橙汁生产商派森百：“益利”模式下的可持续公益路径

今天我们面临着许多社会和环境问题，单靠政府的力量难以有效解决，还需要借助其他形式的组织联动共治。传统的公益组织和慈善机构由于缺乏造血能力，在解决社会问题的可持续性上不尽如人意；商业企业组织虽然具有可观的收入，但是在“利润最大化、为股东谋求利益”的目标下，只能在一定范围内承担社会责任。最近几年，越来越多“社会企业”作为一种兼具公益和企业属性的组织形式，走进了人们的视野。通过将创新与企业家精神结合在一起，以商业化的资金运作、人员培训和市场营销方式来解决社会和环境问题，社会企业成为了在企业和公益组织之外的第三条，也是更具有效率、可持续性的公益路径。

社会企业与传统企业在商业模式上存在本质的不同。通过对国内外的传统和社会企业的观察，我们总结了两种不同的模式：传统企业的“利益”模式和社会企业的“益利”模式。两者的差异主要体现在创立使命（出发点）、资源整合、运营模式和价值评估这四个方面。

创立使命。对于传统企业而言，在“股东至上”原则的影响下，其首要目标就是实现公司（股东）利益的最大化。在承担企业社会责任的实践中，通常采用“先利后益”的方式：盈利是企业的第一要务，在业务发展的基础上，企业才有余力顾及包括顾客、员工、供应商、环境、社会等在内的利益相关者。也就是说，先通过商业经营获利，然后拿出部分经营所得来履行企业社会责任。社会企业则是“先益后利”，其存在的使命首先是为了解决社会与环境问题。在此前提下，借助商业运作可持续地获得收入，更好地为公益服务。

资源整合。不同于传统企业“利益”模式下纯粹的交易活动，由于社会企业其兼具商业和公益的双重使命，它们往往会比单纯的企业获得更多的发展机会，更有利于其整合政府、渠道伙伴、媒体等方面的社会资源，而且协同成本更低。

运营模式。社会企业的“益”与“利”是一体化的：行“益”的过程能够带来更多的获“利”，而获“利”又是为了更好地行“益”，两者相互促进，形成良性循环，实现了公益与盈利的统一。而对于许多传统企业而言（除了少数将社会责任作为战略性活动的企业），“益”与“利”是疏离的、甚至可能是相互矛盾的——有一些情况下，履行社会责任成为企业的负担，与利润最大化的目标冲突。

价值评估。传统企业以商业回报（“利”）作为价值评估的标准。而对社会企业的价值评估则要同时考虑社会影响（“益”）和经济回报（“利”）。其中，社会回报一般很难用量化的指标来衡量。因此对于社会企业的评价更加复杂一些，在很多时候需要将多个因素、长短期的作用进行综合考虑。

尽管国内对于社会企业的界定还没有达成统一，但是我们观察到越来越多的企业不拘泥于传统的“利益”模式，在商业活动中引入“益利”模式的元素。一些企业家在思考如何解决社会、环境问题的初衷下，以商业化的运作将“益”与“利”高度统一、撬动多方资源，同时实现了社会与经济效益。这其中的做法与经验值得我们借鉴。

国内第一家NFC橙汁（Not From Concentrate Orange Juice，非浓缩还原橙汁）生产商派森百公司就是一个典型代表。派森百的创始人罗弟福希望通过柑橘加工的产业模式解决库区产业空心化及移民安置难题。派森百深耕农业产业链的源头，实现了较好的社会效益——农民显著增收，果皮废弃物得到循环利用，并且在创立17年后达成盈利。

派森百为我们提供了一个如何构建“益利”商业模式的样本：

其使命是以解决社会问题（库区的移民安置与产业空心化）为出发点。相对而言，对于盈利有较大的耐心：在创立之初，罗弟福就设定了20年盈利的目标。

在资源整合方面，罗弟福通过“益”的属性，有效地撬动了国内外技术专家的资源解决技术短板，同时整合政府资源，推动农民退耕还林、发放补贴保证果农基本生活。这为派森百节省了大量的成本。

在运营模式上，派森百通过果树和果实的所有权归农户、管理权归企业的两权所有制，与农民结成利益共同体，实现对种植过程的有效管理——通过让利给合作伙伴，派森百解决了中国农业产业链的集约化和标准化难题，同时也保证了果汁的品质、提高收入，实现了共赢。

价值评估模式方面，从经济回报上看，派森百历时17年，于2014年开始盈利，净利润有5000多万，但考虑到企业曾投入一亿多元免费培训果农，投资回报率可能仍为负值；但是从社会回报来看，派森百提升了库区农民的收入，并改变了库区生态，达到甚至超越了创立时的初衷。派森百的案例体现了综合评估经济与社会效益的重要性。

