案例 | 王健林小目标之外的大梦想

在BAT等互联网企业夺走了大多数媒体的聚光灯时，万达集团却一直以“巨无霸”的姿态维护着传统企业的尊严。万达掌门人王健林更是力压马云与李嘉诚稳居亚洲首富。之前王健林的“一亿元小目标”风靡互联网，那么王健林的大梦想会是什么？

除了小目标，王健林还有个大梦想。

这个大梦想就是在2020年，万达资产达到2000亿美元，市值达到2000亿美元，收入1000亿美元，净利润达到100亿美元，30%以上的收入来自海外。

在剩余不到四年的时间里，万达如何实现这个看似极其宏大的目标？

回首万达过去的三次转型，从偏居一隅的小房地产商放眼全国，再转向商业地产，而后进军文化产业，其自我更新与颠覆的速度，就像万达广场的建造速度一样迅猛。而每一次转型，不亚于一次自我革命。

在王健林的第四次转型规划中，他要将万达集团由一家房地产企业彻底转型为一家现代服务型企业，形成商业、文旅、金融、电商规模相当的四大板块。

王健林实现大梦想的信心可能正是源于浩浩荡荡第四次战略转型。

伴随着中国深化改革和经济转型的进程，总是能抓住政策红利与市场红利的王健林，能带领万达集团实现这个梦想吗？

 从重公司向轻公司转型

借助中国房地产“黄金十年”的浪潮，万达跻身于中国民营企业前列。截至2015年底，万达广场在全国已开业达133家，年销售额达1500亿元。

2015年，万达地产业务的利润是238亿元，依然是万达业务的绝对重心。但地产业无法回避的问题在于其模式过于沉重，这是一个严重依赖资金驱动的行业。

2016年1月14日，万达商业地产宣布，与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司签署框架协议，四机构将出资240亿元人民币，建设约20座万达广场，万达“机构出资、我建广场”的轻资产运营模式正式启动。

王健林明确在用自有资金投资持有万达广场这种重资产模式以外，必须推轻资产模式。即万达出品牌，负责设计、建造、招商、运营，投资方出资，资产归投资方，万达与投资方从净租金收益中分成，投资者占七成，万达占三成。这种分成比例在世界商业领域很罕见，一般做品牌管理，分成最多15%-20%，但机构仍趋之若鹜，足以见得万达品牌的价值。

最近几年，来自一线城市的增长逐渐放缓，来自三、四线城市的增长却急速提升。这些地区的中高端消费需求被长期抑制，万达相对当地传统购物中心显示出的强大竞争优势，将在一定程度上释放三、四线城市中高端消费潜力。

万达采取轻资产化运营策略，正是看到了中国商业地产的重要拐点正在形成：市场竞争核心由开发层面，转向运营层面。

未来，在万达的布局计划完成之后，一张遍及中国中等规模以上城市的商贸网络将会形成。由一线城市沉淀而来的中高端商品流通体系、先进的体验式消费体系，将第一次覆盖到数量众多的三、四线城市。

尽快以轻资产模式全方位布局，利用其品牌优势和规模优势迅速占领三、四线城市市场，就成为了万达的核心目标。

同时，为了配合向轻资产转型的调整，万达集团也正在通过对商管系统的人事任命及架构调整，强化万达集团商管运营中心的地位，弱化项目部门。

把地产做轻，可以说是万达进行未来转型的基础，这让万达可以将弹药腾挪到更具战略价值的领域。

全产业链打造影视帝国

带领万达集团向文化产业转型，是王健林由来已久的目标，万达院线被认为是万达宣布第四次转型后的第一张王牌。

不同于华谊兄弟、光线传媒等老牌影业公司从内容制作入手，万达电影产业在万达集团强大的商业地产资源基础上发展起来。

最初，万达曾寻求与广电集团合作，但由于政策影响，最终都未能达成。2005年，万达决定自己成立万达院线，这成为影业布局的切入口。

背靠万达商业地产的租金优势和运营能力，万达院线的发展持续加速。根据万达院线最新公布的半年报，2016年上半年的营收就实现57.22亿元，同比增长64.12％。硬件方面，六年间万达院线银幕数翻了4倍达2789块，拥有的电影院数量，由2010年的52家增长至2016年上半年的320家。

