企业管理：合伙人制度=打土豪，分田地？！

　　人民大学的包政教授写了一篇文章，讲他的老师徐昶，有一段这样写到：“徐老师最终弄明白了，企业管理的核心命题是分配，是利益的共享。一个企业乃至一个社会，如果不能与创造者共享利益，就不可能从根本上唤起全体的成员做贡献的意愿。”

　　再来说个小插曲。

　　小王和小李是大学同学，起点一致，逼格相仿，目前除了一胖一瘦的体型差异也看不出肚子之外的其他区别，当然，肚子里面的货肯定是不一样的。小王在一家大公司做经理，小李在一家小型技术类公司做总助，两人的公司背景带来的职业经历和理念差异甚远，经常撕逼，不亦乐乎，一次小型聚会又碰到一起，讨论会结束后，一群人三三两两的扯着淡，这俩同学在人群中一如既往的掐：

　　 小王：“我们公司今年营业收入超千亿了”

　　 小李：“哥做的调薪方案老大已经同意了，平均加薪10%”

　　 小王：“我们公司今天拓展海外市场”

　　 小李：“9月我们老大宣布，今年年度任务已提前完成，年底奖金预计翻番，哥请你去嗨皮。”

　　 小王：“能不能不提工资奖金那点蝇头小利呢，俗气不？”

　　 小李：“我们计划明年实施股权激励。”

　　 小王：“。。。。。。那个，尼玛，主持人还有事没有？你们聊着，我先走了啊。”

　　这个观点，我深以为然，想想有些感动，关于利益分配这个问题，说起来太简单，但我们的老一辈学者真是皓首穷经去研究了一辈子才终于搞明白，有些道理很浅显，但捅破那层窗户纸太难。

　　共产党当年打天下，征兵和动员口号很简单，也很直接，直面利益，直达人性：“打土豪，分田地”。对于无产阶级来说打土豪是行动，也是目标，分田地是结果，也是奖励兑现。这些都是简单明了。我觉得这才是激励。

　　工业经济时代，基于静态产品，基于重资产运营而设计的公司治理和股权设计区分劳资，在民营为主体的企业里，老板和员工不可避免对应成矛盾，但这种矛盾并不激烈，你按你的资分配，我按我的劳分配。资本驱动产业发展，员工在相对静态的运营和管理规则下与资方相安无事。

　　而随着新经济时代的到来，产品迭代速度加快，单一静态的生产已经不复存在，靠经验生存的空间越来越窄，产品迭代来自于创新，创新的载体在人才；市场在动态竞争；但股权把本可以“上下齐心，其利断金”的一个整体团队搞得支离破碎，这种劳资的对立越来越变得不可调和，于是我们经常听到口头禅是“爷换地儿去；爷创业去；世界很大，爷想出看看”。

　　同时，越来越多的企业探索重资产转型为轻资产运营模式，资本驱动产业变成技术研发、模式创新驱动产业发展。这几种因素叠加在一起，就让企业基于“资合”的股权设计和治理模式变为基于“人合”的创新股权设计模式。

　　这个世界的所谓对立，说穿了，无外乎利益的争夺，如果分配能解决问题，那就剩下朝共同目标奋斗了，当然这也是个理想，我一厢情愿的固执地想着应该可以实现。

　　一个证券公司从事上市辅导的朋友酒后胡言乱语给了我莫名的信心，据他分析，股权激励做得到位的公司，从计划上市到成功上市的速度，时间都会快过没做股权激励或者股权激励很差的公司。有极端的例子，有家公司老板上市计划喊了五年，但销售和财务指标烂得没有机构愿意看。后面老板痛定思痛，核心团队全部做了相当诱人的股权激励，几个指标完全像是打了鸡血似的上涨，让机构目瞪口呆，两年内迅速变好，已经在启动上市计划了。这个道理很简单，在中国，做完股权激励，就是公司上下一起合伙去股市抢钱分赃，然后套现实现财务自由梦，不努力的才是傻子。

　　也是因此，阿里推行事业合伙人机制，地产行业中万科、碧桂园和莱蒙国际等知名企业尝试项目跟投制，这些都是对激励的重新思考和创新，是建立在对人性的重新审视和尊重的基础之上，这也可以辉映徐昶教授的研究，企业管理的核心命题是分配。

　　事业合伙人这不是一个新词，但这个机制是一个新玩法，这个时代赋予了更多的意义，有些，已经超越了股权激励的范畴。目前业界和理论界谈论太多，案例和实操均很仔细，在此，我不细述案例，有不了解的自行搜索脑补，搜索不到的，可留言给我们，也可以线下讨论这个机制。

　　在这里，我想提几个我自己思考的观点，我觉得应该把事业合伙人分拆开来讲，在这里需要问三个问题：

　　 一问什么是事业？

　　 二问怎样合伙？三

　　 问操盘手（人）在哪里？

　　一个机构的负责人兴冲冲地跑来和我沟通他们想做事业合伙人机制的想法，我就问了一句，你们的事业是什么？他楞了一下，说就是我们这个赚钱的业务啊，赚的利润大家来分，我说你这不是事业，赚的利润，可以用奖金的方式分配就可以了，事业其实是一个平台，这个平台除了承载这个老板所说的要让员工赚到钱的目的之外，还应该承载员工愿意安放的骚动的心，否则，这单业务做完了，钱拿了，人也走了，还有事业么。所以，做事业合伙人之前，要想明白，要有平台，老板要切切实实搭建一个平台，没有平台你说个毛线。

　　再说合伙，合伙其实是行动，怎么行动？有些企业做了事业合伙人，但机制未改，还是之前的流程，还是之前的投资策略，还是之前的责权体系。衙门还是之前那个衙门，督抚还是原来的督抚，改个名字，只是挑了几片瓦掉地上就算革命了，那基本上是忽悠。如果这样你也说在合伙，那我只能呵呵了。

　　最后谈一下关于人，就是事业的操盘手，这个点可能会很多老板会忽略掉，但真正能让这个机制成功的，关键还是要看人，要选用合适的操盘手进入事业合伙人这个池子。愿意承当创业风险的人才适合，很多时候，我们费力吧唧地训练一头猪上树，然并卵，倒还真不如花时间去找一只鸟。这就涉及到人才管理和人才甄选的内容，OK，这也是我们的专长，以后用专门篇幅叙述吧。下期再会。

　　作者|郑炜

　　来源|环球人力资源智库