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不盯着客户口袋里的钱,才能把钱赚进自已口袋,任正非女儿:3年从士兵到将军不是神话

不盯着客户口袋里的钱,才能把钱赚进自已口袋,任正非女儿:3年从士兵到将军不是神话

一进 9 月,各大企业开始在知名高校 “ 收割 ” 日子也到了,不过今年与往年各大互联网公司 晒薪水不同的是,刷爆朋友圈的却是华为的 “ 情怀 ” 和孟晚舟招聘会上飞出的 “ 金句 ” 。

9 月 26 日、 28 日,华为在清华和北大连开两场 2017 年校招宣讲会,出乎意料的是这两场校招宣讲,华为派出的常务董事、 CFO 孟晚舟,这种规格在校招中并不多见,孟的另外一个身份,她还是华为创始人任正非的女儿。

华为这几年在全球招募了 700 多名顶级科学家加盟,而自身的人才培养机制又足够健康,内部的技术专家和优秀管理人才又灿若星辰,而这次又在中国顶级学府北大、清华拉开如此阵势,是要把中国最顶级的人才都网罗在帐下?

事实上,在刀客看来,近三十年间,华为之所有能迅速成为 ICT 领域的引领者,最成功之处正是在于其内部的人才培养和管理机制,摆脱了传统企业的积弊,从而形成了一套自我成长又足够开放,充满活力的人才储备体系。

在北大和清华, 孟晚舟又是用什么打动北大、清华的学子们的呢?

一、改变世界的从来都是年轻人

孟晚舟在两场演讲中说,每一代人都对下一代人有或多或少的看不惯,比如美国二战后“婴儿潮”,被称为垮掉的一代。正是这垮掉的一代,改变着科技史的进程!让我们看看垮掉的一代里面都有谁? 比尔·盖茨、乔布斯!

今天,还有扎克伯格、马斯克也在改变着世界。

钱学森 28 岁时就已经是世界知名的空气动力学家,牛顿 22 岁就奠定了微积分的理论基础;爱因斯坦提出相对论时仅 26 岁。

改变世界的从来都是年轻人!

“ 70 后觉得 80 后‘不靠谱 ’ ; 80 后认为 90 后‘非主流 ’ ; 90 后认为 00 后‘二次元 ’ 。每一个时代都有鲜明的特点,每一代人也都有自己的价值观和世界观。华为尊重个体差异,不统一思想,只为共同的目标而群体奋斗!我们认为, 90 后不仅不是非主流,而是我们这个时代的弄潮儿!” 孟晚舟说出华为对 90 后的看法,在中国企业中并不多见,而正是对年轻一代的客观认为,保证了华为在人才储备方面保持了足够的活力。

现在的华为, 60% 的部门经理是 85 后, 41% 的国家(分公司、代表处)总经理是 80 后。 孟晚舟说,“ 我们还有 80 后的地区部总裁。在华为, 3 年,从士兵到将军,不是神话。 ”

之所以年轻人能在华为迅速成为主力军,或者说成为华为眼中的将军,一是源于华为对人才的培养机制,“华为在实战中选拔人才,通过训战结合培养人才。华为的英雄都是在泥沆中摸爬滚打打出来的。” 孟晚舟将这种机制和体系解释为“华为用最优秀的人,培养更优秀的人。华为的培训体系十分完善。新员工培训,帮助你理解公司、快速融入;优秀员工,战略预备队培训,循环积累专业能力;初级、中级管理者,通过干部发展项目,完成管理者的转身;还有高级管理者,通过研讨班提升视野,理解战略、践行核心价值观。”

而另外一个原因,则是由于华为对传统企业管理体系进行了适当的创新,华为任正非曾在内部会议上表示,“逐步把人岗匹配和以岗定级解耦,不完全紧密连在一起,我们在前线的作战部队还会得到一些好处。”

这种好处在于,“让一些有统兵经验的人上来,几个人组成一个连队,配一个‘少将连长 ’ 。所以权力下放是时代给我们的压力,如果继续中央集权,既要承担责任,也做不好。淘汰末位主官,给优秀苗子晋升机会。”

