“联想式”复盘方法论

1984年柳传志刚创办联想，有一天上班，五六个人围着他跟他说事。第一个人还没谈完的时候，第二个人插上来就说话，第二个没谈完，第三个又插上来……一直到第五个人，没有一个人能把事情说清楚，而每个人说的事情和公司的业务又都没有关系，一上午就这样过去了。晚上柳传志回家后，认真思索了这件事。他得到一个重要启发：他得围绕公司最重要的事情，规划好自己的时间，而不是被别人随便占用。

这是“复盘”在联想公司内实践的起源。2009年复盘作为方法论之一被纳入联想的企业文化体系。

复盘方法论

如果用一句话描述复盘，就是“把做过的事情再重头过一遍”。其中包含了四个步骤：1、回顾目的／目标；2、对照目标／评估结果；3、分析过程／找到原因；4、行动计划／总结经验。

目的解决的是“为什么要做这件事”的问题，而目标解决的是“这件事做成什么样才叫成功”的问题。因此，目标是对目的的一种量化的解读。

新项目的失败，有相当一部分是目的不明或上下理解不一。比如《提升你的失败回报率》（以下简称前文）中所举的英国某报业公司的案例，公司领导人的目的（检验新想法能否被市场接受）和项目负责人认为的目的（必须要取得成功）出现偏差，最终导致负责人因项目失利而离开公司。

对目的的复盘能加强所有人对目的的重视，帮助企业制定正确的目标，也能避免员工在执行中，被过程牵着走而忘记初心。

第二步和第三步的主要任务是重现整个过程，关键在于呈现完整、客观的事实和数据。这个过程最大程度地实现每个人的信息对称，让所有人能够基于事实讨论，避免受主观因素影响，为后面找出根本原因奠定基础。

人们通常会把成功归因于自身的才能和努力，而把失败归咎于客观环境的不利或变化。所以在挖掘原因时，应该特别强调“成功多谈客观原因，失败多谈自身不足”。前文案例中提到的那家失去政府大单的咨询公司，他们把失败的最终原因归于自身的傲慢，而不是竞争对手的奇袭，从而引发了公司对于如何应对商机的流程进行了重大变革。

对于公司领导者来说，从复盘中得到对组织战略、组织架构、文化等方面的理解，有助于在企业长远发展中做出正确选择。而对更偏重执行的中基层员工来说，还需要明确的行动指引。所以复盘最后必须有可操作的行动计划，包括三个方面：1、新的举措；2、叫停某些行为；3、坚持某些行为。

复盘的引入

复盘在联想已经成为工作中的一种固定机制，所有的项目在结束后都有复盘这个环节。这一方法论也是联想之星创业CEO特训班的重要实战性课程之一，很受创业者欢迎。在我参与指导创业团队复盘演练的过程中，曾遇到过一些普遍性问题。

首先关于目的。大部分项目有明确的目标，但如何评判这些目标本身是否正确？有一家在体育领域的创业公司，启动了一个健身减脂的新项目，公司设定了四项目标：招募数量、减脂率、续约率和毛利率。项目结束后，四个业务目标均未实现。复盘时，项目执行层谈到了在招募、营销、互联网思维、效率、沉淀数据和运营优化等方面的挑战，头绪繁多。但是通过讨论，我们发现这个项目最需要复盘的地方是目的：公司为什么要推这个新项目？它在公司中的战略定位到底是什么？实现收入、扩大影响力、新产品测试这些都可能是目的，但不能都是目的。当把目的聚焦到一个点上，我们会发现公司为项目所设定的目标显得过多。而在目的不清晰、目标分散的情况下，团队的执行就会分散精力，眉毛胡子一把抓，最后导致所有的目标都未能实现。

对目的和目标的深入讨论，可以尝试去回答以下这些问题：

1、本项目的目的／目标和公司整体的战略是什么样的关系？

2、在项目启动时，我们考虑了哪些（内部／外部）边界条件／假设？

3、项目负责人是否清晰地了解目的／目标？是否和所有参与成员充分沟通并确保大家也了解？

4、在实际执行过程中，这些边界条件／假设发生变化了么？什么变化？

其次是关于过程的重现。执行者往往会在结果或问题之后直接找出原因并提出未来的解决方案。这对小项目来说，并无不妥；但对复杂的项目则是盲人摸象，错失真正的问题，而且讨论者很容易相互指责、推卸责任。但要完整重现，却又千头万绪，如果不加以有效的梳理和控制，最终会演变成一场混乱。

