执行力的理论解释：让你的员工心服口服
企业对执行力的追求由来已久，无论是外企、私企都对执行力有着足够的重视，甚至是狂热。执行力的概念来自于西方管理学，最早流行于外企。执行力的普遍解释是“按质按量完成工作任务的能力”，在企业实际应用过程中，执行力被赋予了多种概念，并与中国悠久的传统文化结合，产生了丰富的内涵和生动的解释，但这并不是今天要说的重点。我们这里要说的是，很多企业在追求执行力的过程中，偏离了本来的方向。并且，随着越来越多的90后进入职场，他们追求个性的时代特征对企业的权威造成了一定的冲击，导致依靠威权下的执行力越来越行不通，居高不下的员工流动率使部分企业开始考虑削足适履，为年轻一代定制新的标准。但我们对这种情况表示担忧，因为这会造成更严重的问题。
威权下的畸形执行力
如果把企业比喻成一支军队，那么执行力就是战斗力。企业的战略、规划等都需要通过执行得以实现，执行是离结果最近的环节。只是，很多企业在追求执行力的过程中偏离了初衷，比如在强调执行力时，有企业要求不论对错，只要上级交代就要完成；有企业要求不能找任何借口，不能有任何质疑；还有企业不对目标进行明确界定，但是偏偏要求去做，导致执行人员承担规划错误的后果。这样的结果是，执行力必要靠企业权威才能实施，我们把这种执行力称为“威权下的执行力”。
相比懒散自由的作风，强调执行力的结果是立竿见影的，特别是企业在战略和战术规划正确的情况下。但是问题是，企业能够保证上层设计完全正确吗？很显然是不能的，这样就会带来一系列后果。威权之下，很容易导致以下几种后果：
1、执行人员的直接对抗。比如下属提出直接的质疑、疑问等，如果不被允许，或者被视为执行力差，就会导致部分员工离开，特别是可能提出建设性意见的员工，这将给企业带来巨大的损失。
2、表面顺从，内心抵制，操作作弊或敷衍了事。畏于威权，执行人员可能会表面上进行妥协，表现出顺从，但从内心是抵制的，并且在执行过程中敷衍了事。对于非结构化工作，工作是无法量化和监督的，以设计人员为例，缺乏内心认同去设计和全身心投入创作绝对是天壤之别，但是老板是看不出来的，或者说，即使能够看出来也没有证据证明，老板要么接受现状，要么换人。这种情况较为普遍。
3、执行人员机械执行，无向上沟通。长久的威权式企业文化熏陶之下，很多员工渐渐麻木，连抵制的想法都没有了，而变成了机械式完成任务，并且对结果毫不关心。如果有外人指出这种做法可能不大好，他会说，这是老板要求的，我们只需照做就行了。这样的结果是，企业没有创新可言，并且一旦规划出错，不能通过沟通进行调整，从而导致结果不理想。
相比较而言，对于体力劳动者，以及其他能够对结果进行量化的职位，威权执行力效果比较明显，因为工作的性质已经决定了上层设计已经确定，所以我们在清晨会看到一些商家在店门口进行打鸡血式的一天动员活动。销售类的岗位大多也是有用的，商业模式成熟的企业也会取得显著效果。而大部分创业公司或者转型中的企业，以及以知识工作者为主的非结构化行业，往往难以行得通。
以上的情况在欧美企业中也并不罕见，例如，2008年在雷曼兄弟宣布破产后，德国发展银行又向雷曼兄弟注入一笔巨款。进行最终转账操作的员工在操作前已经知道了雷曼兄弟破产的消息，并且也知道这样做的后果。但是，因为没有接到取消转账的通知，他只能按计划行事了。我认为这件事显示出了德国发展银行确实拥有超强的执行力和标准化规范，如果不看结果的话，可以说是执行力的典范。但是，当我们得知结果，就会发现这简直是个笑话。
另外，值得一提的是，由于社会环境的影响，年轻一代对于威权显然不感冒。90后显然更不愿意委曲求全，有很强的反抗意识。如果说年纪大一点的员工可能会阳奉阴违的话，那么90后可能连这些都做不到，他们会直接辞职，所以很多企业不约而同地发现90后员工离职率特别高。
