四步完成从产品到平台的飞跃

近年来，面对谷歌Gmail和各种移动设备上的邮件应用，微软Outlook节节败退。现在微软尝试为Outlook注入新活力，从单纯的电子邮件产品转为平台，在用户与优步、Yelp和印象笔记等众多第三方服务间建立联系。从产品到平台的飞跃是否奏效，不仅对于微软，而且对于越来越多的围绕产品或平台发展起来的企业来说，都是一个极其重要的问题。

这样的做法之所以吸引人，原因不难理解。产品只产生单一收入来源，而平台可以产生多种收入来源（我们对平台的定义是，在两个或多个不同群体间建立联系并让他们能够直接交流的中介）。以市值计算，2015年全球最有价值的公司中，有众多平台公司，仅前10名里就有5家：苹果、微软、谷歌、亚马逊和Facebook。这些公司里有几家初创时就是平台，但更多是从产品起步：亚马逊1994年上线时是网络零售商，6年后推出亚马逊市场；谷歌在20世纪90年代中期创业之初，只是搜索引擎，2000年引入搜索引擎广告；苹果2001年做出了iPod，在2003年开发iTunes商店和2008年推出苹果应用商店后，才发展成平台。

不过，并不是所有公司都能成功飞跃。为能理解众多公司的成败缘由，我们研究了20多家尝试过成为平台提供方的公司，在此基础上总结出了影响转型成功与否的四个步骤。

1首先要有能站住脚的产品和坚实的用户基础

很多公司以为，向平台转型可以让疲软的产品重获生机——没有这回事。成功的平台始自成功的产品，它能聚拢大量用户，并提供足以留住用户的价值（换言之，产品须有防卫性，能够抵御竞争）。产品还必须留住足够多的长期用户，以提升平台对第三方的吸引力。因为平台只有靠为第三方创造价值才能发展起来。

以奇虎360为例。该公司是中国最大的互联网企业之一，起步于2006年，推出了安全软件产品——360安全卫士。最初，奇虎将该产品免费发布，这个在当时是很不寻常的举动，既是为了建立用户基础，又是为了充分利用这款杀毒软件的一大特色：学习及改进的能力。奇虎的服务器与其他类似公司不同，不仅把360安全卫士检测出的恶意软件列入“黑名单”，还将用户计算机里常见的程序汇总成“白名单”。安装360安全卫士的用户越多，奇虎从这两个列表中获得的信息就越多，软件进行扫描时识别病毒和可疑文件的速度也就越快。每个新用户都会让产品得到改进，继而吸引更多的新用户，如此形成良性循环。

奇虎的核心产品聚集了广泛的用户基础，证明了开创新平台的巨大价值。第三方软件公司迫切希望通过奇虎这个渠道接触客户，奇虎亦可从中获利。奇虎公司自身也充分利用其用户基础来介绍和推广新产品，例如用安全软件交叉推广网页浏览器，用浏览器推广搜索引擎，让这两个产品迅速获得了可观的市场份额，随后在浏览器和搜索引擎顶端放置了广告平台。奇虎如此迅速地把早期产品成功转型成平台，令竞争对手望尘莫及。

请注意，奇虎产品的防御性植根于其核心竞争力：利用学习效应的能力。要打造具备防御性的产品，当然也可以利用其他核心竞争力，如苹果将其设计能力变现，亚马逊则是利用了自身在物流上的优势。

但还要注意，产品的人气未必等于防御性。例如，2014年奇虎推出360智键，这是一款插在安卓手机耳机孔上的智能按键，让用户一键控制手机的手电筒、相机及其他功能。奇虎向大学生免费发放了100万个智键，希望建立用户基础，将产品转为平台。用户的确喜欢智键，但这款产品并不具备防御性：竞争者如小米推出了类似产品，稍后谷歌又在其安卓操作系统中加入了相似的功能。结果，奇虎未能将智键转化为平台。

2运用注重创造及分享新价值的混合商业模式

长期以来，人们一直认为，领导者必须在基于产品和基于平台的商业模式之间做出选择，因为这两种模式对资源配置和经营方式的要求并不相同。但我们发现，从产品成功转型为平台的公司通常采用了混合模式。

