深度 ｜ Netflix要破的局

从一家DVD租赁服务商变身为全球视频流媒体企业的标杆，奈飞（Netflix）依靠先来者的优势暂时掌握了话语权，但面对网络视频市场的激烈撕杀和强强联合的竞争对手，现在还不到奈飞高枕无忧的时候。如何实现规模化盈利？如何进入中国这个全球最大的市场？都是奈飞接下来要破的局。

谁将成为中国的奈飞？

在视频网站持续烧钱、盈利困难的中国市场，奈飞这家早早实现盈利的美国视频流媒体成为中国视频企业的学习榜样。

2013年，凭一部精心包装的《纸牌屋》，奈飞声名鹤起，成为一家全球家喻户晓的公司，股价从2012年低谷的50美元暴涨到拆分前的700美元。截至9月16日，市值高达420亿美金。

2015年，奈飞的流媒体视频服务占据北美互联网高峰下载流量的37%，是视频网站YouTube的两倍多，远远超过苹果iTunes的音乐服务。

其2016财年第二季度财报显示，奈飞第二季度营收为21.05亿美元，但净利润仅为4076万美元，较去年同期增长54%。

虽然奈飞一直保持着盈利，但视频市场撕杀激烈，无论是购买版权还是大手笔内容自制，再加上开拓国际业务，其巨额开支已经严重影响了盈利能力。

对于一个上市公司来说，这可不是什么好事。如何实现规模化盈利，如何进入中国这个全球最大的市场，都是奈飞接下来要破的局。

奈飞的二重商业进化

1997年成立的奈飞公司，业务模式的核心只是将传统实体音像租赁店搬到了网上。

当时的江湖盟主Blockbuster通过特许经营和领先一步的数据分析消灭了一大批“门口的租碟店”，到2004年达到峰值，代表“一个时代”的Blockbuster拥有9000家店面和6万雇员。

奈飞只对Blockbuster模式作了两个改变：第一、轻资产化，无店面，网上运营；第二、邮碟到户。

不同的是，奈飞的收费是每张碟0.5美金，相比于Blockbuster平均每张5美元，优势非常明显。此举虽说在当今看来算不上什么创新模式，但依然是当年新兴行业的创业先锋。在短短几年间里，奈飞夺下Blockbuster的江湖地位，成为新盟主。尽管在此期间，Blockbuster也尝试自建了线上租碟平台，但最后都无法阻止奈飞用户的爆炸式增长。

在第一次商业进化完毕后，2006年可以称为奈飞的流媒体元年。

其实，流媒体服务也不是什么新点子。早在1995年，就有人尝试做流媒体生意。但当时的技术有限，下载速度限制了这一新商业模式的发展。

2006年，美国家庭的宽带普及率比2005年上涨了40%，达到8400万人，更重要的是，相比2005年，家庭全部年收入为4万-5万美元的家庭，宽带普及率暴增70%。

无论是租碟，还是流媒体，其实奈飞最核心的价值并无变化：内容点播。在这一点上，流媒体显然能够完胜租碟。

万事具备，东风已到。奈飞的订阅用户从2005年的420万增长到2016年的8320万。

护城河：内容＋技术

起步较早的奈飞依靠资本积累已经形成很强的竞争壁垒，但是规模优势在这个行业中却算不得是真正的护城河（因为根据巴菲特的定义，护城河是指公司持久阻挡竞争而保持长久盈利的能力）。但是在流媒体行业，技术革新飞速发展，规模优势还不足以让奈飞高枕无忧。

奈飞真正的护城河是其内容组合与深耕技术。

毋庸置疑，奈飞的内容储备十分傲人，要看完奈飞上所有的内容，7天24小时追剧也需要花费将近四年时间。

尽管比起2014年，目前奈飞的内容总量萎缩32%。2014年1月奈飞向美国用户提供6484部电影和1609部剧集，但到了2016年3月，这个数量萎缩到4335部电影和1197部剧集。

奈飞对此的解释是，他们排除了大量非独家的内容而尽量保持“队伍的纯洁性”。比如饥饿游戏系列，由于亚马逊上也有提供，所以奈飞在版权到期后没有再续期。

奈飞的策略显然不在于量而在于质，尤其是内容的独家性。这当然是一个凿护城河的思维，让上了瘾的用户根本无法变节。

另一条护城河则是技术。

虽然奈飞看起来在娱乐业，但其实它是个科技公司，业内广为流传奈飞打着灯笼开着业内顶薪到处挖IT工程师。

奈飞的技术应用本质上要解决两个问题：1、如何提升用户观看体验？2、如何在内容上投用户所好？

对于视频体验，用户最基本的需求就是高清和流畅。但更高的画质与更少的带宽往往是一个美丽的悖论。

对此，奈飞的算法小组花了四年时间来重新精细化处理，每一部片子都会得到不同的算法。这项技术可以在为用户节省20%的带宽的同时，提高画面的质量。奈飞地工程师认为，即使是同一个剧集，每一集都应该有自己的算法。

