力拓集团CEO：穿越矿业冷热周期

我被任命为力拓集团（Rio Tinto）首席执行官的过程绝对带有热带风味。总部位于英国和澳大利亚的力拓集团是一家金属和矿业公司。收到力拓集团主席杜立石（Jan du Plessis）的邮件是在2013年1月，当时我正和妻子在新加坡休假，他要我马上飞到伦敦参加一场董事会紧急会议。他知道我出门在外，所以邮件中他让我放下手边的一切，“不用管你穿着什么，来就可以了”。

我从1991年加入力拓集团，之后升任力拓旗下最大的产品集团——铁矿石集团的负责人。从2009年起，我还担任力拓集团的董事。尽管我在管理铁矿石公司时因纪律严明、责任感强而赢得声誉，但董事会请我担任集团首席执行官的消息还是令一些人大吃一惊。当时我已经63岁，在年龄方面有点超出了这个职位的要求。

同时，作为市值约500亿美元的世界第二大矿业公司，力拓集团没有CEO任期内换帅的传统。但董事们已经意识到，力拓集团迷失了方向。21世纪前10年，由于中国快速发展的刺激，力拓经历了历史上一次最大的商品繁荣。其间，几乎所有的大型矿业公司都在疯狂扩张中犯了错，而力拓向来以资金配置见长，因此这种鲁莽带来的打击尤为沉重。我们在繁荣时期的两次收购损失数十亿美元，2012年公司通报了25年来的首次净亏损。那时我们花起钱来就像有一本无限额度的支票簿。说实话，我们无法承受这种方式，我知道力拓必须有所变革。

三大举措

从宏观角度来看，我接任CEO的时间点很有意思。未来几十年，世界各地将有数亿人从农村进入城市寻求更好的生活，届时他们的智能手机、汽车、房子和其他生活用品都倚赖矿石提取物和金属。世界的发展离不开矿业。但我认为未来行业竞争会更加激烈，突然的需求变化和价格波动将更加频繁，整个行业变得高周期化。中国国家主席习近平将这一现象称为“新常态”，每个人都应为之做好准备。

为确保力拓在这种动荡环境下取得成功，我需要让它重新符合核心资产负债表的要求，使它回到适度持续发展的路径上。在任何市场环境下，财务纪律和可靠的风险管控都是重要原则，而在价格趋向暴涨暴跌的高周期化市场中，它们绝对是核心问题。

我和首席财务官克里斯·林奇（Chris Lynch）决定聚焦三项措施：第一，我会在做投资决定时更加谨慎，以保证只有最好的项目获得资金。第二，我将运营整个组织的目的转为获取现金，对于力拓这种规模庞大而复杂的公司来说，这非比寻常，并且我把提升股东权益看得高于一切。第三，通过对集团压缩成本、退出现有业务和合理运用劳动力驱动组织提升效率。与此同时，我将继续在创新方面的投资，借鉴其他行业好的做法，利用新技术充分提升效率。

制衡投资

这不是我第一次临危受命了。我的父亲曾经是一名邮政局长，后来成为澳大利亚联邦政府的一名主管官员。他在我15岁时去世了，所以我不得不在很小的时候就管理家庭财务。20世纪80年代，通用汽车澳大利亚分部在巨额债务、市场份额丧失和产能过剩中苦苦挣扎，我曾带领团队对其进行了彻底改革。在汽车行业的工作经历（我也曾供职于尼桑）不仅让我学到了不屈不挠的精神，还知道了如何使企业高效运转、如何使其真正具有竞争力、供应链如何运作、如何培养创新能力，以及顾客（而非产品）始终是第一位的。

与投资委员会开会是我就任CEO当天的第一个会议安排，他们将决定是否以及如何花费数亿，也可能是数十亿美元的经费。这个委员会应该在投资前评估所有项目，而当时它几乎批准了所有的项目。其实，公司中层的专家们才是真正懂得项目是如何运行的人。他们了解地质、水文、岩土、市场、财务以及合资公司关系等情况，然而却被忽略了。

我迅速意识到公司内部的制衡机制需要加强，这曾经是力拓集团的核心竞争力。我做的第一件事就是叫停过多的高层授权。我希望项目直接负责人有更多的权力做决定，投资委员会应作为最终保障，而不是唯一保障。同时我决定大幅度提升新项目投资的门槛。在繁荣时期，几乎每一个净现值为正值的项目都给开了绿灯。我们发布了一个大胆的声明：在我的领导下，只有内部收益率达到或超过15%的项目才能放行。

我的想法是：好的项目就是好的项目。那些边缘项目需要人们更多的努力才能勉强及格，它们耗尽人们的预期。泡沫时期，虚高的价格能够隐藏许多问题，但当泡沫破裂，这些问题显露无疑。克里斯和我认为，把15%的内部收益率作为标准，可以刷掉边缘项目，聚焦优质项目。因此，新项目经费从原来最高时的176亿美元下降到2015年的50亿美元。

“现金不会撒谎”

接着我把改革转向力拓集团的会计问题。在我担任CEO之前的一些年里，公司把盈利作为重点。我信奉一句谚语：“现金不会说谎，它要么在那里，要么不在”。如今会计规则变了很多，收益已不再能反映公司的表现。有人告诉我，对于我们这种规模庞大复杂的公司，现金管理是不可能的，但我坚持我的立场。借鉴早期管理家庭财务的经验，我总结了一套类似的家庭经济学：如果你屋顶上有个洞，你就会用原本打算去买西装的钱去修补屋顶。