本文将从创立使命、资源整合、运营模式和价值评估四个维度，来分析派森百搭建“益利”商业模式的经验和挑战。（参见《派森百“益利”模式》）

创立使命：“益”为出发点，兼顾“利”

派森百的创立源于罗弟福希望改变三峡库区移民问题。1969年，罗弟福作为知青下乡，在多年的务农生活中，他对果农的艰辛生活和果贱伤农的苦楚深有感触。1995年，时任重庆三峡建设集团总经理的罗弟福开始考虑买断公司自己经营。他希望通过移民安置解决库区产业空心化问题，利用工程建设为移民项目输入现金流。他想到了柑橘加工产业。

首先，从资源来看，三峡库区盛产适合榨汁用的甜橙，具备种植加工类柑橘、发展优质橙汁的独特生态条件。国内外柑橘专家认为这里有可能成为继巴西圣保罗州、美国佛罗里达州后全球第三大橙汁的主产区。

其次，从市场来看，柑橘在世界农产品中的贸易额仅次于玉米和小麦，位列第三，且稳居世界第一大水果之位。在饮料行业，橙汁作为世界三大饮料（茶、咖啡、橙汁）之一，在欧美已成为日常消费品。再者，中国是农业大国，改革开放经过30多年，政策上必然会以工补农，并且关系库区移民问题，罗弟福相信可以获得政策支持。

此外，从产品消费结构上看，橙汁主要分为浓缩汁和NFC果汁，国内果汁行业的主打品牌多为浓缩汁，是橙汁第一代产品。NFC果汁是橙汁第二代产品，是将柑橘榨出的鲜汁经过杀菌后直接灌装饮用，不添加水、糖、香精、色素和防腐剂等，最大限度地保存果汁本身的色香味和营养成分。罗弟福认为，NFC橙汁行业尚处于初级阶段，市场尚未出现强势竞争品牌。随着消费升级、消费偏好从低浓度果汁逐渐转移到高浓度果汁，市场前景会很广阔。

但同时，柑橘加工也面临巨大挑战。中国虽是全球第一大柑橘生产国，但由于果树品种不够优质、无法满足橙汁加工需求，加上鲜橙加工、保鲜及储存技术的滞后，造成中国96%的橙汁消费长期依赖进口。国产浓缩橙汁产量的全球占比仅有0.74%。

NFC橙汁对原料和生产要求严格，果实在采摘后的24小时内要完成加工，榨汁和罐装过程要保持低温和无菌，不添加任何防腐剂，只以不同品种的纯柑橘汁复配成统一口感的产品。当时国内柑橘产业的水平难以满足这些要求。

要解决这一问题，必须从农业产业链的源头做起：建立果园基地，涵盖从柑橘种植、生产加工到销售整个产业链条。但是，这么做的成本很高——从培育种苗、建设果园基地、栽种果树、挂果、丰收加工到废弃物处理，这些步骤的运作周期漫长，要历经15年左右才能看到成效，而中国的NFC橙汁市场尚处于消费者培育期，短期内难以盈利。

如何在“益”和“利”之间，寻求打造柑橘产业王国的梦想和可持续发展之间的平衡？深入思考后，罗弟福认为，企业肯定要盈利，关键是先盈利还是后盈利，是短期盈利还是长期盈利。既然在短期内同时兼顾“益利”不太现实，那么他希望还是以“益”为出发点，在“利”上给予更多的时间和耐心。罗弟福设定了20年盈利的长期目标，并拿出自己多年经商的积蓄作为启动资金，甚至做好了多年不盈利甚至破产的准备。

资源整合：撬动政府和专家资源

相较于以纯粹交易为主的“利益”模式，“益利”模式的公益属性为其提供了资源整合的优势。如果运用得当，“益利”模式可以有效地撬动政府、媒体等资源，以更低的成本解决资金、人力、运营等难题。

1997年，重庆三峡建设集团改制，由国企变身民企生产NFC橙汁。企业命名为“派森百”，即英语“Percent”的音译，寓意要做到“100%的鲜榨、纯正、天然”，做成“100%三峡库区自主品牌”。

农业上游产业链建设是一项大工程，面临的不只是大额的资金投入，还有土地、劳动力、技术等要素。尤其是土地、劳动力问题牵涉到政府投入，还有如何让农民心甘情愿退耕还林？要保证NFC橙汁的品质，必须实现柑橘的产业化运作，如何有效地管控农民？派森百通过资源整合解决了这些难题。

