“我们必须加强紧迫感”——Hewlett Packard Enterprise CEO梅格·惠特曼访谈

梅格·惠特曼（Meg Whitman）2011年担任惠普CEO时，接手的是一家已经千疮百孔的公司。惠特曼是公司3年内更换的第三位CEO，在她之前分别是马克·赫德（Mark Hurd）和李艾科（Léo Apotheker），他们在公司没待多久就先后离职了。作为一家以创新和成功而闻名的企业，惠普迷失了方向。

惠特曼当时并非该职位的不二人选。她在1998年到2007年间担任eBay的CEO，成功领导公司从一家30人的初创公司变成一家强大的上市公司，颇受业内好评。之后她准备踏上仕途，为了竞选加州州长不惜一掷千金，最终却以失败收场。她加入了很多董事会，其中包括惠普董事会。李艾科在惠普刚刚任职11个月就遭免职，很大程度上是由于他收购英国软件公司Autonomy的灾难性决定，这一决定导致公司损失了88亿美元。惠普董事会力邀惠特曼出山，挽救危局。

惠特曼在任的4年半期间，惠普恢复了稳定，但也为此付出了惨痛的代价。惠特曼担任CEO期间，公司裁掉了8.5万人。2015年年末她将公司拆为两家，每家公司的规模都超过500亿美元。她现在是Hewlett Packard Enterprise的CEO，这家公司专注于软件和企业服务领域；同时也是惠普公司（HP Inc.）的董事长，这家公司则延续了惠普的个人电脑和PC业务（本文中，“惠普”指分拆前的公司，“Hewlett Packard Enterprise”和“惠普公司”分别指分拆后的两家公司。——编者注）。

惠特曼接受了《哈佛商业评论》总编辑殷阿笛的采访，针对领导力、性别差异以及如何复兴一家陷入颓势的公司，谈了她自己的看法。以下是对话的节选内容。

HBR：惠普的拆分无论从花费还是裁员来说代价都相当高昂，你如何确定它是值得的？

惠特曼：判断拆分是否成功要看此后两家公司能否持续发展，成为行业领袖。我已经看到两家公司的运营存在巨大差别。惠普公司的CEO迪翁·维斯勒（Dion Weisler）非常专注他的业务，我也专注于自己的。过去我低估了专注的力量，因为你无法从现金流角度解释它的益处，但它是强大的助推器。

HBR：一些投资者似乎对此持怀疑态度。他们忽略了什么？

惠特曼：当我们宣布拆分时，公司股价其实上涨了。因为投资者明白我们过去的交易一直有多元化折让（conglomerate discount，多元化企业的市盈率往往较专业化企业低）的问题。最近，两家公司的股票都面临压力，这是股市大环境造成的。但是我不会以今天或者下周的股价来衡量拆分是否成功。重要的是从长远角度看，两家公司分开发展是否比在一起更好。

HBR：你是Hewlett PackardEnterprise的CEO，同时也是惠普公司的董事长。为什么不让两家公司的管理层各自独立？

惠特曼：这是有意为之。首先，这样的拆分需要有一位公平的，能兼顾两家公司利益的决策者。直到正式拆分前的一个半月，我们才告诉所有董事会成员他们将被划分到哪家公司，这么做就是为了让大家帮我做出有利于所有股东的选择。其次，这两家公司要保持紧密的关系，为顾客和合作伙伴的订单一起努力，他们需要成为彼此的朋友和支持者。我做惠普公司董事长的一部分工作就是为了让两家公司合作。

HBR：惠普这些年遭遇了一些挑战。你认为原因是什么？

惠特曼：公司出现的最大问题是在短时间内更换了太多CEO。我是这些年来的第三任CEO。这对公司影响很大。不同的CEO战略完全不同。当你在总部做出某种改变时，新加坡、柏林或者里约热内卢的分公司会受到成倍的影响。他们并不确定公司的战略是什么，员工因此难以执行。