在产品商业模式中，公司创造价值的途径是开发差异化产品，满足顾客的具体需求，并通过出售产品获取价值。在平台商业模式中，公司创造价值的基本方式是在用户和第三方之间建立联系，获取价值的方式是收取平台准入费。从产品模式到平台模式，重心有所转移：从满足顾客具体需求，转为鼓励市场扩大以实现交互最大化；或者说，竞争优势来源从产品相关（如产品差异化）转到了网络相关（即许多用户与第三方联系产生的网络效应）。

将这两种商业模式混合很有价值，部分原因是在产品到平台的转变中，虽然客户开始获得使用第三方产品的益处，但吸引力多半还是来自公司自有产品。举个例子，我们发现，360安全卫士为用户提供很多安全的第三方软件产品，让用户受益，但主要吸引用户的还是360安全卫士本身。与此相似，亚马逊用户从第三方卖家获得了相当大的价值，但他们最喜欢的仍然是能直接从亚马逊获得产品。因此，想要成功完成产品到平台的转型，公司须在增加产品价值的同时吸引第三方。奇虎仍在继续改进360安全卫士，与此同时免费发放产品，以牺牲数百万美元的收入为代价，扩大用户基础。

“混合”通常可以作为一种实用的适应方式，而混合模式对于向平台转型的公司，分外实用，因为这种模式让公司发现创造并获取价值的新机会，又不会失去原有核心顾客。尝试从产品飞跃到平台的公司，多数被“产品思维”束缚，觉得价值的蛋糕只有那么大，继而想方设法要分走一大块。但如果公司能遵循混合模式，将“平台思维”置于产品思维之上，就会发现创造新价值的方法，将新价值传递给现有用户，乃至以产品思维方式看不到的非用户。

典型案例。成立于1996年的电脑游戏开发商Valve公司，推出的第一款游戏《半条命》大获成功，引得技术高手自行开发模组来更改游戏内容（“模组”即modification，简写为mod，相当于游戏的补充程序，对游戏情节、角色、道具和参数等要素进行修改——译者注）。这种无授权的模组往往会影响游戏稳定性，并且在想打联机对战的玩家之间造成了隔阂。Valve没有打击这股潮流，而是意识到《半条命》没能满足一些需求，还有创造新价值的余地。于是，公司雇用了编写出人气最高的模组的技术高手，鼓励他们将模组发展为新游戏《反恐精英》。然而仍旧有越来越多的模组出现，给Valve玩家造成严重问题。为解决这些问题，公司于2003年创立了Steam在线软件平台，用于发布补丁。

Valve最初是将Steam附在公司出售的所有游戏里，随着用户数量增加，公司领导者意识到，Steam在线平台可以为全体电脑游戏开发商解决一个共同的重大问题：分销。那时，多数游戏开发商必须把实体软件运到零售商处，所需时间长，而且成本高昂。与之相比，Steam则让开发商得以立即发布软件，不会产生边际成本。这一价值主张对玩家和游戏开发商双方都很有吸引力，特别是那些无法进入大型零售店的开发商。

独立游戏开发者有意用Steam发布游戏，Valve将之变现，由此发现了新的价值来源。Steam平台提供的游戏越来越多，吸引了更多顾客，一些人没有买过Valve产品，但也下载了Steam，从上面买了游戏。现在Valve仍然在销售自己的软件，但更多收入来自其他开发商在平台上的销售提成。

将威胁变机遇。从产品思维转为平台思维，可能与直觉全然相悖——我们研究的公司里，有几家发现新的平台机遇几乎是巧合，甚至是由于失误。例如乐高头脑风暴（Lego Mindstorms，入门级的机器人玩具）能够成为平台，是因为一个斯坦福的学生破解了机器人控制代码。乐高的领导者一开始依循产品思维做出了反应：他们发出了勒令停止通知函，以保护价值蛋糕不被瓜分。但经过反思，他们将这次破解行为看作需求层面尚未被挖掘的价值信号。假如乐高能把头脑风暴软件转为平台，头脑风暴可能会成为教育或实验工具，而不仅仅是玩具，乐高公司的产品销量也能增加，将更多用户带进这个生态系统。于是乐高改变行为和思维方式，采纳了混合商业模式。