1980年代以来，政府一直很关注柑橘产业对库区经济的带动作用，并在库区多次发展柑橘产业，但均未获成功。罗弟福以自有资产抵押向银行贷款1亿元，再加上过去从事商贸、建设等产业的资金积累，筹备了启动资金。

2000年，派森百首批基地果园开工建设。随着柑橘项目的推进，逐渐获得重庆政府和国家的认可，派森百创立时面临的资金难题也逐步化解——2000年，派森百柑橘项目成为重庆十大建设项目中唯一的农业项目。2003年，国家三峡建设委员会办公室开始实施“三峡柑橘产业化”项目。此后，重庆政府每年给予企业2000多万补贴。2006年，当时的国家总理温家宝视察派森百果园后，中央政府开始给果农发放补贴。

此外，要实现农业产业化运作，生产出高质量的NFC橙汁，无论是培育种苗、果树种植还是后期的橙汁加工环节，都需要企业具备较强的技术实力。为解决技术难题，派森百与美国施格兰公司合作培育优质种苗，同时，派森百的高级技术人员与国家农科院、重庆农科院的柑橘专家合作，负责攻克果园基地的品种等技术难题；从重庆农技校招聘中专生培训后派驻基地，负责基地日常技术问题。

但不可否认的是，派森百虽然创新性地整合了政府、专家资源，但在撬动营销资源方面仍存在短板。目前派森百的营销路线是B2B模式，通过会员制锁定企业、政府等机构会员，通过机构的高端消费、口碑营销来影响大众消费。其主打品牌推广方式是强调产品的原生态，推动口碑营销。由于原生态的产品概念并不鲜见，并且NFC果汁的市场培育尚不成熟，因此这种方式难以有效打动消费者。派森百目前的市场销量远小于其产量。如果能有效整合其公益属性来打动大众，可能会引起消费者的共鸣和价值观认同，从而产生更好的效果。

运营模式：制度创新

“益利”模式注重公益和盈利的一体化，使“可持续的盈利”与“创新性地解决社会难题”相互促进，形成良性循环。派森百充分保证合作伙伴的利益、调动基层果农协会和农民技术员的积极性，在创新性地解决了农业产业链的集约化和标准化难题的同时，保证了果汁的品质和风味，获得稳定的经济收入。

通过整合政府和专家资源，派森百获得了政策支持和技术创新动力，解决了后顾之忧。然而，果园基地建立起来后，仅靠企业维护远远不够，如何让果农按照标准化流程操作？罗弟福对国内外柑橘、苹果、银杏和蔬菜等农业产业链进行了为期2年的考察。

罗弟福发现，中国柑橘加工量很小的原因是理念和运营机制存在问题。不同于美国、巴西现代化的种植理念，中国生产和管理柑橘的方式非常传统。比如，在成熟期上，美国、巴西是早、中、晚熟的品种合理配套，以保证均衡供应市场；中国则品种单一，成熟期集中在11-12月。在种植布局上，美国、巴西都是集中进行大规模种植。中国的柑橘种植则分散在20个省市(区)的最适宜区、适宜区和次适宜区，采用屋前屋后分散种植、分户管理的栽培方式，质量参差不齐、采摘运输不便，难以规模化生产加工。

为解决农民缺乏足够的市场信息、销售渠道和生产资料的问题，发达国家多根据产品或功能成立不同性质的农业合作社。农民加入合作社要缴纳股金，同时有享受分红、接受教育培训、参与管理决策的权益，合作社按照现代公司制度运作。同时，合作社负责收购农产品。这样，合作社与农民结成利益高度一致的共同体，实现农业的可持续发展。国内的果企和果农之间是采购与供应关系，企业对农户的控制力较弱、管理粗放，难以有效管控种植过程，果企的利润与果农的收益脱节，这导致果汁品质难以保证。

但罗弟福认为，国外雇佣农民作为产业工人，让农民成为股东共同管理合作社的方式并不适合中国国情。

柑橘产业的上游种植需要较长周期——培育种苗要2年、果园基地建设2年、栽种后3-4年挂果、7-8年后进入丰产期，如果采用国外股份制合作社的方式运作，虽然与农民利益一致，但要历经15年左右才能看到成效。这对于缺少经济基础的中国农民来说缺乏足够动力。那么该如何实现对果园的有效管控？

首先，罗弟福提出两权分离制：土地的承包使用权、果树的所有权、果实的收益权归农户，借此更好地调动果农的积极性增加果农收益，并且符合国家保证农民不失地的政策；什么地方栽、种什么品种、怎么管抚、什么时间采摘等经营管理权归企业，由企业按现代大农业理念运营，保证按照市场需求进行种植和管理。

