组织发展 不同时期需要不同结构

组织发展的“跟风”运动

管理学大发展的三个时间段，正是两次世界大战的前中后三个时期。三个时间段也正是见证了当代三大“流行性”组织架构的确立过程，也就是官僚制组织、事业部制和当下扁平化等新兴组织。组织发展是跟风运动，而且像流行病一样。企业主对新兴组织的好奇和仿造不亚于任何一次流行瘟疫。

第一阶段层级官僚制组织从提出到实现经历了很短暂的时间，但是一直影响到现在。尤其是物流和汽车行业。现在的汽车和当年福特的汽车基本没有超越性的创新，笔者当时在汽车企业做咨询的时候，很多人对这句话持有否定的态度。汽车行业内创新的确很显著，但是在全行业下，相比与互联网和科技类行业，汽车行业的整体创新能力相对缓慢很多。因此现在很多汽车企业也像组织活化石一样，依然保留了大部分层级官僚制的特征。

第二阶段是事业部制的变革，1924年通用公司确立事业部制后，各大型企业纷纷效仿。学习最彻底的莫过于日本企业。1933年，松下公司在松下幸之助的主导下，进行按照产品门类划分三个事业部，由此成功地向大型现代企业迈进。而日本企业则在这一刻奠定了快速发展的奇迹，至今日本企业尤其大型企业普遍采取的内部组织事业部制度，在全球化扩大规模，灵活适应市场，多元化经营等方面起到了决定性作用，并对世界各国的企业经营管理产生了深刻影响。

第三阶段就是当下。“去中心化”“扁平组织”等组织发展论调此起彼伏。一方面要求“简单”，另一方面要求“创新”。基业长青的世界级企业，与百年前组织设置几乎完全不一样，所以“没有成功的企业,只有时代的企业”。当下的新兴组织理论的核心任务是解决三个问题：一个是组织灵活性，另一个是激励性，再就是创新性。当下的互联网世界每一天都在经历巨大的变革，过去的组织形式难以适应快速变化的市场环境。2015年2月2日，百度创始人、CEO李彦宏发出内部邮件，宣布将百度现有业务群组和事业部整合为三大事业群组：移动服务事业群组、新兴业务事业群组、搜索业务群组。此次调整减少了业务群组和事业群数量，开始走向整合和聚焦。很多人在提“生态型组织”，管理学中生态型组织是属于弹性结构的一种,其基本特性是流动性大,规章很少,鼓励员工组成工作小组工作及大幅度的分权。

环境越动态，组织结构越有机化

为什么这三个时期引发了组织设置的大变革？当我们分析环境和组织演变时，可以管中窥豹得出结论：环境越动态，组织结构越有机化。这三个时期恰好处于战争的间隙，是大规模化，竞争与发展的黄金时期。而企业管理的最高境界是有机化管理，此时的企业有秩序却不僵化，各个系统之间有分工、有合作，处于有机的和谐状态。很多流程、标准、制度、技能都是自动化的，无需控制而自然遵守规律，这是长期管理、培训、磨合后达到的高级状态。好比军队，在和平时期，军队往往是高度官僚化的机构，强调计划、标准化、规范化，尤其的纪律的要求，达到精益求精的地步。而一旦开启战争模式，至少是在现代战场上，灵活性与机动性的要求反而出现最大。很多战役的战略由高层制定，战术层面基本都是由前线的指挥官完全授权决定。最典型的应该就是游击战争，在动态环境多变，因素变量较多的情况下，对环境的识别、判断、组织、变化、应对等一系列的管理行为进行对环境的快速响应。

组织发展不同时期，其有效性评估方式侧重点是不同

传统的官僚制的组织形态，评估方式是从管理层级和管理幅度入手，侧重于专业分工和职能权限的划分。在传统官僚制组织中，随着规模的扩大和技术的升级，与组织设计因素存在如下的规律：

高层管理者的控制幅度越来越大

中层管理者的控制幅度越来越小

管理者与非管理者的比例越来越高，而且对管理者的素质要求越来越高

职能人员对业务人员比例明显升高

在生产系统中，管理层级增加

一线主管的管理幅度是最大的

官僚制组织的评估也就从这些基本规律中寻找评估点。在大小、高低中寻找合适的值来进行行业的外部比对和内部分工协作的切合分析，形成企业组织评估的共性。

随着财务管理及绩效管理的兴起，对于大型的组织评估也有了突破性的发展，美国当代的经济学家和社会心理学家斯坦利·西肖尔在1965年发表的论文“组织效能评价标准”在企业管理领域得到很大重视。论文将衡量企业组织效能（Organizational effectiveness）的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔型的层次结构，从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。

斯坦利模型终归是目标评价模型，对于事业部制组织有着很好的适应性。而且从多重的目标管理体系中衡量各个层级的组织有效性。每一个组织目标不是单一性的，必须权衡众多目标的价值。对各种衡量标准以什么方式综合起来才能形成对经营状况的全面评价，需要一种模式。

在复杂多变的组织架构，分子公司与事业部甚至出现了矩阵等混合制的时候，评估的维度也从单一走向了多元。很多咨询公司在组织设计项目中创造了组织评估维度，一般情况都是在传统的管理学书籍中找到相应的维度，比如法人治理结构、计划、领导、组织、沟通和控制等。

问卷法与定性分析结合，形成评估结果已经是现在组织有效性的主流评价方式。笔者曾在一次电商升级的服装企业里组织项目咨询时，引入了价值链评估方式，得到了客户的认可。也成功的识别出组织有效提升的方向。价值链分析法本身也是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。组织职责通过价值链分析法可以深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时组织发展奠定了基础。

“方面-维度-变量”的组织效能评估仪表盘

对于大型集团企业以及新兴快速发展行业的组织架构里，复杂程度以及变化程度等同时考验着组织有效性模型的合理性。因此综合维度的组织评估模型就千呼万唤始出来，笔者认为组织有效性评估应该以“不变应万变”，“回归本质”。组织是管理学中较早出现的名词，关于组织在经典管理学中的定义主要有四个部分： ( 1 )是社会实体；( 2 )有确定的目标；( 3 )有精心设计的结构和协调的活动性系统；( 4 )与外部环境相联系。笔者凭借多年组织发展咨询的经验，从组织的内部、外部、柔性和刚性四个方面，提出“组织有效性评估仪表盘”，完整的评估当下发展中的组织有效性。

组织的内部、外部、柔性和刚性四个方面。两两交叉进而形成二级四个维度，即执行、适应、协同和控制。再细化为八大变量。从而完整的形成“方面-维度-变量”整体评估模型。在此模型的基础上，建立相关评估细项，来阐释四方面四维度和八变量，定性定量评估完毕，便可以画出组织效能评估结果的态势图。

组织的有效性理论，从某种意义上讲，是一种衡量组织效能的理论。在不同的时期，对组织的有效性有不同的理解。从早期传统的组织有效性观点到现代组织有效性观点发展来看，是一个从组织的单一目标或职能，如获得最大利润、提供有效服务、提高产品产量、等方面来衡量到多方面、综合评价的发展过程。每一次企业大发展时期都会迎来新的变革、新的模式。因此，把握组织有效性评估，从企业计划发展、改进和加强那些促进组织战略、结构和流程的实现，使组织发展成为区别于其他职能，来推动企业变革和改进。

作者：白睿（北京众达朴信管理咨询有限公司合伙人）