HBR：从文化上看，拆分后两家公司是否揭开了新篇章？

惠特曼：没有什么能称作全新的篇章。我接手的时候，公司有超过30万名员工和72年的历史。但在拆分前，我认为在文化发展方面公司取得了很多进步，这种发展也在加速。现在我们有两家公司了，每家规模都是原公司的一半，所需要的领导力和责任义务也符合更小企业的需要。

HBR：你试图对惠普施加过哪些影响？

惠特曼：当初董事会选择我时，我之所以接受是因为觉得惠普是一家全球化的标杆企业，从根本上来说这家公司没有实质性问题。无论从哪方面想，我们都有机会扭转局面，也许机会并非100%，但仍然存在。所以我们开始准备重整计划，当时估计需要花费5年时间。我说：“公司的核心价值是什么？让我们找出公司真正的优势，然后将其作为我们重整的基石。接下来，我们会列出需要修正的事情，写一个待办清单。”就这样，我们重新找回了公司在建立之初的核心原则，这些做法对公司复兴也起到了作用。

HBR：你提到了董事会的角色。但公司最大的问题之一——收购Autonomy的决定是董事们批准的。他们对此局面要付多大责任？

惠特曼：在马克·赫德于2010年离职后，董事会发生了很大变化。大约一半的董事都是新成员。董事会的确是为公司服务的，但它也监管公司。如果CEO难以胜任，公司绝无胜算。所以董事决定在李艾科上任11个月后就将他撤掉。这个决定很艰难：有一半董事没有选择他，但还是有一半选了他。

HBR：Autonomy是如何崩溃的？没有任何预兆吗？

惠特曼：是财务虚假陈述。对这家公司的审计是业内声誉很好的一家企业做的，可不是什么骗子会计事务所。收购上市公司的一个好处是财务经过了审计，但如果涉及虚假陈述，审计公司有时也很难发现。

重振创业精神

HBR：当你接管惠普时，罗莎贝斯·莫斯-坎特（RosabethMoss Kanter）为《哈佛商业评论》写了一篇文章，称惠普一直以来备受仰慕的文化已死。公司不再“充满活力”或者“创业气质”。其商业模式变革比IBM落后了10年。她说的对吗？你的重整是否改善了这种情况？

惠特曼：她说惠普遭遇了很多问题这点是对的。公司频繁更换CEO，且毫无起色，这是一个原因。但是我并没有花太多时间思考为什么会变成这样，而是下定决心要转变现状。第一步是决定是否要剥离PC业务。第二步让成本结构符合收益轨迹，因为2012年收益下降超过了5%。当公司收益下降时，必须大刀阔斧地改革成本结构，这样才能增加利润，并将投资用在公司需要的地方。接下来，我们必须要重启创新引擎。由于研发部门的经费逐年减少，所以我们在一些较新的技术上落后于其他公司。但在过去4年里，即使公司减少岗位，做出艰难的战略选择时，研发经费仍然保持增长。

HBR：近年来惠普的创新具体有哪些？

惠特曼：我们的Gen9是全球最畅销的服务器，从功能和特色上来讲，远远超越了Gen8。我们的3PAR闪存优化型存储以3位数增长，在网络方面我们也是公认的创新领导者。“The Machine”是惠普实验室最大的研发项目，目的是从性能、能源效率和安全性上改造计算能力。在惠普公司方面，我们的团队近期刚公布了对于混合实境生态系统下，计算能力和3D打印未来的看法。

