人手不够，如何缩短周转时间？

林健太郎穿好工作服，心情惴惴不安。这几个月，他承受着巨大的压力。健太郎是旭日航空（下称“旭航”）下属的RSA地勤公司总裁，公司负责在日本各地机场为旭航的飞机提供服务。随着航空旅行需求的提升，旭航航班上座率和周转率都达到了前所未有的高度，而周转时间却在去年从平均12分钟延长到了20分钟。周转时间就是健太郎的下属对飞机进行清洁和检查，补给物品和燃料所需的时间。现如今航班日程紧密复杂，起飞时间紧张，情况变化无常，周转时间延长会造成高昂的成本。

问题的原因不难想见：RSA不增加人手，却想完成更多的工作。然而健太郎知道，不可能直接去向公司执行委员会反映情况，要求花钱多招些人。委员会肯定会坚持说，首先应该想办法让现有员工提高效率。他已经跟COO、人力资源主管和行业咨询顾问开过几次会，统统徒劳无功，于是他决定自己展开调查。

所以他现在穿着RSA工作服。健太郎的计划是，以服务人员的身份暗中工作几天。RSA在成田国际机场的周转瓶颈最严重，那么就从成田机场的飞机清洁工作着手。他还准备去羽田、大阪和仙台3个机场的清洁维护团队待几天，亲自感受一下员工如何应对所有飞机——从主要飞国内短途的小飞机，到飞国际长途的有好几个座舱的大型客机。

之前健太郎去请求旭航CEO石春内志批准，石春听了他的计划便大笑起来，“健太郎先生，我就喜欢你这股劲儿，不但要亲自深入实地，还要亲自去刷马桶！”说罢他立刻严肃起来,“我当然支持你的调研计划，不过你得保证出成绩。我给你一个星期时间，交出一份把周转时间降回12分钟的提案来，能降到10分钟更好。飞机周转越快，我们的客户满意度就越高，我们的盈利就越多。”

RSA内部惟一知道健太郎计划的是人事主管，他答应在接下来几天里安排健太郎以临时工的身份参与不同团队的工作。

乘客们陆续下了飞机，健太郎与其他5位清洁人员一起在停机坪等候，他感觉自己的紧张程度超出预期。他已通读了所有飞机的手册，甚至动手练习了如何清理座椅背后的置物袋、如何擦拭食物托盘和如何用吸尘器清理座位。但现在，他要负责打扫一架波音787飞机上一半的经济舱座位，根本无法想象这个任务如何能在10分钟内完成（还要留出两分钟的时间来检查）。所幸洗手间不归他打扫，而是分配给了一个头发灰白的矮个儿男子。那个人已经戴好了护目镜和塑料手套，看上去比在场的其他人老练得多。

健太郎看一眼手表：清晨6点14分。登机桥的门打开了，他们上了飞机，各自走向自己的任务区域。

干活儿有窍门

他们用了18分钟做完，不算慢，但也没多快。时间表上写着下一班飞机还有10分钟才到，于是他们把手套和毛巾扔进垃圾桶，回到狭小的等候室。

“第一次做这些？”一个年轻职员问健太郎。

“是啊。”

“我叫俊，刚来了一个月，现在已经顺手多了。你会学到怎么能做得更快，但就是达不到经理的要求！”

“经理在哪儿？”健太郎问。他早晨6点钟打卡的时候，经理给他布置了任务，但之后就没再看到她了。

“秒表女士早晨去检查另一组，下午来我们这边。”

“秒表女士？”

“没错，她成天举着个秒表大声嚷嚷时间，好让我们保持速度。有时候这样挺好的，但也挺烦的。他们叫我们在12分钟里做完一轮，假如是只坐满一半的787还好，但上星期有一天过来的都是747，我们总共就6个人，12分钟根本做不完。前两轮都超时了，之后就只能省掉一些步骤。后一天有顾客投诉，秒表女士冲我们大发脾气。”

“所以说，需要更多人手？”