我们认为，执行力是不可或缺的，但威权下的执行力已经不再适用。一方面，威权下的执行力本身具有缺陷（就像德国发展银行一样），另一方面，时代的变化使得威权下的执行力变得越来越脆弱。
为什么需要执行力——执行力的理论解释
执行力在使企业高效运转的同时，也带来了一些弊端，但这不能掩盖其带来的好处，更不能因为新的时代背景下执行力效果变差就否定执行力，以至于瓦解之前的体系。要想了解这一点，我们需要从理论上探究执行力的机制，即执行力是什么。在过往的企业管理中，企业把对执行力的要求是理所应当的，这是源于别人的成功经验。现在当这种理所当然遭到质疑时，我们需要重新考虑当时认为理所当然背后的理由。我们认为，执行力对企业是不可或缺的，不因时代而改变，这是由执行力本身的定义决定的。
执行力本质上是一份契约
威权下的执行力是强制要求的，对于上下级关系来讲，是不平等的。但是，即使没有威权，执行力依旧应该存在，因为执行力确实有助于工作的开展。我们更倾向于认为，执行力是一份员工与公司之间、员工与员工之间的契约，执行力是在既定时间内完成既定工作的能力。
企业成员从事不同的工作是分工的不同，无高低之分。比如，上级负责战略，下级负责操作，这也是工作内容的不同而已。无论是负责战略的，还是进行操作的，都应该对自己的工作负责，这种负责体现在工作的完成上。而工作的完成就是执行力的体现，即既定时间内完成既定工作，时间和工作内容缺一不可。
在实际中，企业最高层决策无法在公司内部得以约束，而呈现在公司的业绩上，比如公司对市场反应太慢、决策迟疑，这都是对公司决策层执行力的否定。除了最高决策层，公司其他人员都有自己的上级，所以就要直接对上级负责，进而对公司负责，这种负责就要用执行力来体现。执行力体现在各自的分工上，一个员工的执行力并不取决于结果的好坏，而是取决于是否按照要求去做。如果按照要求执行而未达预期，员工在执行中没有过错，那就可能是规划和方法的问题，也就是其上一级的问题，自会有人对结果负责。理解了这一点，就明白了为什么很多企业要求员工去执行而不要问为什么。
执行力中的时间成本
在对执行力的要求中，时间是重要的约束。这是因为，时间也是有成本的，对执行的强制要求也是建立在这一条件之上的。经常有人会抱怨，企业为什么不给自己解释和发表意见的机会，那是因为，企业可能无法承担其带来的时间成本。如果每人都在将要执行时发表意见，那么必然会延迟执行，进而影响结果。所以企业必然会设定时间规则，比如会在方案设计时允许提出意见，而在方案确定后就不允许了。并且企业也需要保证效率，如果团队人员特别多，就需要过滤掉价值不高的建议。假如，即使能够从众多建议中筛选出部分价值，但当这部分价值无法弥补企业在时间上的投入时，企业就不会公开接受建议，这是不经济的。
另一种情况是，在执行过程中，即使项目中的一部分工作能够得到优化，但是如果这种优化需要时间，也就是说这部分工作可能会延迟之前设定的时间，这也是不可取的。因为，在整个项目中，各部分工作的进度是相互影响的，即使部分工作能够做的更好，但如果影响了整体的进度，那么就是得不偿失的，这也是很多企业对员工好的想法视而不见的原因。
信息不对称是导致追求执行力的原因之一
很多时候，由于信息不对称，企业不得不要求“强制执行”。在一个项目中，除了项目决策者，其他人对项目的了解可能是不充分的，特别是需要保密的时候。这种情况下，在部分执行者看来，他的这部分工作的做法可能是错的，但是如果了解了整体布局，就是合理的了。在《三国演义》中，最初关张认为诸葛亮的工作部署简直荒谬，非常不理解，这就是因为信息不对称造成的。但关张还是照做了，最终得出“丞相真乃神人也”的结论。但是，如果不是为了保密性的话，诸葛亮的这种故意卖弄隐瞒信息的做法是不可取的（虽然真实历史中不是这样的，这里不考据历史），因为万一关张没有按照指示去做呢，或者心怀不满没有尽力去做呢？