我曾经组织过一次大型项目的复盘，项目前后历时2个月，参与者数十人，涉及公司内部多个部门，外部合作机构若干家。我们首先通过头脑风暴的方式，让每个人列举他所看到的问题，确保没有遗漏，然后把这些问题表象按项目分工归类整理，列出重点，再分给各个负责执行的小组，由他们分别深入，最后再次汇总讨论。

为避免纠缠于无休止的细节，组织者可以尝试让大家回答这些问题：

1、  我们采取了哪些关键策略？（选择做什么／不做什么）

2、  项目执行过程中，我们设定了哪些里程碑？（对于时间较长的项目来说）

3、  具体的工作计划是怎么样的？是如何执行的？

4、  对于每项工作，我们配备了什么样的资源？（人／财／物）

再次是关于结果，要避免出现“原因是我们不够重视客户，所以我们以后要更加重视客户”这样的空话。最后的行动计划应非常具体，明确责任人和完成时间。在前文的案例中，如果那家丢失政府大单企业的收获仅仅停留在“我们过于依赖自身的品牌、不够重视”，而没有后面对客户流程的具体改造计划，那企业依然无法进步。

有一家移动互联网公司，主营业务是获取并分发流量。公司在2015年启动了一个新项目，项目结束后，由于获取的流量质量不达标，导致广告商要扣款100万美元。公司对项目进行了复盘，发现在前期沟通中对广告主的需求不明确、沟通不及时，在KPI的设置上出现了偏差，流量匹配和质量管控出现了问题。因此，公司制订了详细的工作计划，包括流量控制、优化广告投放能力、建立广告主沟通机制以及更新KPI要素等，其中，前两项工作是公司层面的，后两项涉及到具体的项目小组，因此分别把任务交与相关部门负责人，并设定了量化目标和完成时间。

在前文中，“如何评估项目的失败回报率”表格也是可以最大化复盘收益的方法。通过对客户、市场、组织协作、能力成长等这些方面的分析，可以加深我们对于业务规律的理解并制订相应的公司制度或政策。

但是对经验和规律的总结要特别谨慎，避免刻舟求剑。对于初创公司、创新项目来说，一时一地的成功或失败，机会／运气都可能占到较大的比重，所以要避免轻率地把单个项目的总结当作定论，组织仍需要通过后续行动去验证。

CEO与复盘

对CEO来说，复盘是发现和培养人才的重要手段。我在联想之星时，曾举办过一次大型活动，这次活动由一个刚刚加入公司的项目经理来管理，未来类似活动的策划和组织将是他的主要职责。项目结束后，我策划实施了一次大型复盘。这么做的最重要目的在于让这位新同事能够快速了解公司对此类项目的要求，形成良好的工作习惯，并与相关部门同事建立良好的沟通和信任关系，从而为以后的工作奠定基础。这些目的最后都达到了。

复盘更有利于企业形成一种良好的文化。在公司中，复盘的推广是自上而下进行。联想集团（LENOVO）在2009财年经历了巨大亏损，公司管理层对战略和执行进行了深入复盘，反省和调整首先从最高管理层开始，公司组建了一个由东西方高管构成的执行委员会（LEC：Lenovo Executive Committee），杨元庆作为首席执行官在LEC中首先反省了自己的问题并列出了明确的改进计划，并接受LEC所有成员监督。正是因为杨元庆以身作则的表率作用，联想集团所提出的“说到做到、尽心尽力”的核心文化得以从最高领导人一层层宣灌到基层员工，并帮助企业在两个季度内扭亏为盈。

在初创公司，层级少、管理扁平，CEO的表现更容易被所有员工看到并效仿。CEO能否客观理性地看待失败的结果、以开放的心胸接受其他人的意见和建议、反省自我并基于结论对下一步工作有清晰的梳理和安排，都能在团队中形成良好的表率，这是复盘在组织中推广的关键基础。

在组织中推广并形成复盘制度，可借鉴前文提到的3F原则（快速Fast／频繁Frequent／向前看Forward－looking）。快速确保团队聚焦在最重要的问题上；频繁确保每个项目都能得到及时复盘；向前看意味着每次复盘都须制定未来的改进计划。联想提倡的“小事及时复盘、大事阶段性复盘、项目结束后全面复盘”，和这个原则是相通的。通过制度的建立和执行，让复盘成为组织每个人的习惯，是复盘推广的最终目标。（钮键军| 编辑）

周自强是星空时间创始人兼CEO，曾任联想控股董事长助理，联想之星执行董事、创业培训教务长。