有计划的机会主义

在新千禧年最初的几年，离岸呼叫中心业务发展得如日中天，而就在这时，印度技术服务巨头塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Services，简称TCS）做出了一个有悖常理的决定：放弃呼叫中心业务。

为什么？虽然呼叫中心外包业务是TCS当前业务中增长快速的部分，但是公司领导层发现，该部分业务很快将变得繁重不堪。员工流失极其严重，HR部门不得不夜以继日地工作，每年雇用并培训的新客服代表有50万人之多，既消耗了资源，也使公司偏离其真正的目标——开发更先进的能力和服务。虽然对呼叫中心的需求比以往更强烈，但TCS为避免误入歧途，陷入被动，还是放弃了该业务。

TCS的举措就是我称为“计划性机会主义”（plannedopportunism）的结果。计划性机会主义中的“机会主义”会先让人们认识到未来的不可预测性（受非线性变化和偶发事件左右），而“计划性”则是领导应对未来变数的方式。计划性机会主义要求领导者对微弱信号——新趋势的早期迹象体察入微，从中推断出人口学、技术、顾客口味和需求，经济、环境、监管和政治力量方面的重大改变。关注微弱信号，就会得到全新视角和非线性思维，有助于组织想象未来多种可能并做出相应计划。

TCS的领导者注意到一些微弱信号，如技术正向云靠拢，商业服务不再通过企业的传统技术基础设施传递，而是转为在线工具。又如，全球企业最后一定需要水平更高，且更具战略意义的外包服务。高附加值服务行业的人均销售收入往往更高，而聚焦这些服务，即使员工人数不多，TCS也能显著提高收入。TCS的领导者还认识到，公司须让HR加大招聘力度，吸引更尖端的人才。他们的结论是，呼叫中心不会让（实际上还将阻碍）他们得到心目中的未来。

计划性机会主义是一套系统性流程，既能发现即将发生的改变及改变可能带来的机会，也可以展开实验，提炼并拓展非线性商业想法。它为企业完成三大重要事项：1）为新想法创造循环系统；2）培养甄选并落实新想法的能力；3）建立支持持续改革的适应性文化。它还让组织能主动出击，而非被动应对。诚然，计划性机会主义会涉及布局规划及其他传统工具和文化诉求，比如一个更扁平的组织和权力更大的员工队伍。但它不仅仅是一次事件、行动，或一种工具；它涵盖了多个职能的流程和行为，更具弹性并带来增长。

发现并抓住微弱信号

组织要有弹性，首先应知悉有利或不利于自己的环境。以玩具和游戏制造商孩之宝（Hasbro）为例。到20世纪90年代中期，游戏领域可能被技术颠覆的重大信号已经很明显，比如PC崛起以及雅达利（Atari）电子游戏系统问世。但孩之宝还注意到一些微弱信号：美国出生率正在下降，种族结构越来越多元化，而且双职工家庭增多。与此同时，全球化进程的加快激起了孩之宝对进入全球未开发市场的欲望。虽然孩之宝不能预料到所有可能影响公司未来20年发展的改变（见下文《孩之宝应对非线性变化的方法》），但发现的微弱信号足以指引公司向有成效的方向发展。

孩之宝总能灵活应对本行业中频繁的变化，这是因为该公司CEO布莱恩·戈德纳（Brian Goldner）制定的流程能够发掘微弱信号并根据这些信号预测未来走向。实行该流程要问3个基本问题：我们现在的成功有赖于什么因素和条件？其中哪些因素和条件可能会在一段时间后发生改变（哪些已经开始改变），是否会危及现在的成功？我们该做哪些准备，减轻或利用这些可能发生的改变带来的影响？

孩之宝使用戈德纳制定的流程应对变化，其他组织则可以采用其他方法，达到同样效果。TCS现在利用内部数字平台Ultimatix鼓励公司逾30万名员工彼此之间，以及与管理者分享对间歇性产业调整的看法。公司研发了一款应用软件，用来筛选大量反馈信息并识别出共识。

Ultimatix提供了一种通过自由讨论从员工处收集微弱信号的思路。创建一个执行同一职能的特别工作组也不失为一种方法。我在2008年到2009年间为通用电气（GE）做咨询，当时与同事设计一个流程，用来对可能影响到GE医疗（GE Healthcare）在印度未来业务发展的微弱信号进行头脑风暴。我们要在与非传统竞争对手（比如本地小企业）竞争的同时，建立一项为“非消费者”（nonconsumer，在本案例中指医疗渠道有限的印度农民）服务的业务。我们精选人才，组成一个特别工作组：20位公司高管（不一定来自最高层）和20名来自公司外的人，包括医院行政管理人员、医疗学者、政府官员、非消费者和监管者。该工作组成员过去很少参与GE医疗的业务——确切地说GE高端影像设备业务，这些设备以高昂的价格卖给印度的顶尖医院。他们用一周时间找出多种暗示非线性变化的微弱信号，包括巨大的医疗需要未满足、客户购买能力低、医院和合格医生人数不足、医疗保险业不成熟、物质基础设施差,以及数字连通性好。