HBR：惠普的创新性是否得到了足够的认可？

惠特曼：也许这种认可不为大众所知，但以Gartner和IDC这两家市场研究公司为例。Gartner每年都会发布商业智能魔力象限报告（Magic Quadrant report，魔力象限以二维模型来阐述在某个领域不同公司的实力与差异，基于两个分析指标方向。横轴：前瞻性；纵轴：执行力——译者注），列出它对不同公司战略和产品的看法。多年来我们都在左下角的象限（利基型企业，执行力和前瞻性都不足——译者注），现在我们在右上角象限，也就是Gartner所说的魔力象限（行业领袖，执行力和前瞻性都比较强的大型成熟企业——译者注）内的所有业务部门和主要细分产品中，从几乎没有任何产品到拥有了26类产品。

HBR：那为什么大众并不知道呢？

惠特曼：我觉得是因为人们不知道，惠普特别厉害的必杀技到底是什么？

HBR：你是说，惠普有像“苹果手机”那样厉害的产品吗？

惠特曼：是的，（人们会觉得）你有能媲美苹果手机、亚马逊浏览器那样的东西才是关键。但我认为，那种创新是少见而稀有的。我们需要通过产品来打造产品的声誉，通过服务打造服务的声誉——通过脚踏实地的工作，进入行业领袖的象限。我们近期没有大爆炸式的创新，也不会有创收300亿美元的产品，但是我们在每个业务领域都取得了巨大进步。

HBR：你如何定义惠普的核心原则，至少在拆分前？

惠特曼：创始人的基因很难抹去，这对惠普是好事。戴维·帕卡德（Dave Packard）和比尔·休利特（Bill Hewlett）已经离开公司多年了，之后也发生了数次收购和变革。但公司的核心价值仍然贯彻始终：进行伟大创新的能力；支持和服务客户的热情；回报社区。在很早以前，戴维和比尔就已经是富有社会责任感的企业家和环保主义者。公司也许经历了一些艰难时刻，但是我们会加倍发扬这些价值观。

HBR：还有什么需要改变？

惠特曼：还有一些我们想要改善的事情。我们须加强紧迫感。公司已经没有从前那种直面问题、迅速解决、24小时待命和48小时解决的投入程度。因此我们非常努力地提高紧迫感和直面问题的精神。我们的业务复杂，顾客的问题通常不能靠时间得到解决。只有着手去解决这些问题，事情才能变得更好。

重整计划

HBR：在重整惠普的过程中，你裁掉了数万名员工，在这一过程中想要领导和鼓舞员工是否变得很难？

惠特曼：首先要向大家说明这是一项重整计划。我阐明问题，然后解释了我们要重新制定方向，再次成为一家成功企业。我们对员工非常坦白。我在2010年竞选加州州长时，学会了重复的作用。因此我们不断沟通，持续对话，一遍又一遍。我们也列出了重整计划中所有的时间表，因此大家知道不需再等5年才会发生变化。作为领导者，我们希望能够用本真性面对员工，告诉大家：存在哪些问题，我们打算如何应对，以及判断成功的标准是什么。

HBR：“本真性领导力”是常被提到的词，对你来说意味着什么？

惠特曼：你必须要做自己，因为大家最终会识破你的虚伪。对我来说，本真意味着直接而简单的沟通。我们的行业中充满了技术性语言，常常会让事情变复杂。在惠普这样的规模下，我们必须坦率沟通，列明目标，这样你的团队才能向客户以及合作伙伴解释清楚到底发生了什么。

HBR：做自己当然没错，但你是不是也需要扮演领导的角色？

惠特曼：在沟通中你必须传达出对自己目标能够实现的自信。实际上我的确相信。我们确实经历过艰难时期，但是你要由内而外地散发自信。每一阶段的胜利都值得庆祝。我在eBay学到了如何围绕透明性构建价值体系。eBay的创始人皮埃尔·欧米迪亚（Pierre Omidyar）曾说过我们的市场运营要透明，内部文化也必须如此。因为买家和卖家能够看出你是否在内部采用了双重标准。