拥有了线下资源，万达再进行上游的投资、制作和发行。在2011年以26亿美元将美国第二大院线AMC收入旗下之后，从2015年开始，万达在全球影视行业的资产并购非常进取。

万达院线先是斥资22亿元收购拥有澳大利亚和新西兰52家电影院的澳洲第二大院线Hoyts；2016年，万达以35亿美元并购传奇影业，AMC以9.21亿英镑并购欧洲第一大院线Odeon&UCI；2016年3月，AMC再以11亿美元并购美国第四大院线Carmike，二者一共663家电影院，8380块屏幕使得AMC成为了全球最大的电影院线。

前不久传闻的收购派拉蒙遭拒之后，现在万达集团又与索尼正完成一笔重大影片融资交易，两家公司正在达成电影联盟。

在上游和下游的布局完成之后，万达又开始布局产业链的中游。万达影业在2014年联合国内另外三大院线大地时代电影发行、广州金逸影视传媒与横店电影院线，以共同投资的方式成立五洲电影发行有限公司。2015年，五洲电影一共发行16部电影，占国内电影市场份额的24％，排在国内民营电影发行公司首位。

除此之外，万达一直在大肆的收购电影业相关的公司，其中包括以以2.8亿美元的交易价格收购时光网，并在2016年并购好莱坞电影娱乐整合营销公司PropagandaGEM，涉足电影的投资宣发业务与整合营销业务。

以拥有大量电影院的万达院线做基石，从下游往上游布局整个影视行业产业链，构成了万达电影产业发展的特殊路径，万达打造世界级综合性电影公司的野心也从历史和近期的并购中彰显。

今年5月，万达集团对旗下分散的影业资源启动重组，欲将万达影业、互爱互动以及包含传奇影业的青岛影投，打包进万达院线进行整合。如果万达影业和万达院线整合完成，将形成万达整个影视生态链的闭环。

尽管由于监管政策缩紧，万达院线中止了这项资产重组，但这并不意味着王健林改变了打造世界级影视巨无霸的计划。以万达内部的说法，王健林的做法，是“以退为进”。

以“万达城”布局文化旅游

伴随着产业的转型升级以及中国旅游消费市场的高速发展，文化旅游需求进入集中大爆发阶段，越来越多的房产企业把投资重点瞄向了文旅项目。

王健林不止一次强调文化旅游产业的重要性。

早在2011年十七届六中全会上，“把文化产业做成支柱产业”和“文化强国”两个口号，让很多人看到了这个产业未来广阔的市场空间。而在这之前，王健林就已经开始对文旅产业进行大规模的投资。

武汉万达中央文化区夜景

2012年，万达在武汉投资建设了中央文化区，仅汉秀和电影乐园的投入就达到80亿元，成为了新中国成立以来最大的单个文化产业项目；2015年，万达同样长周期、重金投入的长白山国际旅游度假区和西双版纳国际度假区开业迎客。

今年上海迪士尼乐园开园以来，王健林多次发声，要让“上海迪士尼20年之内盈不了利”。这句话的背景是，万达总投资近700亿元、建设两年多的文化旅游城项目南昌和合肥万达城项目开业或即将开业。

建成的万达城除了包括以商业为核心的万达茂，还有大型室内外主题乐园、舞台秀、酒吧群、酒店群等连接在一起的旅游、休闲、购物综合体，这些在体量投资成本上都远远大于万达茂，是一个大型商业文化购物公园的概念，也是万达第四代产品的核心。

从万达文旅城目前的布局来看，王健林试图以本土和数量优势“包围”上海迪士尼，其目标是2020年之前成为全球最大的旅游企业，年收入达到1000亿美元。

万达电商与金融集团

如果将发展文化产业看作是万达的第三次转型的核心，强力推进互联网金融将成为万达第四次转型的重中之重。随着文旅板块已经发展得风生水起，万达金融板块的最新蓝图也首次进入了公众视线中。

在今年的第十届万达商业年会上，与以往不同的是，这场主角本是实体商业的集会，万达金融集团旗下包括快钱、万达网络信贷、万达财富、万达征信、百年人寿等金融机构成员都悉数亮相。

早在今年年初，王健林在香港亚洲金融论坛上描绘了万达庞大的互联网金融“版图”，其中包括万达旗下的大数据应用、征信、网络信贷、移动支付和飞凡卡五个业务板块。这是万达首次对外全面公开网络金融O2O战略。