特别工作组和自由讨论的方法完全可以双管齐下。特别工作组可以进一步改进从类似Ultimatix的系统中收集的想法，或者前者的结论可以从后者的用户处得到反馈。不论组织采取了哪种方法，重要的是记住，好的流程必须触及以下问题：

●  谁是你未来的客户？他们的首要诉求是什么？

●  有何颠覆性技术可能打开新机会窗口？

●  你未来会在什么基础之上与谁竞争？

●  你进入市场的方式会从根本上发生改变吗？

●  未来可能发生怎样的制度改革？

在流程的这一阶段，不必缩小微弱信号的范围，要尽可能地发散思维、拓展视野。

提出对未来的假设

微弱信号只有激发出有助于填补当前市场缺口或建立全新市场的想法，才算得上是重要的。要将想法转化为实际机会，必须了解几个不确定因素，并将这些不确定因素视为一种假设。为进一步完善这些假设，你可以组建一个跨部门团队，请该团队仔细思考一个简单的问题：哪些假设一定能将想法转化为巨额财富？

孩之宝决定向基于技术的游戏领域推进时，面临极其不稳定的局面。1995年，没人知道因特网将以多快的速度转变为一个潜在渠道。潜在竞争对手和合作伙伴还没确定，PC将继续在家用科技中称霸，还是被其他事物（电视或另一种全新的设备）取代，都未可知。随着网络日趋成熟，其他问题涌现出来：公司如何兼顾实体和虚拟世界中的顾客，为他们提供服务？当产业从实体（传统产品利润空间大）向虚拟（网络产品利润空间小）过渡时，经济模式会怎样改变？

孩之宝将以上不确定因素理解为阐释潜在机会的假设，比如：我们可以基于孩之宝品牌研发成功的游戏；我们还可以从头研发成功的游戏；即使计算机和其他游戏平台会变得更复杂，我们也可以通过将研发成本降至最低，并将研发周期缩至最短而获利。随着家庭计算机的普及，我们可以利用电子销售点终端（electronic point of sale，简称EPOS，一种能够支持电子支付的多功能终端——译者注）降低成本。我们可以通过建立网站扩大品牌知名度；通过吸引新客户群增加市场份额；通过扩展产品线增加在现有客户中的产品销量。

同样，为了推动公司转型，马恒达集团（Mahindra Group）旗下的汽车公司Mahindra & Mahindra（简称M&M）在20世纪90年代末提出一系列假设。过去，M&M一直为面向印度市场的西方汽车制造商组装车辆。然而，M&M现在认为，启动设计和生产原车的新业务，特别是启动自己的SUV产品线的时机来了。

印度中产阶级在经济自由化后迅速增加。微弱信号表明，这些新消费者会支持印度本地生产、性能良好、设计风格迎合本地口味且本地人能够负担得起的汽车。然而，新业务要求M&M检验多个假设：对客户偏好的了解、潜在市场规模、定价合理的SUV对不断增加的中产阶级的吸引力，以及M&M自身实力，包括设计和生产SUV，还有保证成本效益的能力和利用供应商优势压缩成本的能力。

微弱信号的含义一般是中性的，可以被理解为机会、风险或两者都说得通。有的信号可能是真正的信号，有的可能仅仅就是无用信息。所以如果企业开始探究微弱信号，试图将之转化为创新的商业想法，再将想法总结成假设，之后再进行检验，微弱信号就会变得越来越有用。

用低成本、低风险的实验检验假设

不可否认，M&M推出SUV产品天蝎座（Scorpio）是一次风险极高的赌博。公司没有证实过自己有设计汽车的能力，而开发天蝎座的预计成本是1.2亿美元，算是M&M当时最大的一笔投资。

公司决定实行“节俭式制造”（frugal engineering）战略。节俭再加上没有经验催生了一些极具创意的解决方案，但这些方案经过实验检验才能执行。其中一个实践是将现有吉普车（获得美国制造商特许）新款的开发，用做天蝎座零件、技术、设计元素、开发和营销战略的测试床（test bed，大型产品开发项目的实验平台——译者注）。据天蝎座项目主管（现为M&M执行董事）帕万·戈恩卡（Pawan Goenka）称，这款作为测试床的产品名为波莱罗（Bolero），车型比天蝎座小，价格较低。波莱罗比天蝎座早两年上市，这让M&M有足够的时间验证结果，并对天蝎座作出相应改进。举例来说，M&M曾外包设计和生产车身板件的业务，但现在它用波莱罗来检验这项业务的能力。“天蝎座是一次全面的创新，”戈恩卡说，“这一旨在进入新市场的全新产品依赖于新的开发战略、激进的成本目标和新商业模式。我们用波莱罗做实验，投入了大概500万美元。在天蝎座上下更大赌注前，我们已经从波莱罗的实验中学到很多经验。”