与之相似，第一代苹果手机搭载的是封闭式系统，只能使用由苹果公司推出的屈指可数的几个应用。随着人气上升，技术高手开始破解苹果手机，以便安装自己的应用。起初，史蒂夫·乔布斯打算保护自己自成一体的产品生态系统，坚决反对向第三方应用开放。像乐高一样，苹果公司最初对破解的反应是防御：增强了操作系统软件的安全性，表示不给“越狱”手机保修。但最终乔布斯发现，应当建立更为开放的平台。于是在苹果手机推出一年后，公司开设了苹果应用商店。今天，苹果公司采用混合商业模式，既出售自己的产品，又从平台销售额中获取30%的利润，获得了巨额价值。2014年，苹果应用商店下载量达到750亿次，平台销售提成带来的收入十分可观。

3将用户引向新平台

即使有可行的产品及商业模式，也无法确保一定能获得成功。让产品用户成为平台用户同样至关重要，这一步要注意以下三个要素。

提供充足的价值。平台须为用户创造足够的新价值。这一点Valve的Steam和奇虎的360安全卫士都做到了，中国领先的快递服务顺丰快递没有做到。面对低价竞争者带来的压力，顺丰快递于2014年推出电商平台，将其广大的用户基础与第三方商家相联系；此外顺丰还开设了数百家实体店，购物者可以在店内使用平板向合作商家订购产品，之后由顺丰将产品送到店内让消费者试用，并当场决定是否退货。然而，这些店铺门庭冷落，顾客不觉得“先试再买”概念有多少价值，因为中国的网店早已有了网购商品7天内可退换的承诺。

坚守品牌核心。公司可以谨慎地增加一些与品牌一致的新产品、新服务，以加快用户转向新平台的速度。奇虎开设了第三方软件应用商店，确保店内应用安全无毒。当时是2007年，中国软件市场中病毒肆虐。奇虎提供无毒的第三方软件，吸引了很多人来使用奇虎的安全产品，于是出现了良性循环：更多的用户吸引了更多第三方开发商来到平台，继而又吸引了更多的用户。与此相似，奇虎推出浏览器和搜索引擎时，仍然是以安全为核心特色。这些产品彼此关联，利用公司在安全方面的核心能力，增强了奇虎的品牌形象。

让用户参与改进。公司可以主动向内外部人士提供通路，让他们协助改进产品和平台。《我的世界》（Minecraft）2009年面市时，只是一个砌砖块的单机游戏，现在已经成为广受欢迎的平台，2014年以25亿美元的价格被微软收购。制作商发布了一系列更新，提高游戏的可玩性（例如允许玩家对战，以及增加更惊险的“生存模式”），而且还开设专门渠道供第三方发布改进版本。比如说，制作商允许第三方开发者制作并出售游戏模组，2012年甚至雇用了几位优秀的模组制作者，与游戏社区中其他第三方开发者共事。与之相似，Valve发现许多顾客希望买卖游戏相关道具（如游戏任务物品），于是在Steam平台上增设了一个市场，供用户互动和交易，形成了又一收入来源。

4发现机遇，及时行动，阻止竞争性模仿

像所有的商业模式创新一样，产品向平台转变，成功后也会引来其他公司效仿。防御竞争者跟风的一个有效方法是，识别价值创造的开端，并加以控制。

MakerBot公司的例子就是前车之鉴。该公司制造了第一台广泛适用的桌面3D打印机，并推出Thingiverse平台供用户分享或出售可打印的设计，借此聚集了人气。平台加快了MakerBot打印机的推广，使公司成为了消费者3D打印领域的主导品牌。然而，MakerBot原始模型用的是开源设计，因此竞争者可以利用相同的设计进入市场。同样，很多为MakerBot设计的可打印物品都采用了行业标准文件格式，可兼容竞争者的3D打印机。于是，由于未能制定专有设计规范，MakerBot只得在继续寻找机会从平台获取价值（如允许设计师提供收费下载）的同时面对激烈的竞争。

