分发挥自己个性的人，而不是流水线上的产物。和很多注重量化的公司不同，KPI不是我们考核的唯一标准。

HBRC: 作为捷成的第四代领导者，你最艰难的时刻是什么？

捷成汉: 1981年进入公司以来，我已经为捷成工作了35年。当然挑战有很多，包括1997年的亚洲金融危机和2003年“非典”之后长达60个月的通货紧缩。但神奇的是，我们挺过来了，这些事情也已经如过眼云烟一般，被淡忘了。尤其是对年轻人而言，他们不觉得危机有那么真实。我认为最严重的危机不是经济上的，而是那些让人感到无能为力的，精神上的折磨。

HBRC：从捷成的百年经历中，你学到哪些渡过危机和提升公司的经验？

捷成汉：做生意首先要活下来，我叔叔（捷成前任主席）从1933年到1948年都在中国大陆，当人们问他在战争时期做过什么，他总会说：“努力活下来”。我还记得20世纪70年代时，我们在中国的生意规模尚小，可能只有5％，但他90％的时间都在中国，因为我们是中国的一部分。

我们渡过危机的办法很简单： 1.不要灰心丧气，太阳照常升起。你总能在下一个角落发现一瓶香槟，只不过有时得多走几步。 2.让彼此关系更紧密，尤其是作为公司里的家族单元。

HBRC: 这些经历是否塑造了你自己的领导风格？从家族传统中，你又继承了哪些风格？

捷成汉: 我从家族中继承到的领导风格是：“以价值为导向，人比物质更有价值。”如果过于依赖物质标准，在实际生活中会处处碰壁。我们经历了很多危机，我的父辈曾在一战中失去一切，但好在还有老朋友可以依靠，还有人能记得你，这是多么珍贵。        

我的个人经历让我具备了一些不同于父辈的领导风格：在环境日益复杂、流动性日益加快的时代，我支持能让员工积极参与决策的管理模式。公司需要具有自由发表见解的文化，自上而下的管理方式已经过时了。我们宁可对不同意见进行争论也不会回避，多样性正是我们的强项所在。家族企业的最大好处之一，是作为领导者，你可以近距离接触了解任何一名员工或杰出人才。

HBRC: 捷成的管理层和员工构成十分国际化，如何确保有效的跨文化沟通？

捷成汉: 管理层的多样化对公司大有帮助。横向上，捷成兄弟家族集团产业遍布25个国家，有近8000名员工，也让我能以更广阔的视野审视中国市场。纵向上，捷成一直坚持植根当地社会，只有打开窗户才能看见风景，但并非所有人都愿意这么做。不能简单把我们定义为欧洲公司、亚洲公司或香港公司，我们是一家“位于亚洲、在当地社会发挥影响力的区域性企业。”

对捷成而言，国际化也意味着“中国化”。了解中国仅仅凭兴趣还不够，更需要深入了解当地人的心理和性格，所以一定要成为当地的一员。比如，我刚参加过公司的一系列活动，敬酒就敬了五六十桌。可能有的西方人觉得这是繁文缛节，但我乐在其中。只有通过这种方式，才能对公司的所有员工及家人有感性认识，感受到他们不同的性格和特质。

HBRC: 但是捷成也相信“一艘船只能有一个船长”，你如何鼓励管理团队畅所欲言？

捷成汉: 管理团队意见不同的时候很多，我们在进行讨论时，不会考虑彼此的层级，不会让公司政治等因素牵扯进来。我和CEO海宁是相识三代的故交，我们很容易避免专断的态度，认真聆听对方。我们都愿意多花些时间，反复思考后再做决定，而且这让我们往往有新的发现。

转型期，专注核心能力

HBRC: 捷成的业务模式非常传统，这是否让你担忧？

捷成汉: 不是所有危机都可以预测，比如地震。关键是危机来临时你不知所措，还是及时应对。一个人的作为有限，但一支队伍就不同了。只有真正能构建和引领团队的人，才能战胜危机。我不会担心犯错，但我不回避这种可能，也会面对这一现实。复原力很重要，但乐观更重要。因为悲观者会把负能量传染给其他人，悲观的同义词就是失败主义。所幸，捷成员工都是干劲十足的。