尽管波莱罗不像天蝎座那样精致高雅，但其设计时尚、舒适，至少能兼具趣味性和实用性。相比M&M惯用的营销手法，波莱罗检验的新营销手段强调更微妙的概念和信息。如戈恩卡所讲，M&M之前的营销比较“笼统”，更多关注性能和功用，而非风格和潮流。通过将营销关注点反转，建立与市中心买家的信任，波莱罗开辟了新领域。消费者对该车时尚设计和内饰的认可证实了一个假设：天蝎座对见多识广的印度中产阶级具有吸引力。天蝎座的团队还意识到，印度还没有SUV的市场，所以SUV这一名称没有意义。“所以我们就叫它‘车’。”戈恩卡说。

天蝎座的营销也不强调马恒达品牌，因为马恒达给人印象最深的是为农村客户制造吉普类汽车。戈恩卡说，在广告中，“我们称之为天蝎座，然后底下用极小的字体标明‘马恒达制造’。”电视广告试图抓住“典型的劳斯莱斯广告中那种激励人心的感觉”，他补充道，“而这种感觉会引起印度大众共鸣。”

最后，波莱罗实验是一次检验天蝎座能否通过改变与供应商的关系，提高降低成本能力的机会。M&M缺少经验，因此有意愿向供应商学习，而非给他们发号施令。公司清楚地列出天蝎座的性能特点、预算目标，并与供应商建立设计合作伙伴关系。这在汽车行业中并非普遍做法，因此需要一段时间消化新理念。但M&M发现，很多供应商都因自身专长受到重视，并为汽车制造商给予自己更多设计自由而感到欣喜。

M&M用波莱罗磨练出节俭式制造能力后，就可以将高质量、低成本的天蝎座价格压低至竞争对手汽车售价的60%到70%。如今，天蝎座的销量一直都领先于福特、雷诺（Renault）等制造商生产的汽车。

低成本、低风险实验会挑战很多组织，比如IBM在1993年试图实践一个新想法——普适计算（pervasive computing），该理念根植于一个假设：电子商务将从计算机的载体迅速发展到其他设备上——从手机和掌上电脑到汽车、厨房电器和其他可以被网络化的物件。这一假设就是现在所谓的物联网。普适计算的提议当时没能受到关注，部分原因是覆盖的研究领域太广，而且没有组成一个正式的管理部门。关于普适计算的项目类型颇多，而且关联性不大，所以最后被划入多个孤岛式核心业务，进入了一系列更适合成熟业务的开发流程中。

由于流程不适合针对发展中市场的新业务，IBM在20世纪90年代末着手解决这一问题，其方法是，构建一个名为商业新机会（emerging business opportunities，简称EBO）的组织架构来孵化处在萌芽期的风险项目，帮助公司直面未来企业平台，即互联网的崛起。EBO框架与IBM运作成熟业务的方式有很大区别，明显有利于新业务——EBO极其重视对新兴技术市场的研究。

高级管理层最终将多个与普适计算相关的项目合并为一个事业部，并实行EBO流程中的新规则。普适计算并不受运营部门总经理的控制，而是专门有一个直接向IBM副主席约翰·汤普森（John Thompson）汇报的团队负责。该团队没有来自核心业务的短期压力，也就能够耐心实验、评估仍不稳定的市场并改进战略。

EBO的进步指标并不基于短期财务表现，而是基于新的发现：在新兴市场逐渐稳固的同时，检验假设，改进战略，找到未来驱动利益的首要因素，取得里程碑式的成果。在普适计算部门实行EBO期间，领导该部门的罗德·阿德金斯（Rod Adkins）说，“我们做市场调研性实验时，第一件事基本”都是和IBM客户合作完成的。举例来说，一个普适计算团队曾与某手机供应商在某个能以多媒体形式展示大量数据的平台上共事。他们要针对客户的特别要求研发一项服务，其合作成果最终落实到产品中，而且产品可复制给其他客户。最后普适计算部门成为IBM估值达十亿美元级别的业务。

自实行EBO以来，IBM将更多研究能力转化为成功的新业务。给团队职权，鼓励其检验假设，已被证实是有效且风险低的公司战略。

孩之宝从过去的风险项目中学到的教训之一是，没有经过迭代学习就贸然进入新市场是很危险的。尼克松政府在1970年启动一个针对职场妈妈的日托补助项目。为利用这一机会，孩之宝以Romper Room品牌（因美国流行儿童电视节目而出名）名义，推出多家幼儿园。孩之宝没有用低成本实验建立快速学习周期，而是采取一种类似“我若盛开，蝴蝶自来”的方针。公司很肯定幼儿园可以利用自身成功的Romper Room玩具产品线吸引并留住客户，但孩之宝是一家产品制造商，而非服务提供商——它将自己引上了绝路。孩之宝创始人家族成员之一艾伦·哈森菲尔德（Alan Hassenfeld）告诉《华尔街日报》：“我们一旦接到称‘孩子找不到了’的电话。整家公司就将停止运营。”在实行这个大胆，却不明智的战略5年后，孩之宝叫停了幼儿园业务。

