杨元庆：联想要翻身，得先从这个峰顶下去 再爬另一座山

　　在联想和杨元庆本人陷入质疑漩涡之后，这是他第一次出现在公开场合。深圳IT领袖峰会现场，他的左手边是贾跃亭，右手边是马化腾。去年，杨元庆也曾在台上。

　　VR来袭，人工智能崛起的时代，联想作为一家吴鹰口中的“传统企业”仍然能与BAT平起平坐，可见其江湖地位和影响力还在。

　　但是不得不承认，杨元庆并不擅长这种即兴演讲或对话。他经常说话不连贯，需要停顿思考数十几秒。尤其吴鹰提问尖锐，不似一般的主持人置身事外走个过场。马化腾都忍不住点明，这种不打腹稿的这种对话很有意思。

　　会后，联想安排了一个小型群访。你会发现，这时候的杨元庆更放松一些。对于外界的质疑，他做出了回应。——但是你知道的，这是基于情感层面，而非用硬性的指标数据说话。

　　就在几天后的4月1日，联想集团将正式实行新的组织架构，由原来的个人电脑、移动业务、企业级服务变为个人电脑和智能设备集团、数据中心业务集团、移动业务集团以及新划分出来的联想创投集团。这已经是联想连续第三年调整组织架构，对于一家国际大公司来说，每年调整一次架构，不见得是件好事。

以下是杨元庆口述：

　　回应外界质疑

　　其实对于联想来说，没有一个人比我更热爱，没有一个人比我对这家公司倾注了更多的感情。我跟同事都在说，现在的情形是我们已经爬上了峰顶，但是不能停在那里，我们现在想要攀登另外一座更高的山峰，这不是指某一个特定的业务，是联想作为一家公司要爬到更高的山峰。

　　但是我们没有捷径，不能飞上去，也不能架着云梯上去。比较踏实的做法是下到山脚下，准备再爬下一个山峰。为什么我们说有一个下山的过程呢？因为你在培育一个新的业务的时候，你不能指望它一开始就能赚钱、盈利，前期你肯定要投入更多的钱，它可能会消耗你核心业务赚来的钱。

　　如果今天联想不做手机，不做服务器，盈利实际上比对市场披露的要好。目前我们PC业务5%以上的净利润，一年350亿的营业额，17.5亿的利润，但是公布出来的并没有这么多，就是因为我们拿出来一部分做投资了，这就是我说的下山。

　　下山可能也有策略。联想选择的策略是核心业务可以有很多共享的竞争力与协同效应，像手机、服务器，但是爬山路径各有不同，我们通过并购，比如之前并购MOTO、IBM，使我们有很大的基数，使我们在爬下一座山的基数比较高，但是即使这样，在爬下一座山的时候，所遇到的困难和爬前一座山是不一样的。

　　联想希望把公司带向更高的高度，所以请理解我们现在所处的环境，给我们一定的宽容和时间。

　　关于创新的窘境

　　联想一年研究开发的投入去年在100亿人民币左右。但是为什么大家总是感觉大企业不如中小企业创新多呢？我觉得主要是大企业有生存方面的考虑。它的产品是不是能够满足当前消费者的需要，这些创新的东西是不是能够既叫好又叫座？往往很多的创新是需要一段时间的培育，不是一下就有很大的规模和市场的。当一家大企业在用这些最尖端的技术，最突出的创新的时候，就会比较犹豫。

　　联想现在是一个二级的研发体制，我们有总部事业部开发台式电脑、笔记本电脑、手机、软件服务等，这是第一级，他们主要关注的是未来一两年的产品，或者最多下下代的产品。而我们的研究院，他们主要是开发3—5年的技术，这是现在的架构，或者说过去的架构。但是很坦率地说，研究院里面开发出来的很多技术，实际上内部的事业部都不是马上想用或者马上能用的。当我们把产品从概念变成产品的时候，我们的投入比开发创新的时候大得多，因为我要开模具，要准备生产，如果要达不到一定的销量，就会造成很大亏损，这其实就是大企业创新的困惑。这是我们过去的情况。

　　现在联想在今年3月对外宣布 进行了组织架构调整，由原来的个人电脑、移动业务、企业级服务变为个人电脑和智能设备集团、数据中心业务集团、移动业务集团以及新划分出来的联想创投集团。目前联想创投集团包括联想乐基金、投资管理部、孵化子公司，联想加速度、大数据平台和人力、财务服务等。

　　我们现在就把过去进不了主流的业务里边的一些技术和服务，以创投或者孵化的方式，让这一帮人带着这些技术，带着联想给的资金出去创业。当然他们出去还可以再吸收到更多的社会资金，也许就能把技术孵化好、培养好，将来联想有可能把它买下来，或者让它独立发展。

　　今年我给团队的目标是从联想内部要分出去十家公司，这些都是有一定的技术积累，或者是有人才，业务模式的雏形的公司。

　　目前联想建立了三条腿的机制，事业部、公司研究院和创投、孵化器。创投是两个职责，一个是把公司内部的技术成果、人才输送出去，此外也进行对外投资，投资的领域可能与联想未来的业务相结合的战略领域。将来这三条腿都可以互相支撑，互相的帮助和支持。

　　关于联想的移动业务

　　中国的手机市场上是一个成熟和新兴市场的混合体，很多一级城市已经是成熟市场，但是中小城市可能还处在新兴市场。更要关注的是，这个市场是全世界竞争最激烈的，不但品牌多、选手多，而且不同的业务模式，在这方面有诸多的较量。在这方面，联想过去一段时间做得不太好，因为过去我们主要是通过运营商来做，但是现在随着运营商补贴下降，已经转到开放和在线市场。所以我们现在需要有一个重振中国市场的规划，要有这样一个行动。

　　因此我们必须对组织和管理层进行调整。因为非常复杂，一个人管理能力和管理跨度，很难面对三种完全不同的形态，而且使命和目的也各自有所不同，有的要保持高增长，有的要突破，有的要扭转局面。在海外成熟市场我们要继续保持优势，而在新兴市场，更期待在陈旭东领导下，打好翻身仗，这个大概就是我们在移动事业部做了彻底调整的原因。

　　让陈旭东留在中国，他有很丰富的市场营销、管理产品的经验，所以我们未来会给他保留一只研究开发的团队，专门针对中国来研发产品，除此之外在全球市场，包括MOTO团队，我们都可以通过他的团队来向中国销售。我们希望在旭东的领导下把中国这一仗打漂亮，当然我们没有很快的成功期望，但是我们希望扭转局面。

　　作者|李碧雯

　　来源|中国企业家网