维贾伊·戈文达拉扬：打开“三个盒子”，引领创新战略

“计划性机会主义”是塔克商学院教授维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan，业内人称VG）4月出版的新作《三个盒子解决方案：引领创新的战略》（The Three box solutions——a strategy forleading innovation）一书中提出的重要概念。“三个盒子”战略是VG在“反向创新”后的又一理论突破，旨在帮助企业维持创新的动态平衡：在处理好日常线性创新的同时，探索未来的商业模式和行业新趋势。了解这一概念有助于读者从战略角度实践“计划性机会主义”，同时诊断所在企业的创新战略是否符合发展需要。为此《哈佛商业评论》中文版在伦敦专访了VG，他和我们深入探讨了三个盒子战略的本质以及它对今天中国企业的指导意义。以下是采访内容。

HBR中文版：什么是“三个盒子”战略？

维贾伊·戈文达拉扬：这个理论是指导企业引领创新的战略规划。第一个盒子代表“管理好现在”。这也是多数企业每天都在忙的事情：优化流程、提高效率和强化现有竞争优势；第二个盒子指选择性抛弃那些过时的竞争力，也就是反学习（unlearning）的过程。市场上关于学习型组织的书籍汗牛充栋，但鲜有学者研究如何反学习，如何忘记习得的知识。在今天这个快速迭代的社会，后者和前者同样重要；第三个盒子是创造未来，确立有别于第一个盒子的新竞争优势，即未来的商业模式、产品和服务等。

HBR中文版：第一个盒子和第三个盒子的创新有何本质不同？

维贾伊·戈文达拉扬：第一个盒子的创新是我们常见的线性（Linear）创新。体现的是企业当前的核心竞争力和主要的资源使用情况。企业在运营中无须再强调第一个盒子，正确的做法是在第二个和第三个盒子上倾注更多精力。其中，第二个盒子是最难的（边栏的自测可以帮你判断所在企业是否面临“抛弃”挑战）。企业该丢弃哪些知识和技术，判断标准是什么？如何培养和试验新的洞察和假设？要想搞清楚这些须花费很多精力。而第三个盒子是突破式创新能力，也就是非线性（Non-linear）创新。

HBR中文版：那么在第二个盒子阶段，企业该根据什么选择性抛弃呢？

维贾伊·戈文达拉扬：首先，每个企业都有引以为傲的核心产品和技术。为了尽早发现这些技术是否过时或面临被颠覆的危机，实现商业模式或技术的创新，企业要注意识别“弱信号”。所谓“弱信号”是指那些有潜在可能改变整个行业未来的信号。包括但不限于：客户中断、技术中断、出现非传统竞争者、出现新的分销渠道以及监管变化等。其中客户中断是指，企业要注意考察公司目前主要的客户群是否会在未来10-15年间有所变化？他们其中是否已经出现一小部分人通过其他非传统渠道获得定制服务或产品？现在的非客户未来是否有可能成为潜在客户？他们最关心什么？每个企业都该思考和寻找这些问题的答案。

HBR中文版：识别出弱信号之后该怎么做？

维贾伊·戈文达拉扬：识别出弱信号之后，企业可以先通过低成本的试验来测试假设是否正确，验证关键性的风险，在更有把握的时候再大规模尝试新的商业模式。从低风险和低成本的试验开始，也是为了确保企业的学习和失败成本相对较低。

HBR中文版：可否举一个例子？

维贾伊·戈文达拉扬：20世纪70世纪中期，IBM还是一家制造电脑的硬件公司，但它当时已经有了打造第三个盒子的意识。公司想开发一款语音转文本（speech to text）的软件，即当你对着电脑讲话，软件会将其自动转换为文字。当时的弱信号是，客户可能已经开始愿意为软件支付高溢价。为了验证这一假设，公司找来一些主管进行试验。他们告诉这些主管，IBM已经开发出转换软件，只需对着电脑说话，就可以转化文字。但公司其实还没有进行研发，只是请了一些打字员坐在另一间屋子，在试验者说话时，同步打出他们的文字而已。试验的目的是了解大家是否喜欢这款软件，是否愿意购买。一小时后，试验得出结论，主管对产品并没有热情，并非因为转换不准确，而是他们觉得对着电脑大声说出公司机密信息很不舒服。这一结论成为后来软件开发的重要前提。实际研发这样一款软件耗资巨大，这是低成本试验很好的一个案例。