投资“可控因素”

公司和CEO往往不知道如何精准判断未来，更不用说展开行动了。虽然他们承认无法准确预测未来，但总认为未来离自己很远，等时机到了再来处理就不对了——未来并不在远方。恰恰相反，它像不断更新的软件程序，每天都在变化，而你必须注意到并了解这些变化。只有天天都研究未来，你的企业才能在面临非线性机会或受到严重威胁时表现得韧性十足。

计划性机会主义是在无法预知的事情发生前就取得一定掌控权的战略。当然，这算是生活中最难解决的难题之一。伊丽莎白·吉尔伯特（Elizabeth Gilbert）在其自传《一辈子做女孩》（Eat, Pray, Love）中写道：“我们在人生道路上奔驰而过,犹如马戏班演员在并排奔跑的两匹马之间保持平衡——一脚踩着名叫‘命运’的马,一脚踩着名叫‘自由意志’的马。你每天必须问自己：哪匹马是哪个名字？哪匹马我应该不再为其烦恼，因为它不受我的控制，而哪匹马则我须集中心力驾驭？”

尽管吉尔伯特写的是个人行为，但她的比喻同样适用于组织及其领导。公司在所有活动中都必须不断问自己：“哪匹马是哪个名字？”自由意志之马可被驾驭，但“命运”之马不能。计划性机会主义要求领导者将精力和注意力用在前者上。

我并非在暗示你应该放弃不可驾驭的马。相反，你须了解、尊重并努力防范不可控命运的潜在破坏力，而驾驭不可控之马的最有效方法是聚焦你可以控制的马。孩之宝确定微弱信号并根据这些信号采取行动的流程，M&M的实验学习法以及IBM的EBO项目，让它们为未来做了更充分的准备。

计划性机会主义是掌控未来，主动应对未来不确定性的手段。它不依赖于一个适应改变的文化；久而久之，它创造一个这样的文化。（刘筱薇 | 译　时青靖 | 校　李源 | 编辑）

孩之宝应对非线性变化的方法

2001年到2015之间发生了多个事件：网络经济泡沫化、经济大衰退、孩之宝股价从11美元上涨至72美元，而其主要竞争对手美泰（Mattel）股价则从15美元升至25美元。孩之宝敏锐应对了预示家庭娱乐行业内巨大非线性改变的微弱信号，具体例子见下文。

颠覆性技术

《地产大亨》和其他桌上游戏在20世纪90年代初期称霸游戏领域，但新技术很快颠覆了该业务：

•  游戏有了数字和手持设备的新平台

•  游戏的应用程序大大降低了进入门槛。

•  数字游戏传播极快而且全球销量极高，颠覆了传统盈利模式。

新分销渠道

20世纪90年代初，玩具和游戏的主要销售渠道是实体零售店，后来：

•  大型连锁商店开始将家庭式经营商店和精品店挤出市场。

•  亚马逊和其他电商出现。

客户重大转变

孩之宝在1995年主要面向15岁及以下消费者。在接下来20年中：

•  双职工父母与孩子相处的时间减少，但可支配收入增加。在孩子身上的人均花费增加。

•  父母开始偏好有明显“充实自我”作用的玩具和游戏。

•  孩子的时间安排越来越紧凑，对他们的时间和注意力的竞争加剧。

•  孩子独自一人的时间变多，更喜爱快节奏的电子游戏。

•  经常照顾年幼孩子而且现在有更多可支配收入的祖父母成为有吸引力的目标消费者。

•  更多人在通勤的火车和公交车上玩游戏。

非传统竞争对手

自1995年以来，新竞争对手出现了：

•  技术和消费电子公司，比如美国艺电公司（ElectronicArts）、微软、索尼和任天堂

•  结合通信、计算机和消费电子的智能手机等产品

•  媒体和娱乐公司，如迪士尼

•  精于技术的中国和印度本地游戏公司

•  大型零售企业的自有品牌

全球化 

孩之宝在1995年基本上是一家美国公司。现在全球化提供了新机会：

•  贫穷国家的出生率不断上涨，富裕国家出生率则一直下跌。

•  新兴市场因其游戏概念不同、消费者购买力低、分销渠道独特，需要新能力和新商业模式。

•  新兴市场提供低成本的生产基地和工资较低的专业人才。