HBRC: 互联网和移动端正在取代传统销售渠道，捷成如何利用经验与新进者竞争？

捷成汉: 这不仅是捷成面对的主要问题和挑战，也是所有企业面临的挑战，无论是餐饮业还是房地产。有一次我在新员工入职会上提问他们在线上和线下开销的比例，我简直不敢相信自己的耳朵。我原以为只有20－30％，但其实线上开销最少60％，最多90％。我最小的孩子甚至从不去实体店购物。

中国是世界上网络多样化程度最高的国家，而且新事物传播很快。但我认为互联网不会消灭传统分销渠道，只会增强传统渠道。我们需要做的，就是增加网络上的活跃度，我们已经有了自己的网络和电子商务平台，打通线上和线下渠道。此外我们还成立了J-Select(至诚尚品)网上商店，无论是厨具还是音像器材，我们利用丰富经验为消费者挑选最佳产品，因此大获成功。我十分感激我的同事，具有胆识、眼光和足够耐心，做成了这件事。但终其原因，还是我们积极拥抱了互联网时代。

HBRC: 在中国经济下行的背景下，外企在中国的处境比以往更艰难。目前捷成在大中华区的主要竞争对手是谁？2016年主要面临的挑战是什么？捷成将如何面对？

捷成汉:确实如此，随着经济常态化，利润率在下降。但无论增长速度是10％，还是6％，相对于欧洲一些经济体0％－0.5％的增速，中国依然保持着相当不错的增长势头。恰当地说，随着中国各方面价格的提高，消费者的收入也在增长，企业利润趋于稳定。这就意味着，我们必须集中精力放在那些我们真正精专和擅长的领域。

过去你可能有明确的竞争对手——那些和你做一样事情的公司。今天我们的情况变得更加复杂：由于渠道多元化，任何人都可能成为你的竞争对手，哪怕是个人都能进口一箱葡萄酒来卖，这也是一种对手。

我们更相信我们品牌的力量和“独家卖点”（unique selling point）。比如捷成选择保时捷，正因为其具有“独家卖点”——在同一档次汽车品牌中，它的每款车都做到最好，工艺精湛。在其他品类选择上，也是如此，比如我们自有品牌蓝妹啤酒，以及百威英博（AB InBev）旗下的9个品牌，都具有各自的独特性。我们的竞争力来自专业知识、广泛的品类组合和优秀的产品质量。

HBRC:是多年积累的贸易经验，让捷成练就了“挑选最好樱桃”的专长吗？

捷成汉: 是的，挑选最好的樱桃是个不错的说法，但我们挑选的樱桃不会只收获一个季节，我们喜欢常青树。

“可持续”是个大概念，很多时候被过度使用；但可持续也不意味着一成不变，但无论环境如何变化，我们的价值观始终不变——不做机会主义者。

我相信未来的发展的大势会取决于资源的稀缺。中国的发展一开始依赖基础设施建设，但现在程度越来越低。有些国家的法律甚至规定，制造新车的原料中，可再生材料必须占到70％以上，这是大势所趋，中国在这方面机会很多。

其实可持续管理是中国的发明，因为中国可耕地面积相对较小，但却须养活大量人口。而且中国气候多干旱，当你从飞机上向下看，大多是山地。因此中国在管理有限资源方面有很强的意识。在消费模式上，我们也要具有同样的意识。

HBRC:这对捷成意味着什么？是否会带来重要的转型？

捷成汉:能迅速跟上潮流很重要。我们确实在不断发展新业务，比如捷成在珠海与一家公司合作，进行废润滑油的闭环回收，生产适用于汽车的基础油和高质量润滑油，这在中国尚属首例。这也是我们第一次利用自己的技术优势，真正开始工业规模的可持续项目。中国现在有超过2亿台车辆，我们认为这一项目能取得可观技术优势。