HBR中文版：如何评估这些试验？是否区别于传统方法？

维贾伊·戈文达拉扬：肯定不能使用传统的财务指标，因为这种情况下的财务回报只可能发生在未来。评估的应该是检验假设是否正确的那些主要指标，以及评估企业能否学习到解决未知问题的方法。在这样的小规模试验奏效之后，再进一步扩大试验规模。

HBR中文版：在实践中，企业最常遇到哪些问题？

维贾伊·戈文达拉扬：公司缺乏创新文化的土壤和领导力。很多企业缺乏创新意识的原因之一是领导者不主张创新，缺乏未来意识。培养创新文化首先应选拔并重用“双手型领导者”（ambidextrous leaders），也就是既能够使用显微镜又能使用望远镜的领导——这种领导同时关注短期和长期，并对风险较小和较大的项目同样重视。此类领导者越多，企业越容易执行这一战略。作为组织的领导者，必须有对现状不满的精神，带领组织不断变化。海尔集团的CEO张瑞敏是这样的企业家。他的改革风险巨大，但有勇气承担风险。既有创新能力，又能够坚定地搞好现有的核心业务。

未来无法预测，我们无法控制每天发生的很多事情，它们是随机的，这就是所谓的机会主义。但是对抗几率的惟一方法也是几率。我们可以做出预测性假设，采取低成本试验来验证假设，这部分是可以计划的。如果计划得当，就能够影响几率。即我说的计划性机会主义（planned opportunism）。所谓计划性机会主义，是指企业为不可预测的未来提前做准备的一系列领导力行为，在实践中构建前瞻性的能力，不断试验，以便具备抓住难以预测的机会所需的灵活性。

实践中，组织要在各部门培养这种灵活性，比如人力资源部门不但要招聘今天所需要的人才，还须储备明天的优秀人才。绩效考评部门不光看重公司的财务表现，还要能追踪公司的学习能力等。

HBR中文版：企业该如何平衡三个盒子？

维贾伊·戈文达拉扬：优秀企业总是在同时管理现在、摧毁过去和构建未来。平衡三者的难点在于第一个盒子总是最受关注，大部分的员工和资源都用在第一个盒子上。而真正的领导者要做的，是确保自己的组织有足够多的时间用在后两个盒子上。三个盒子战略是一个循环，没有终点，周而复始。因为第三个盒子很快会变成第一个盒子，企业永远无法停下脚步。时刻平衡三个盒子的做法，会在组织中营造一种动态的“随时做好改变准备”的文化，这在今天的商业环境中将会成为企业极大的优势。

HBR中文版：对中国企业来说，三个盒子的意义是什么？

维贾伊·戈文达拉扬：在技术更新速率激增，行业壁垒随时被打破的今天，中国企业已经到了必须创新才能有所发展的阶段。“三个盒子”解决的是企业制定创新战略时最难处理的三组关系：现在和未来；学习和反学习；渐进式创新和突破式创新。其实，我们已经在很多中国企业身上看到这种战略的应用。比如阿里巴巴、海尔和华为等。如何在保持公司核心业务增长的同时投资于长期项目，如何更有效地利用和调配优秀人才支持业务增长？三个盒子的创新战略对领导者是很好的启发。该战略既可以应用在商业领域，也可以用在政治领域以及个人生活领域。未来不是明天，未来就是现在，这在如今瞬息万变的中国社会尤为准确。（牛文静 | 文　李剑 | 编辑）

自测工具：评估你的组织是否面临

第二个盒子的挑战

选择性忘记之前，企业须识别出第一个盒子推动绩效的因素中，哪些会威胁到第三个盒子的观念和实践。领导者要自问：为了发展，公司应当抛弃哪些政策、组织结构、培训和绩效指标？下面的讨论话题可以帮助管理层判断公司是否面临“抛弃”挑战。

根据是否符合你所在组织的情况打分。（1-5分，1分=强烈不同意，5分=强烈同意）

●  我们公司主要从内部提拔人才

●  我们公司倡导同质（一元）文化

●  我们的企业文化很强大

●  员工在公司任期很长

●  除了初级职位，我们很少从外面招聘

●  即使我们招聘了社会人才，也有很强的社会化机制

●  我们已经获得了长期成功

●  公司主要的逻辑是不成功便成仁

●  我们的高管团队在公司任期很长

●  我们的高管团队背景主要以业内工作经历为主

●  我们管理层很少从外面招聘

●  公司是绩效主导型，完成短期财务目标会有高额奖金。

以上12条中总分超过36分，说明你的公司面临非常严峻的

“抛弃”挑战。

（选自《三个盒子解决方案：引领创新的战略》一书）