企业基因注定做不了，你就不做了？

有关企业文化的讨论一直都是非常有意思的话题。一个企业能不能成功做好一件事情，业内常常会判断称这家企业有没有“基因”。

关于“企业基因”的说辞，其实最早是由美国管理大师、密西根大学商学院教授Noel Tichy提出的，他把企业比喻为一种活的非自然生物体，与生物一样有自己的遗传基因。正是这个基因，决定了企业的基本稳定形态和发展、乃至变异的种种特征。

而且在吴军的《浪潮之巅》之中，发现作者吴军博士在其中也一再强调“基因决定定律”——“2006年，我和李开复博士等人多次谈论科技公司的兴衰。我们一致认为一家公司的基因常常决定它今后的命运。”

根据《浪潮之巅》书中的说法，微软的基因是操作系统所以做不好互联网；雅虎没有技术基因所以做不了搜索；摩托罗拉植根于模拟通信的基因所以它在数字移动通信领域注定要失败。

不过有关“基因论”的说法有时过于放大时，往往会毫无逻辑，成为一种“虚无主义”的“算命”。

其实，与其用“基因论”来看企业能不能成事，倒不如去看企业是否存在“路径依赖”。企业的基因之所以形成，并最终对企业进行决策发生重大影响，似乎也逃不开效率。企业在进行决策时，通常会倾向于决策者过往经验所判断的更有效率的方向。而当这种效率准则被不断验证之后，这种类似于原则性的决策方式和思维行事模式就会在企业中每个人心中产生强大的惯性。

所以，在商业中，要改变一个公司的基因，最好的办法是成立一个新团队运作新项目，并将这个团队的方方面面都从原公司独立开来，尽量避免受到原公司的影响；如果公司的管理层足够包容，能够放任和允许这个团队按自己的步调发展，当这个团队最终能运营成功，他们关于效率的理解，会改变原公司其他人的看法，进而反哺和影响原公司。

看今天的企业转型案例，海尔是后者的典型案例。对海尔来说，调整组织结构是适应互联网转型的重要举措，正是如此，海尔将传统科层制转型平台型企业，成为创业的平台，这也就是海尔三化战略主题中的”企业平台化”，在这种新模式下，员工从执行者转变为创业者。

不过，苏宁易购虽然也是成立独立团队再反哺元公司的一个案例，不过总的来说，苏宁整体转型和海尔的思路依然不同，可以说是企业转型的一个特例。过去在电商圈子里，“西服电商”是苏宁最初留给外界的刻板印象，但事实上现在已经完全不是那个状态了，对于苏宁易购并没有严格的着装要求的。

所谓“西服电商”的调侃也成为了当时评论家从“基因论”、企业文化论的角度出发，去质疑苏宁能不能做好电商，能不能顺利转型的一个重要因素。

拿企业的基因来分析企业的产品开发的成败，颇有这就是命、这就是缘分的空虚与玄幻。企业基因和经营状况和穿西服还是穿T恤真的无关。

恰逢9月13日，苏宁集团副董事长孙为民在苏宁集团与长江商学院联合举办的苏宁互联网蝶变案例分享会上谈到了有关苏宁新企业文化的问题。虽然外界有关苏宁互联网转型的论述很多，但重点落在“企业文化重塑”上面还是首次。

在这次分享中，孙为民坦承，苏宁内部员工队伍正在结构变化，80后、90后员工比重增加，00后也将进入。苏宁面临中基层员工对企业转型认同感的挑战、企业受到来自互联网文化的挑战、企业发展和员工发展如何协调的挑战，而重构文化是来应对这些挑战的。

用分享上的说法来看，苏宁如今的企业使命是引领产业生态，共创品质生活。在这种文化重塑的背景之下，苏宁还展开了零售、金融、体育、文创、置业、投资六大产业的布局。

云商转型、收购国米、投资Insta360，这是苏宁这几年来最具影响力的一些动作，也最能彰显苏宁的企业新形象。苏宁的面目形象正在从过去的相对刻板，变成如今的丰富多元。

从这个点来看的话，苏宁的企业文化和基因重塑其实已经不是简单的“+互联网”概念，而是用互联网思维、技术去改造传统企业、去改造经营逻辑、商业模式、内部的治理与组织体系、去重构整个产业的价值体系，把生产、流通、消费、金融、资本融为一体。

坦率来看，今天的苏宁确实形象正在越来越多元，但在一些外部感知上，不像其他互联网公司一样给人年轻且跳跃的印象，它可能还在坚守一些“道统”。

不过，关于“术”的选择上，苏宁依旧有它自身的特点，它正在变得越来越多样和多彩。前段时间的大V网红直播，这种快速时尚的玩法，也潜移默化的体现了苏宁文化的开放和学习。

可以说，苏宁的新变化很大程度上源于苏宁文化的重塑，就像冰山，露在外面的是冰山一角，水面下的“道”才是真正起决定性作用的。

事实上也是如此，真正的挑战不在于突破基因限制，而在将“术”纳入自己的“道”。不同的企业用不同的方式创造价值，通过经营方式和模式的逐渐重塑来逐渐系统化丰富企业务，完善价值体系，而今天的苏宁恰恰是在用自己的方式来创造价值。