当然，回收和再利用的商业化是否可行，还需要政府的支持。比如在很多国家，政府会购买回收的废料并给予回收企业一定补贴。我也希望公司在未来能更关注可持续发展和回收模式。

HBRC: 从成立至今捷成一直坚守中国市场，对有志在中国发展业务的企业，你有何忠告？

捷成汉: 有很多人说“你的公司历史很长！”，但和中国的历史来看，简直小巫见大巫。关于中国我最想强调的是：第一，永远不要低估对文化保持敏感的重要性，开口之前一定要先聆听。中国具有古老且引以为荣的文化和丰富多元的地域。这不仅是一个国家，而是丰富的文化宝库。

第二，中国的市场演变是以城市为单位发生的。我不喜欢“一线、二线、三线”这种划分，会为你设下不必要的局限，因为城市总在不断发展。粗放的战略对中国不适用，很多公司因此付出了高昂代价。此外，重视政府。中国的政府规模庞大、影响重大，参与到方方面面。

第三，文化蕴涵强大的价值观，而且具有强大的复原力。世界上很少有其他国家，像中国一样能在经历过如此多磨难后重生。中国有很多值得世界学习之处，这就是我们坚守中国市场的原因，而我也相信我们仍然可以从中国学到很多东西。

如何挑选家族继承人

HBRC:捷成一直坚持企业最高领导人由家族成员担任，捷成如何挑选下一代企业继承人？

捷成汉: 我们没有什么秘诀，但我们的继承人必须百分百地做到三件事：1. 在中国工作；2. 服务公司，而不是让公司服务你；3. 推动公司为社会发展而努力。

我们的家族相信：前进的动力只靠物质驱动远远不够，还需要有激情、价值观和不盲从的能力。不能总是“随大流”，对个人和公司都是如此。

HBRC: 你的子女中有人愿意成为继承者吗？你认为他的挑战是什么？

捷成汉: 我的长子有兴趣，在英国学习商科，已经在伦敦工作了5、6年。但只有到了他能独当一面的时候，才适合进入捷成工作。

对家族企业来说一个共同要面对的挑战是，人类平均寿命的延长。以前70是古稀之年，但现在有越来越多90多岁的长寿老人。接班人要面对的是：当你父亲还住在隔壁时，到底你在多大程度上是独立的？而上一任管理者要面对的是：到底能不能完全放手？

HBRC: 那么儿子继承公司后，你还会继续协助公司事务吗？

捷成汉: 不会，这有悖于公司原则。在自上而下的直线型组织中，精英们能够和谐共处，捷成的管理架构能够支持它的运行。        

HBRC: 中国很多家族企业现在都到了选择“第二代接班人”的阶段，你有5名子女，在选择接班人上有何心得？

捷成汉: 父母总以为自己所有的孩子都是天才，以为自己知道什么最适合自己孩子，这都是错觉。家族企业需要保证两点：家庭成员关系的和睦，以及对公司运转负责。对公司负责并非指赚取利润，而是要让公司充分发展潜力。因此必须选择真正对公司感兴趣、有热情和性格合适的人，才能接好班。

但如果是独生子女家庭，可能情况又有所不同。但最重要的是，每个人都应该做自己真正擅长的事。如果他们想成为科学家，就不要伪装成商人。历史上好像只有巴赫家族出了3位作曲家。不要让子女为了社会地位、身价等因素，在乎“他／她没继承公司，说明他／她不称职”这种话。

不要把继承人和你自己以及创始人做比较，穿着上一任主席的西装没有任何意义，无论你多努力，也成不了他。在今天，一个人的出身已经不再重要，重要的是，你能产生何种影响。真正的平等，是人们的价值不再由他们的身价所决定，谁会在乎坟墓里最富有的人是谁？

刘铮筝是《哈佛商业评论》中文版高级编译。