看来之前收购快钱的举动，是万达早已在为自己打造网络金融打造移动支付平台。

王健林确实看到了实体商业的窘境，但他并不相信线上最终会取代线下，但纳入线上服务来改善用户体验，确实是实体商业的出路。

一开始，万达定位的电商计划就与阿里巴巴、京东有着本质不同。在阿里、京东已然形成了稳定的市场格局后，王健林并不愿意再去淌这道浑水。

在万达的生态观念中，它不需要再造淘宝或京东，它所需要做的就是为实体产业的经营者和消费者去搭建一个全方位的开放平台。依托互联网技术和思维，连通多个业态领域，打造一个实体经济下的互联网化经营生态圈。万达电商实质就是一个专为实体经济服务的网络平台。

起初，王健林对万达电子商务的勾勒极为粗线条，这种对电子商务的简单认知，直接导致了万达第一次电商试水的失败。2013年底，花了数亿巨资堆砌起来的首款产品“万汇网”及其APP，几乎无人问津，甚至被人调侃像是计算机专业学生的毕业作品。

在2014年12月万达商业赴港上市的前4个月，万达、腾讯、百度走到了一起。这个被称为“腾百万”的组合签署了战略合作意向协议，并成立合资公司上海新飞凡电子商务有限公司。按照当时的蓝图，这三家巨头将把各自会员打通，建立通用积分联盟、大数据融合，以期将腾讯、百度的会员导流过来形成一个庞大的生态圈来做电商业务。但两年后，三家公司悄无声息的结束了这次合作。

经过两年多时间磨合后，万达内部形成共识，把网络平台发展方向锁定在做互联网金融。之后万达电商被划归到万达金融集团体系，万达电商有了一个新方向：互联网金融。

不可忽视的是，万达之所以涉及金融更重要的底牌在于，无处不在的万达广场2015年人流量为20亿人次，聚合的个人消费数据有近8亿人。

按照王健林的设想，万达线上线下资源的融合布局，将主要聚焦于两方面，第一是增加线下消费者的体验感和黏性，第二是摸索出互联网金融的大方向。

可以看出，这些金融产品的方向都为“互联网+消费体验+金融体验”，这也是王健林为万达金融集团今后的定位，而王健林也正计划着将万达庞大的商业地产资源转化为金融业务资源。

消费升级下的万达生态圈

作为中国最早参与足球事业的民营企业家之一，王健林阔别足坛多年，最近又强势回归。

不久前，万达先以5000万欧元收购了马德里竞技足球俱乐部20%的股权，又花6.82亿欧元收购了和盈方体育68.2%的股权，王健林直言，足球并不是一项赚钱的生意，但即便面对亏损，也要在这个时间点加大对足球产业的投资，因为这和整个产业在政策层面的调整密不可分：如今在中国，足球已经被赋予了一项新的使命，成为政治经济体制改革的突破口。

这是王健林一直以来的投资思维。实际上，王健林也从来丝毫不掩饰万达寻求政府支持的事实。他多次在讲话中提及，万达的转型与中国经济战略一致。

不管是迅速向三四线城市渗透的万达广场，还是重金布局文旅与电影产业，万达转型所处的背景是在消费升级需求背景下的转型中国。整个中国经济正在经历转型，其主要目标是实现基于国内消费的增长，消费升级已经成为未来经济发展的大趋势。

同万达一样，阿里已经打通了影业、视频、音乐、体育、游戏等文娱板块，也将在健康和快乐两个目标发力，马云建立了一个以互联网为基础的生态圈，王健林试图建立的则是一个以生活消费为基础的超级商业生态圈。

这些文化、体育、旅游和电商、金融的布局一起，基本形成了一个与生活消费相关的具有协同效应的生态闭环。

王健林构建的这个生态圈，虽然是以中国庞大的消费市场为基础，但绝不仅仅局限于中国市场。近年来，万达在国际市场上完成的一系列高难度国际并购，充分证明万达的雄心。

当然，王健林这两年的压力依然不小。万达商业9月20日从香港交易所退市，如何在既定时间内获得监管部门批准让公司顺利回归A股，将成为王健林未来两年最大的难题，也是他能否完成梦想的关键。