在我们2015年的年会上，一位股东评论说，“现金”这个词在年报中被提及24次，这对我来说就是成功。

我还决定对发布业绩预测进行调整，从季度改为月度。一直以来，我们的做法就像盯着后视镜开车。反对的人称预测中变数太多。于是我亲自重新查看，逐行仔细检查各种投入成本。现在我们每月的预测错误率控制在5%左右，已经足够精确了。

我们重新强调责任，要求力拓集团6万名员工拥有“主人翁精神”，让他们把自身利益和股东利益紧密联系在一起，而不是仅仅关注资产负债表。事实上，38%的员工已经拥有了公司股份，在这种情况下，力拓员工要具备“主人翁精神”并非难事。

我和员工们都很清楚，股东回报是力拓的第一要务。有时我被问到为何不把安全或环境放在第一位。安全问题当然是重中之重，众所周知，一个强有力而持续的安全纪录是获得回报的关键。但我希望员工们明白，“我们是来赚钱的”这句话并不难于启齿，这就是我们作为企业的宗旨。这听起来是个相当简单的文化变革，但对于像力拓这样庞大的集团来说，需要巨大的思维转变。

当然，和其他所有矿业公司一样，我们受到来自非政府组织、工会和其他利益相关者的密切关注，它们有时对力拓的环境影响、工人的人身安全、社区关系以及其他一些问题表示关心。力拓欢迎它们的监督，在公司我们形成保护内部举报人的文化，因为我们有能力且必须做得更好。与此同时，我们的安全纪录是140年来最好。在过去5年中我们减少了21%的温室气体排放。尽管力拓极大地削减了其他生意，但我们的全球社区支出几乎没有减少。力拓还一直致力于使采矿变得更加安全、清洁和可持续。

效率至上

在进行这些调整期间，我拜访了集团的前两任董事长，向他们请教力拓发展至今的历史背景，想借此了解公司会计和资本性开支设立的原因和过程，以确定我在遵循那些使力拓成功的原则。这些导师给了我信心，让我感觉自己选择了正确的道路。

为了追求效率，我不得不做出一些艰难的决定。我们大幅裁员，包括裁掉了集团总部超过一半的员工，我们还削减了所有业务的开支。许多决定是痛苦的，但又都是必要的。当我接手公司时，我们的目标是减少30亿美元的成本。最近，我们宣布公司已经节省了55亿美元，并且我们仍在继续。

鉴于恢复业务纪律的迫切性，我不得不在创新方面小心投资，投资那些能保证我们有光明未来的创新，而且我也没有切断外延式增长机会。但是最令我兴奋的是用技术来提高我们的生产力。

发力“未来矿业”

我努力使高层领导团队放眼身边的广阔世界，以确保我们不会遗漏矿业以外的最佳实践。2005年，当我管理铁矿石产品项目组时，我带领团队去美国自驾游了一趟，其间特意没有访问任何矿业公司。

在斯坦福大学，我们看到无人驾驶农耕拖拉机的研发项目，汽车业经验让我知道自动化的力量。力拓集团现在有一个“未来矿业”（mine of the future）项目,这个项目中的66辆无人驾驶卡车已经运输了4亿吨的原料，每一辆卡车重达350吨，和一座房子的大小相当，单是轮胎就超过6英尺高。这些卡车让我们的运营效率更高。事实上，自动化车队要比有人驾驶的卡车表现更好，平均提高12%的效率，主要原因是自动化车队不存在休息、旷工和换班之类的问题。自动卡车在我们的矿山中进进出出，预示着矿业的未来。

当时，在斯伦贝谢（Schlumberger）公司我们看到该公司油气平台实现远程操控。如今，我们通过位于澳大利亚珀斯的远程操作中心，实时管理着15座铁矿山、1700公里铁路、4个港口、3座发电站以及其他各类设施。这个远程操作中心与空中交通管制中心相似（但它要大得多），使得我们可以招募那些不愿去偏远矿区居住的人才。更重要的是，它帮助我们优化运营。我们已经获得相关知识产权，这使我们领先竞争对手10年。

在我上任3年后，这些变化开始结出硕果。现在，我们拥有矿业领域表现最好的资产负债表之一。最重要的是，我们的净负债从2013年6月的221亿美元减少到2014年12月的125亿美元。最近几年，中国和其他发展中国家的需求持续疲软，但是大规模和高效率使我们能够作为一个低成本生产商参与竞争，帮助我们在通货紧缩压力下维持甚至获得更多的市场份额。截至2015年上半年，我们6个月的基本盈利是所有采矿公司中最高的。

当然，你不能在短短3年内真正使公司转亏为盈，仍有许多工作要做。我觉得CEO工作的秘诀是在多大程度上倚赖他或她的团队。我不在矿上挖矿、不在冶炼厂生产铝，我坐在办公桌后，花时间管理公司的业务，并领导整个集团。我的执行委员会由一群聪明人组成，他们每天做出的决定为公司创造价值。强大的领导力源于将权力分给各个团队。

从唯农论末期开始，力拓集团从地下挖掘出来的材料已经释放出无尽的价值，并将继续创造价值，我们会为全球经济添砖加瓦。我希望当我离开力拓时，能把一个更强大的公司传给我的继任者。（廖琦菁 | 译   蒋荟蓉 | 校   李剑 | 编辑）