HBR：惠普的重整是否已经结束了？

惠特曼：一部分已经结束。正因为我们的重整计划成功了，拆分才成为可能，拆分是为了加速重整。我们已经做了4年，现在有了两家企业，每家的工作都更多了。Hewlett Packard Enterprise今年会在很多市场中不断发展，而惠普公司则因为PC和打印机市场的困境面临一些挑战，但是市场份额仍在不断增长。在一个衰落的行业中，公司惟一能指望的也只有份额的增加了。

领导力哲学

HBR：让我们再谈一谈你在eBay的经历吧。这家公司规模较小，在不断发展的过程中仍然十分接近初创时期的状态。在那里需要什么领导力？

惠特曼：我很推崇情境领导力。惠普是关于重整，eBay的故事则是关于增长。eBay的难题是如何保持每月70%的复合增长率，但领导力的原则不变：战略清晰、沟通良好、准确量化；以及庆祝每一次胜利，确保员工包括你自己，对结果负责。在一家像ebay这样从最初的30人增长到1.5万人的企业担任CEO，你要随着它的不断扩张，不断改造自己。

HBR：你似乎有自己的一套领导力哲学。这些是从哪儿来的？

惠特曼：哈佛商学院的教育对我影响深远，但对领导力的领悟多数还是来自工作经验。我现在仍然实践着30年前在宝洁公司学习到的智慧。在惠普之前我曾在贝恩、迪士尼、孩之宝（Hasbro）、环球鲜花快递公司（FTD）、童鞋公司Stride Rite以及eBay工作过。我现在的领导力是集合不同商业环境下，多个行业不同经验的成果。

HBR：一路走来你学到了哪些基本规则？

惠特曼：首先，你要达成目标，言出必行，这样才能在公司内部、客户和合作伙伴心中建立起信用。第二，需要天时地利人和，也就是在正确时间找到合适的人来做正确的工作，而态度也必须端正。这听上去容易，但做起来很难。在eBay，一些人在公司规模4000万美元时显得非常完美，但是当公司发展到40亿美元的规模时就变了。态度的作用不容小觑：理想的态度是充满热情、觉得“我能做到”、乐观有韧性。我花了好几年的时间，才调整好惠普的团队动力。

HBR：最初是你有什么误解吗？

惠特曼：我常提到这点，团队就位的速度总是可以更快的。我在整个职业生涯中反复学到这点。一些CEO想要的团队活力也许不同，但是你必须找对，而且速度要快。有时候管理者会迟疑，觉得是不是太快了。但我现在觉得当初能再快一点就好了。

HBR：在惠普你需要学习一些新的领导力技巧吗？

惠特曼：首先，公司体量太庞大了。很少有人管理过规模达到1100亿美元的公司。业务后面加的零越多，就会变得更加复杂，涉及的国家和地区更多，面临更多税收管辖问题。我要学习如何化繁为简。第二是沟通。我不知道如果离开ebay后直接进入惠普是否会取得成功，也许不会。两年半的州长竞选对我影响深远，极大地提高了我的沟通技巧。当你尝试领导员工重整时，依靠的不是事实和数据。我们习惯于左脑思考：罗列可达市场总额、市场份额，以及资本投资回报率。但是当你重整惠普这样规模的公司时，大家关注的是你讲述的故事。这是我在竞选之路中学到的——大概学会得有点晚。

HBR：还会有机会竞选州长的。

惠特曼：我觉得没有了。

HBR：此外还要学什么？

惠特曼：我脸皮变厚了，这点帮助很大。因为当我被任命为惠普CEO的时候，外界很挑剔。大家都在考验你。但是和我竞选时遭遇的批评相比，惠普的挑战则是小巫见大巫了。

HBR：你会看关于自己的报道吗？

惠特曼：如果有什么需要我知道的，我的团队会告诉我。如果某个主题反复出现，就需要多加注意了。但是我不会去看。在我竞选州长的时候，我读了相关报道。现在觉得可能是个错误。