这样做的好处在于，用制度充分调动果农的积极性，加上标准化技术手段的实施，可以实现产业化运作。

其次，派森百与农民签订《包干协定》、《管理协议》和《收购协定》，与农民结成利益共同体，让农民“只赢不输”，解决集约化难题。协议规定，果农要遵循派森百的技术方案，派森百保证亩产量从行业500多公斤的均值提高到800公斤（第二年协议目标是1500公斤），若达不到派森百会赔偿不足部分；派森百保证将每年的农药肥料费用控制在300元以内，超出部分由派森百补贴；保证按照不低于市场价的合同价全额收购——以前三年国内外市场加工果的平均价格作为当年的收购价，降低果农的市场风险，让果农放心发展基地。最终，农民实际栽种果树的土地接近5000亩。

再次，通过建立基层果农协会、奖惩机制、质量追溯制度等方式解决标准化难题。果农能否在种植、打药、施肥、收购等环节按要求进行标准操作化，是产业化的关键。派森百果园基地的每名管理员要管理300亩果园（后来扩展到3000亩），仅靠自己的力量难以保证果农全流程按规定操作。派森百借助果农协会、市场化的运作体系等杠杆方式来实现标准化运作。

得益于资源整合和机制设计，2005年，派森百果园基地的平均产量达800公斤/亩，2006年达1600公斤/亩，目前达2500公斤/亩。就收入而言，扣除农药、肥料等成本，农民过去种田的年收入是400-500元/亩，而现在种植甜橙的年均收入为800-1000元/亩，是过去的2倍。

这种示范效应，使得原先拒绝退耕还林的农户，开始自发种植果树。截至2012年，派森百已在重庆忠县、涪陵、长寿等移民区县建成22万亩现代化的柑橘果园。

价值评估模式：双重维度

“利益”模式的目标主要是业绩增长，“益利”模式的目标则包含社会影响和经济回报。因此，社会企业的价值评估必须综合公益和盈利的双重维度。派森百的做法是，通过短期不盈利、先期进行公益价值创造、长期盈利从而输出公益和商业价值的方式，实现了公益和盈利的双重价值创造。

从经济回报上看，2008年，派森百实现收入300多万，尚未盈利。2014年，派森百NFC橙汁产品实现盈利，收入达1.5亿元，净利润有5000多万，净利率达30%。如果只考虑经济收益，派森百历时较长周期才盈利，其盈利模式值得商榷。从其成本结构的角度考量，派森百曾投入一亿多元免费培训果农，并为果农免费提供种苗，如果计入成本投入，派森百的投资回报率应为零或负值。

但从社会回报来看，派森百实现了农民增收——通过技术改造将柑橘亩产从平均500多公斤提升至约2500公斤，农民种植柑橘后的纯收入比种田时平均提升了1倍；改变了业内将废弃果皮渣直接填埋的做法，将其制成有机肥还田，减少环境污染，实现了较好的公益输出。

最终，派森百以长期投入公益建设、长期盈利的方式平衡了“益利”的价值创造难题。由于派森百的橙汁产量远远大于市场需求，原料果实中仅有15-20%加工成NFC橙汁，为平衡收支，其他原料主要以鲜果、辅以浓缩汁形式出售，鲜果销售可以实现微利，浓缩汁销售并不盈利。未来，市场需求如果能匹配或超过派森百的橙汁产量，其公益效果和企业盈利都将获得进一步提升。

结语

改革开放30多年来，在中国经济获得令人瞩目成就的同时，我们也面临一系列的社会与环境问题：贫富与城乡差距的扩大、教育与医疗资源的不平衡、环境污染的日益严重。在公益组织、企业社会责任这两种力量之外，我们看到通过“益利”模式，社会企业可以用商业运作的手段创新性地解决这些问题，而且通常更为有效、具有可持续性。

社会企业近年来在国内外兴起，在帮助弱势群体自立、改善自然环境、增进社会公平与社区发展等方面起到了积极的作用。其实不仅仅是社会企业，传统企业也可以借鉴吸收“益利”模式的元素，将社会责任与企业战略联结得更为紧密。

我们期望和呼吁更多的企业家采用“益利”模式，用全新的视角和出发点来解决社会与环境问题。其实，当“益”成为价值主张的重要组成部分时，企业往往能够撬动更为丰富的社会资源，实现“益”与“利”的平衡。而我们的经济与社会也会更具有可持续的发展动力。（李源 | 编辑）

廖建文是长江商学院副院长、战略创新与创业实践教授、创新研究中心学术主任。

崔焕平是长江商学院案例研究中心研究员。