因此，如果产品向平台的转变让竞争对手有机可乘，能够快速模仿，那么公司应当考虑自身平台生态系统的哪些部分须自己掌控，哪些要由第三方提供。公司或许有意制定专有标准，或是将股权投资和收购行为导向这个方向，以防范竞争性模仿；或许还可以考虑与对竞争者发展有关键性影响的合作伙伴签订排他性合同，比如说，一个平台所有者如果跟点对点支付龙头PayPal签订了排他性合同，就可以阻碍潜在竞争对手，使对手不得不采用较为冷门的支付工具。

数字世界的发展极为迅速，平台所有者须时刻注意新的增长点，慎重考虑是否要加以掌控。例如，奇虎为第三方软件开发商提供机会，让第三方向360安全产品用户出售各种应用软件，但也开发了自有网页浏览器，利用默认主页从广告商处获取价值；开发自有搜索引擎，并用浏览器进行推广，也通过搜索引擎广告为公司获取了价值。

Outlook的前景展望

现在我们运用以上几个步骤分析一下微软将Outlook转为平台的前景如何。Outlook邮件接收端与Office办公软件组以及微软协作通信服务器Microsoft Exchange绑定，显然有着坚实的用户基础，也具备一定的防御性。而多年以来微软也一直同时拥有产品思维和平台思维。

这次转型可能会在第三步和第四步出现问题：导引用户和减少竞争。虽然微软为Outlook增加了PayPal、优步、Yelp、印象笔记等新的服务，这种融合创造的价值却未必能够迅速将用户引向平台，因为这些服务各自都有独立应用，而且本身人气就很高。

即使微软能迅速推动用户转向平台，也必须设法抵御模仿。倘若新的Outlook平台能够成功，如何防止苹果和谷歌的邮件管理应用跟风？第三方必定愿意与苹果和谷歌合作，吸引更多的用户，特别是移动设备方面——这是Outlook较为薄弱的领域。而且，虽然微软已经买断了一些第三方软件，如大受欢迎的待办事项及任务管理软件奇妙清单（Wunderlist），但可能并不足以防止其他公司模仿其战略并获得成功。微软的商业模式创新，最终很有可能让竞争者获利。从产品到平台的转型暗藏危机，微软以及其他有类似打算的公司将如何应对本文提到的挑战，会是决定成败的关键。（安健 | 译　刘铮筝 | 校　钮键军 | 编辑）

朱峰是哈佛商学院工商管理学助理教授，研究高科技行业的竞争战略及创新，着重研究平台市场。

内森·富尔是英士国际商学院INSEAD战略助理教授，重点研究创新和技术战略，特别是新老公司如何适应技术变革，进入新市场。

延伸阅读

有关改变商业模式的更多观点，可参阅以下文章：

《混合技术战略：拒绝颠覆，引领未来》（The Prius Approach）

内森·富尔、丹尼尔·斯诺

《哈佛商业评论》中文版2015年12月刊

《Valve为何没有老板》（Why There Are No Bosses at Valve）

克莱尔·苏达斯

彭博2012年4月27文章

《十亿级企业竟无老板》

（A Billion Dollar Company with No Bosses? Yes, It Exists）

塞缪尔·瓦格瑞奇

Inc. 网站2013年3月4日文章

《商业模式创新与竞争性模仿》（Business Model Innovation and Competitive Imitation: The Case ofSponsor-Based Business Models）

拉蒙·卡撒德苏斯-马萨奈尔、朱峰

Strategic Management Journal 2013年4月刊

《微软欲为Outlook打造更大价值》（Microsoft’s Bid to Make Outlook More Than Email）

朱峰

hbr.org网站2015年8月18日文章

《奇虎》（Qihoo）

朱峰

哈佛商学院案例研究615-017

《顺丰快递：从快递到电商》（SF Express: From Delivery to E-Commerce）

朱峰、大卫·莱恩

哈佛商学院案例研究616-003

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