深耕自制内容

制片业不是一个可爱的行业，但美国本土用户增长放缓、国际市场开拓不利、上游内容提供商年年涨价，奈飞不得不走上自制内容这条坎坷之路。

自2012年开始，奈飞在美国本土用户的同比增长率就已经开始下降，美国的市场可能已经接近饱和，想要进一步获得新用户的成本变得非常高昂。这使奈飞不得不寻求扩张国际版图。2016年1月，奈飞已拓展到了全球130个市场。但是，它的国际化发展之路并不顺利。

例如，在拓展印度尼西亚市场时，奈飞就遭到了当地电影审查局的制裁；在韩国，本土化的内容很受欢迎，且消费者可以选择的流媒体服务很多，但奈飞网站仅提供了不到20部本土化的电视剧和电影；在墨西哥，奈飞公司遇到的最大障碍就是宽带用户很少。

处理这类棘手问题产生的成本也反映到了该公司的财务报表中。在2016年第一季度，奈飞在美国境外的运营亏损额达到了1.042亿美元，其中部分亏损来自于相对较高的市场营销费用。该财报结果还显示，奈飞在国际上平均每个用户产生的收益低于美国国内。

对于投资者而言，最好的行业就是垄断行业，垄断意味着定价权。但奈飞一直以来不敢涨价，它恰恰就是凭着价格优势灭掉了Blockbuster。另一方面，对于上游内容提供商，奈飞也没有定价权，内容价格年年涨，如果不走上制片之路，奈飞就会陷入一个死循环不可自拔。

用户增长减速，想要涨价但又不能让用户流失，只能在内容上培养用户黏度，独家自制内容几乎成为唯一的出口。

2013年，奈飞收获了约一千万新增收费用户，功劳非《纸牌屋》莫属。

近几年，奈飞在内容上的投入可谓激进。2012年，奈飞在内容上的投入大约为20亿美元，2016年则预计要投入60亿美元，其中原创内容12亿美元，而奈飞2016年的营收大约为80亿美元。2016 年奈飞计划开发600小时的原创节目，包括30部电视剧，8部电影长片等。

这同样是一个非常激进的目标。8部电影长片的体量已经可以在好莱坞成为一家中等规模的电影制片公司，30部电视剧即使每部只拍一季，也达到300集，而美国全年的电视剧产量也只是在5000集左右。

在周围，蜂拥而至的竞争者也正在试图采取同样的“流媒体+原创内容”模式：亚马逊推出了Prime Video Streaming，21世纪福克斯和康卡斯特几个传媒巨头联合推出了Hulu和Hulu Plus，HBO推出了HBO Now和HBO Go，Google有YouTube，Facebook正在招兵买马，就连Apple也正虎视眈眈。

入华猜想

目前，中国已经成为全球最大的互联网市场，拥有6.49亿网络视频用户，其中接近60%的用户使用移动终端收看视频。奈飞对中国市场的渴望很明显。

2015年，奈飞首席内容运营官Ted Sarandos在一次采访中谈到，奈飞计划独自开拓中国市场，而不与本土公司进行合作。

不过，由于中国政策的管控，奈飞若想在中国上线，需要获得至少8项运营执照，而作为一家以内容为主的海外公司，独自获得这些执照难度较大。

在此期间，市场也多次传出奈飞与中国视频公司的合作传闻，万达集团、华数、阿里巴巴、优土、乐视都曾与之传出过合作传闻，但都或被否认或未谈拢。

除了政策因素，竞争与本土化也是奈飞面临的两大问题。视频网站方面，优酷、爱奇艺、腾讯视频等众多视频网站已经奠定市场基础，而在内容制作方面，阿里、腾讯和乐视这样的巨头也都在大力布局内容产业，抢夺市场和资源。中国市场对奈飞来说也许是个坑。

结语

在乔布斯去世前，依然牵挂的是希望“重塑”和“颠覆”电视行业，打造出一种具备流传输能力的电视。这些年来，Apple TV称得上成功，但依然没能“改变游戏规则”。

投资者倒是很看好苹果收购奈飞的，这项合作一旦成功，苹果将能瞬间跳到舞台中央，成为无可置疑的业界领袖。假若拥有超过8000万的注册用户，苹果将能拓宽其生态系统中与视频播放相关的各种产品线。但这恐怖不是怀有雄心的奈飞创始人想看到的。

进入中国市场也好，与其他生态企业联姻也罢，实现规模化盈利能力是奈飞这家上市公司不得不考虑的问题。毋庸置疑，网络视频市场正在走向生态化，以优质内容催生多元化的商业模式，并以生态协作反哺内容的发展，是视频企业增强市场竞争力的重要途径。

奈飞曾经一直是中国视频企业学习的榜样，爱奇艺、乐视都曾提出要成为“中国Netflix”的构想。但这些年中国视频企业产生了一些新变化，比如乐视通过构建“内容+硬件+平台+应用”垂直整合的互联网生态系统，探索出了一条差异化的视频网站突围之路。

从长远来看，奈飞也很难突破视频网站高内容成本与高带宽成本的困境。

奈飞破局，乐视或许会是一个不错的参照。