“对，787上要7个人差不多，747得要10个吧。听我说说飞机的事儿！我在乡下长大，来东京只能找着这样的工作，都没跟家里说，太丢人了。再过一两个月，我想离开这儿。你要是想呆下去，就去跟信夫先生聊聊吧，他在这里很长时间了。”俊指了指那个头发灰白的人，他正坐在角落里拿着水壶喝水。

休息时间还剩5分钟，健太郎走过去。“您好，信夫先生，”他微微鞠躬，“那边那小子说，在这里您是专家。”

“可能还真是。”信夫微微一笑。

“这份工作好不好？”

“又累又脏，但能赚到钱。我们有几个人都以做好这些事情为荣呢。”

“真是难呐。我用最快的速度，全部按照手册上说的做，还是花了18分钟。”

“我打扫洗手间用了8分钟。速度是能提上去的，越有经验就做得越快。不过跟我一起进来的人没几个留到现在。”

健太郎蹙了蹙眉。去年的人才流失率的确大增，周转时间随之延长。为了填补人才空缺，人力资源主管贺田麻里雇了不少临时工和兼职员工，每月20到30人，但很少有人能做很久。他们觉得这份工作太难，压力太大，而且也像俊一样想找别的薪水更高、更体面的工作。

“您为什么选择留下来？”健太郎问。

信夫耸耸肩。“我没读过书，做不了别的，只会做这个，而且做得还不错。经理说，她只放心让我打扫洗手间。”

“您是怎么做得这么好的？”

“有窍门的，不过——”信夫压低声音，“手册里没写。”

“您能教教我们吗？”健太郎不知为什么也跟着放低了嗓音。

“现在不行，下一班飞机要来了。要是下个星期你还在这儿，我们再聊。”

到了午餐时间，健太郎已经筋疲力尽。昨晚妻子给他做了照烧当午饭，他拿着饭盒想再去找信夫，但秒表女士在休息室截住了他。

“工作第一天，感觉怎么样？”她问。

“挺好的，谢谢您。”他回答。

“另一组也有个新来的。上午我本来想看着你们两个，但不能冒险把两个新手放在同一队里。”她手里拿着平板电脑，打开一个电子表格看了一眼。“目前你们组的平均周转时间是18分钟，另一组是16分钟。我们来瞧瞧怎么能让你们也用16分钟做完。”她的语气爽朗且坚定。

不可思议的是，这天下午，健太郎这一组真的实现了16分钟一轮周转。健太郎不知道是因为大家干活儿干出了节奏感，还是因为秒表女士在旁边喊着“5分钟！做完一半了！继续保持！”之类的话，激励大家努力再快一些。

每一轮做完之后，秒表女士都会迅速检查飞机，指出哪位清洁人员不仅在10分钟内完成了清洁工作，而且没有任何失误和遗漏。前三轮都是信夫，他点点头笑了一下；后两轮是另一个老员工，一名女性，高兴得眉飞色舞；再往后直到结束都一直是信夫。健太郎想赢一次，于是加快了动作，更加努力，但他不知道这样的竞争对其他人是否也同样产生激励作用。有一次秒表女士正说着话，健太郎好像看见俊翻了个白眼。而当他慢吞吞地穿过登机桥，路过机组人员身边的时候，他察觉到16分钟的周转时间仍然远不足以达到这些人的期望：他们看上去既失望又不耐烦，只是勉强认可清洁人员的工作。

下午2点30分，健太郎打卡下班，经理叫住他。“干得不错。你看着挺眼熟啊，以前在这儿呆过？”

“我的确在机场工作，不过是其他部门，不是清洁团队。”健太郎谨慎地说。

“好的，希望你还回来。”

“我恐怕明天就得去羽田机场了。”

“我认为我们都很难找到能干的员工啊。”她说。

谁说不是呢。健太郎心想。

信夫这样的人才

健太郎在其他几个机场服务团队的经历大同小异。他遇到了经验丰富的员工，这些人对枯燥的工作习以为常，知道一些窍门，但不知为何都无心分享；他与新员工交流，很多新人是兼职，暂且在RSA做着这份乏味的工作，都希望不久后能有更好的去处；他还看到一些管理者，非常能干，但精力太过分散。