企业可以尽可能解决信息不对称性的问题，但这一问题无法根除，并且解决信息不对称也是需要成本的。在需要保密的情况下更无法解决，为了保证能够按照计划进行，所以就有了执行力的要求。
执行力将知识转化为能力
彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出，知识本身并不具备效用，只有当知识作为生产要素投入生产，才能产生有效的结果。将知识转化为结果的条件中，时间管理是非常关键的，这一点也符合执行力对时间的约束。
与工作不同的是，除了考试，学校教育不具备强制的时间管理手段。很多学生都会在最后一刻完成作业，我的一位老师在布置作文的时候说过，“给你们100天时间，你们肯定在第99天才开始动笔，所以我只给你们留两天时间。”另外，学校的任务（作业）不具备强制性，除极端情况外，完不成一般不会受到严格的处罚。但是，工作中就完全不一样了，如果员工两次无法胜任工作，企业可能就需要另外考虑了。因此可以看出，大学生具备知识，但并不一定具备将知识转化为结果的能力。这也是大多数企业都会对应届生进行职业培训的原因，而其中执行力必然是重要的一环。
所以，我们可以看出，没有执行力，那么多的就是“怀才不遇”了。因此，执行力是必不可少的，并不因时代背景而改变。事实上，每一代人年轻的时候都是具有鲜明特征的，这种情况不应该成为贯彻执行力的阻碍，甚至应该加大对执行力的培训。无论任何时候，我们都需要明白，迟到不是个性，而是缺点；我行我素也并不值得骄傲，执行力并不是家长式权威，而是各方都需遵守的契约。
通过分析，对于企业管理来说执行力是必要的，但是也会造成负面影响。比如，虽然强制是必要的，但是也会抹杀一些积极的建议。缺乏理解的强制也会带来抵触。另外，利用威权实现执行力的方法有点失灵了，所以需要进行调整，以下是一些可行的建议：
1.执行力培训。企业需要强调执行力并非是上级对下级的蛮横权力，而是结果最优化的契约要求。在逻辑上使员工信服，能够减少观念不同或沟通不畅造成的抵触，特别是知识工作者。比如对于设计人员，对设计工作在时间上的要求是出于整个项目和时间进度等的考虑，而不是扼杀艺术创作。
2.信息沟通。虽然信息不对称不能避免，但是可以弥补。比如facebook的小扎会经常公开接受全体员工的质疑并解答，但这一成本很高，并且建立在员工大都是知识性员工之上的。
3.一次反馈权。始终给予员工一次反馈权（可能是私下的），即使是在项目执行时，并且这种权利与是否被采纳无关。需要约定，反馈在不被接纳的时候，员工不会得到处罚，同时在被拒绝后也不能按照自己的意愿行事。这样做的积极意义是，能够营造出一种相对民主的氛围，既不会使员工畏于威权而抵制发表意见，也保证了执行力的实施（意见不被采纳是因为不合理，而不是提意见本身是错的）。
4.秋后算账。在项目结束后进行总结，对项目进行复盘，让被压制或搁置的建议重新拿出来讨论。比如员工可能有更好的做法，只是在考虑时间成本下无法在项目中实施，但是可以在以后工作中采纳，这也是对员工的一种认可。
5.坏的结果也比没有结果强。如果在既定时间内或时间节点上没有完成，员工需要及时反馈结果，以帮助项目的调整。但是，有些员工在无法完成后保持沉默，直到在上级询问后才回复，这是非常大的缺陷。因此，反馈沟通的共识是非常关键的，这也是时间成本上的考虑。
末华，致力于研究互联网及传统行业转型，创业者，微信公众号mohuazl。本文由作者授权创业邦（微信公众号：ichuangyebang）独家发布，转载请注明作者信息及来源，违者必究
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