HBR：你觉得CEO应该关注什么？

惠特曼：首先，要有正确的战略。有正确战略，执行不那么完美也可能行得通。但是错误战略加上100%执行却行不通。第二是要找到合适的人才。在大型公司，你要用指标量化业务，除此之外别无选择。这点和eBay不同。我是当时eBay的第30位雇员，后期我有种直觉——如果公司有什么不对劲，我几乎能感受到。我也可以找人谈谈，看看高层数据，然后就了解得差不多了。但是在惠普做CEO必须有计划，而且要量化它。猜想没有用，监测才有用。在大公司，你没法靠直觉，只能用指标来量化。我们监控一切，以便在问题初露端倪时就能察觉到。

HBR：你如何提高战略的正确率？

惠特曼：我在贝恩公司9年的时间里学会了如何制定战略，让我获益匪浅。战略是有公式的——你需要什么样的成本结构，你选择不做哪些事情。这才是公司要做的最艰难决定，因为大家都是贪多嚼不烂。

HBR：Hewlett PackardEnterprise的新战略目标是什么？

惠特曼：我们想为顾客提供世界一流的解决方案，优化他们传统的互联网技术，同时构建符合其需要的安全、有云计算能力、适用于移动设备的未来业务。

HBR：当你卸任的时候希望大家如何评价惠普？

惠特曼：我很希望听到客户说Hewlett Packard Enterprise帮助他们的公司将陈旧僵化的老式IT构架转变为能够赢得市场的全新组织。我希望惠普公司仍然是打印机和PC领域的全球领袖，如果能斩获一些相关的新领域就更好了，比如3D打印。

一位恰巧是女性的CEO

HBR：一些女性CEO很乐意谈论性别问题，一些人则不愿意。你认为自己是一位“女性CEO”还是仅仅是一名CEO?在你这样位置上的女性是否会面临性别问题呢？

惠特曼：我只是一名恰巧是女性的CEO。有时性别可以影响你领导的方式，但是也不绝对。我们都是自己教养和经历的产物。我关注的是自己必须达成目标，保持本真，还有确保在领导过程中，个性（优点也好，缺点也罢）的一些特点都展现出来。很多年以前我就不再思考工作中身为女性这件事了，因为这件事无法改变。上帝赐予我智慧，让我知道什么可以改变，什么不行。我知道自己能够改变的是沟通和处理财务问题的方式。

HBR：在公司顶层，女性迈入的门槛是否高于男性？

惠特曼：不论男性还是女性，你都要非常擅长你的工作，但也许在早期，女性要比男性略为出色才行。比如1979年，在宝洁的时候，最初只有4位女性和我进入同一层级。但是我从来没感到面临巨大的弱势。我要做的只是达成目标，充满热情，而且让身边的人感到和我工作很开心、很舒服。我在还是少女的时候参加过很多运动，知道什么是团队精神。

HBR：很多领导者，无论男女，都提到过曾在团体运动中的经历是他们的重要资产。你能说得再详细些吗？

惠特曼：团体运动最棒的一点是：除非每个位置上的人都发挥出色，否则团队无法获胜。你观察过一群5岁小女孩踢足球吗？她们都追着球跑，这样起不到作用。只有通过不断实践，才能学习攻防能力，了解自己的位置，知道自己的责任所在。我知道也有很多成功的商业人士并没有团体运动的经验，但是对我来说，这种由教练带领的“人人为我，我为人人”的方法，是我学习领导力的过程之一。

HBR：你的事业已经很成功了，也赚了很多钱。继续向前的动力是什么？

惠特曼：我接受这份工作是因为觉得，正是惠普这样的公司让美国成为伟大的国家，它对世界也有非常积极的影响。我觉得惠普经历的事情很重要。我也喜欢挑战。整个过程充满乐趣。当然也有那么一段时间我极度绝望，但是最终我们也重新定义了惠普在业内的重要地位。（牛文静| 译    刘筱薇| 校    李全伟| 编辑）