等到他回来召集高管团队开会，讲了这些结论，高管们目瞪口呆。

“失礼了，健太郎先生，您说您做了什么？”麻里急急问道。

“暗中在服务团队工作了4天。”

一片沉默。最后麻里开口说：“好的，先生，您去了解一线人员对我们业务的重要性，我很钦佩。而且我相信，您亲眼看到的事实与我之前所说的一致。我们需要为人才投资，多雇些人手，提供更好的培训和更高的薪水。我们需要确保俊那样的新人尽快上手，信夫那样的老员工不要离开。这是我们能够缩短周转时间的惟一途径。”

“你觉得我们要增加多少预算？”健太郎问。

“我没有具体算过，大概20%吧。”

健太郎转向CFO等他回应，他的确回应了：“恕我直言，麻里女士，这么大一笔钱，我简直没办法跟高层开口。我们向他们保证过，今年我们会提高利润率，而他们也向股东保证过。”

健太郎并不想当场立刻驳回麻里提出的建议，但他也同意CFO。哪怕是增加10%的预算，他都必须下一番功夫去争取，而且石春内志出了这笔钱就肯定想立刻得到回报。

“嗯，就算钱没那么多，我们当然也能有进展。”麻里说。

COO森真由香开口了：“容我插一句。我从健太郎先生的报告中看到的是管理者的重要性。团队采用最佳做法，并且得到充分的协调和调动，这时候表现最好。秒表和竞争这两个主意特别好。假如要招新人、提高薪水，我们必须请求管理层批准；但要加强监督和管理，我们完全可以现在就着手去做。”

CTO谷口义之也说：“真由香女士，我喜欢你的想法，何不利用技术实现同样的效果？做一次性的投资，建立一个运用可穿戴设备监督员工表现的系统，追踪个人及团队周转时间，以及工作质量。我们不需要更多的秒表女士，我们需要的是新一代的监督方式。”

这个想法他以前就跟健太郎提过，但和麻里的建议一样，都需要先行投入一大笔资金。其他一些公司也有类似的试点项目，前景是有的，但成效未必完全是可观的。

“没有别的更新颖、更省钱的解决办法了吗？”健太郎问。这个问题他问过管理团队好几次，也问过自己无数次。之前的“卧底老板”实验理应提供一些新的思路，但目前他想到的惟一方法就是多克隆几个信夫这样的人才。石春一听这种方法肯定又要笑了。可是健太郎需要一个计划打动石春。（蒋荟蓉 | 译   时青靖 | 编校）

伊桑·伯恩斯坦和瑞安·比尔是哈佛商学院工商管理学助理教授。

由《哈佛商业评论》改编的案例研究，展示公司领导者在现实中遇到的问题，并提供专家意见。本文改编自哈佛商学院案例研究“Tessei公司的烦恼”（案例编号615-044），作者伊桑·伯恩斯坦和瑞安·比尔。

——————

案例研究教学笔记

伊桑·伯恩斯坦和瑞安·比尔在领导力、组织行为学和服务管理课上为MBA学员及高管讲授本文原型案例。

为什么看重这个案例？

我们觉得这个情况很典型，今天的很多组织都有这种问题：一项有挑战性的一线任务，牵涉到一整个复杂的流程，管理者又想用更少的钱做更多的事。

学员的看法是？

他们大都觉得自己的工作性质和公司遇到的问题跟案例中相去甚远。不过仔细钻研之后，他们就发现了出乎意料的共通之处。

你们希望通过这个案例教给学员什么？

我们希望他们能考虑用新颖的方法平衡能力、动机和授权，以提升一线员工的工作表现。一线员工的表现直接影响顾客。卓越服务是强求不来的，必须经过精心设计。

RSA应当采取何种措施缩短周转时间？