得益于这种体制的创新,未来十年,任正非表示,“如果有一万个‘少将连长 ’ ,我们就一定会胜利。”

二、华为的人才观:英雄不问出处,出处不如聚处

华为内部的考核,一直是以责任结果为向导,对于这种看似平常的考评方式, 孟晚舟解释为华为的人才观。

打开组织边界 :炸开人才金字塔尖。传统战争,是机械化集团军作战。现代战争却是“班长的战争”,华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型,让听得见炮声的人呼唤炮火。随着华为的组织结构变革的深入,“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径,以及更高效的炮火支援。

跨越专业边界 :人才循环流动。未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上,因此,我们也在培养跨界的人才。在华为,我们在人才培养机制是“打破专业界限”, “打破岗位界限”,通过人才的有序流动,跨岗轮换,培养面向未来的“之”字形人才。

突破发展边界 :以责任结果为导向。不拼爹,不拼妈,一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准,只以责任结果贡献为考核标准。

从这个人才观我们可以看到,华为对组织体系和人力资源体系的变革,力图打破经典企业管理理论的各种专业和组织限制,以保持组织的活力和人才的合理流动,为企业不断增长的业务提供足够多的技术和人才。

得益于这种体制和组织结构的创新,华为一直保持着业界最大的人才资源。不仅如此,近三年,华为吸引了全球 700 多名顶级科学家加盟,华为与全球逾百所高校及研究机构合作,与 2 位诺贝尔获得者、 100 多位院士、数千名学者同行。这就形成了华为人才的独特生态,渴望人才,但华为一直不缺的就是人才。

对于新入职场的年轻人而言,正如 孟晚舟所言,“与牛人一起共事,你也可以成长为牛人!”

“华为把人才放到全球平台去打磨,金子折射阳光的机会就大了。” 孟晚舟说,这足以打动任何有志于成就一番事业的年轻人,人才观和平台的全球化视野,确实决定了一个人的成长速度。

而现在的华为,更加紧迫和伟大的理想,是培养一支能引导世界的领袖群体。

任正非讲,“每个人都要选择适合自己发展的方向,有些人是专家,有些人是跨专业的综合人才……。高级干部一定要仰望星空,才能牵引公司走向未来。”

“五年后,我们就要引领世界了,但现在居然还没有一个领袖群。领袖在走向高位前,就已经完成了当领袖的准备。”

三、华为的价值观:以客户为中心

“以客户为中心”许多企业都在讲,但真正做得好的,放眼全球,为数不多,华为是为数不多中的一个把价值观变成商业现实的企业。

华为是如何做到这点的?正如 孟晚舟在北大、清华的演讲中所言,“ 2011 年,日本 9 级地震,引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时,华为选择了留下来。地震后一周,我从香港飞到日本,整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会,余震刚来时,大家脸色刹变,到后面就习以为常了。与此同时,华为的工程师穿着防护服,走向福岛,抢修通信设备。 勇敢并不是不害怕,而是心中有信念 。”

“在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户,不放弃客户,不盯着客户口袋里的钱,才能把钱赚进自已的口袋!”

“华为在大机会时代,拒绝机会主义,始终聚焦管道战略。过去 28 年来,华为抵抗住了很多‘赚快钱 ’ 的诱惑,拒绝今天的快钱,才能持续赚到钱。”

事实上,以客户为中心,不仅仅表现在服务层面和交付过程中,在华为,更深层的价值体现在了产品和研发,立足于解决用户和未来用户的利益上。

任正非对一价值的要求更为直接,“时代要求我们更往前走一步,研发要进一步提高对客户需求的敏感度。我们的组织建设能否从以技术分类,走向面向客户、面向需求集合。我们要思考如何把希望变成现实,如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来,从而来满足客户需求。”

而以客户为中心的价值观,成就了华为的今天,也在成就着华为的明天。“以客户为中心;坚持艰苦奋斗;聚焦主航道;保持战略投入;开放式创新;坚持利益分享机制;这些都将支撑华为持续成长。”

这种战略自信,不是每个企业都有的,而在 孟晚舟们看来,“ 除了胜利,我们别无选择!

文章来源:创业邦
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