克莱顿·克里斯坦森在1997年出版了《创新者的窘境》一书后，管理学者就开始重点研究那些颠覆用户需求模式的创新。一般来说，故事是这样发展的：新的市场进入者研发出一种新产品，最初只吸引利基市场的用户，若以传统指标衡量，其表现不如主流产品。用户一开始并不接受，但随着该产品在用户看重的各个功能层面迅速改善，大家逐渐接受它，新的进入者成为当前市场占有者的真正威胁。
过去20年来，管理者已经打造了一套防御手册，来应对这种“需求面（demand side，也译为需求端）”的颠覆式创新。最常见的打法是收购新进入者，或者通过设立独立部门，探索潜在的创新进行“自我颠覆”。这样一来，当颠覆式创新成为行业主流时，公司可以将新技术应用到主要业务中，并随之完成自我转型。
但理论讲起来容易，实践起来很难。在很多案例中，面临颠覆的企业无法顺利将新技术转移到主要业务，因为这要求它们从根本上改变产品的生产及分销方式。从本质上讲，这需要企业根据用户的期待和喜好改变产品的基本架构——也就是产品组成的方式，因此引发“供给面（supply side，也译为供给侧、供应面）”的颠覆。
比如2007年，苹果手机给黑莓手机带来的挑战。据用户反映，刚问世的苹果手机无论从通话质量、续航时间和网络性能上，都不及黑莓手机。况且苹果还没有黑莓用户钟爱的键盘设计。但是回头看，苹果手机的全新产品设计代表了未来的趋势，用户最终还是接受了它。
黑莓手机和同类手机很快开始模仿苹果手机的功能，改进自家产品，其中包括触屏设计和更好的网络浏览器——但是仍然难以抵抗竞争，因为这种创新要求它们从根本上重新设计手机制造的全流程。只有如三星等较晚进入市场的企业，尚未固化既有产品模型，可以更轻松地接轨新产品，成为苹果的竞争对手。
尽管供给面颠覆较不为人所知，但它无疑比克里斯坦森所描述的那种颠覆更加危险。相比顾客需求的变化，产品架构的颠覆会以不同的方式威胁到企业的生存。但幸运的是，产品架构和随之而来的组织结构被颠覆，并不一定会导致组织覆灭。
即使经历了反复的架构颠覆，一些市场在位者也可以存活，甚至发展得更好。根据瑞贝卡·亨德森（Rebecca Henderson）、玛丽·崔普斯（Mary Tripsas）和我所做的针对被颠覆企业的研究，我找到了三种能让企业长期生存的良方：组织模式一体化，拥有对终端客户重要的功能，企业鲜明的价值定位。下面让我们一一来说明。
一体化的益处
在架构颠覆下存活的第一个原则是：发展一体化的组织模式。这点源于管理学者瑞贝卡·亨德森的研究。在1987年到1988年，她对照相平版印刷校准行业的创新进行了大量的数据搜集和采访。
照相平印术是制造印刷电路板（PCB）和微处理器的标准方法。亨德森发现，校准器技术在经历持续性的渐进式创新的同时，也经历了四波间断的颠覆式创新。但是这四波创新并没有给价格带来影响，价格保持了稳定，这和克里斯坦森所举的例子有所不同：在他的案例中，颠覆者进入低端市场，在整个行业内造成下行压力。而在这里它们改变的是校准器的装配和制造方式，代表了一种相对单纯的架构或供给面的颠覆。
新进入者的市场份额会随着每次颠覆的浪潮大幅增长。平均而言，它们在第一年就能斩获过半的市场份额。相比之下，当在位者刚开始应用新架构时，平均只能赢得7%的市场份额。若以在位者在研发架构创新上投入的每美元所赢得的市场份额来衡量，其表现也不尽如人意。
但佳能公司却逆流而行，在多次颠覆浪潮中保有自己的市场份额。亨德森发现，佳能和竞争对手的主要区别是该公司的组织模式更加趋于一体化，可以同时支持不同代际的技术开发投入。佳能培养出的团队联系紧密，拥有跨越不同技术代际的广泛能力和经验。在这种组织结构下，企业可以想象新产品的架构并及时回应。
相比之下，佳能竞争对手的组织结构更适应传统的产品架构，其团队着力于构建不同产品组件的专业知识，进行渐进式的快速创新，提高效率和性能。
尽管佳能的新一代产品通常滞后于竞争对手几年时间，失去了先发优势，但是其组织结构有利于抓住其他优势。佳能的工程师特别擅长学习对手的创新，并利用这些洞见重新开发零部件及产品架构。距离感测打印机与扫描投影这两次颠覆式浪潮，便是建立在佳能内部开发的技术和流程上的。
其他在位者虽然也认识到了新兴技术的价值，但其组织模式却不利于创新。一个典型的例子是，照相平版印刷行业的零部件供应商卡斯帕工具在1965年推出了一款距离对位仪，仅用5年时间就占领了一半市场份额。然而当公司在1973年意识到“距离”式技术可以进一步改进产品，并推出新技术时，微处理器制造商却拒绝了这一创新。
直到佳能公司于20世纪70年代末推出了改进后的距离对位仪后，新技术才获得迅速发展。卡斯帕公司未能利用好早期的洞见，原因是它不明白需要改变对位仪部件间的关系才能引入这种技术能力。
独特资产的重要性
佳能这种方式的风险是失去先发优势，但如果掌握了架构被颠覆的产品的核心部分（也是客户重视的部分），这种风险将不复存在。排版印刷行业的情况最为典型。
排版技术可以追溯到15世纪古腾堡发明活版印刷的时候。1886年，奥特玛·默根塔勒（Ottmar Mergenthaler）发明了主要以键盘作为输入装置的现代化方式。他发明的莱诺铸造排字机用液态金属做成模子，以当时惟一的排版方式称霸市场60年的时间。默根塔勒·莱诺字体公司（Mergenthaler Linotype）和另外两家公司英特泰普（Intertype）和蒙纳公司（Monotype）一起主导这一行业。
1949年，技术又发生了变化，氙气闪光灯取代了铁水浇铸。10年后，这一流程转为数字化，阴极射线管取代了氙气闪光灯。最终到1976年，出现了今天我们通用的激光排版技术，并成为行业标准。基于亨德森的研究，你也许会认为每次新的进入者在创新浪潮中，应当成为市场领袖。但是默根塔勒仍然长期统治这一行业。在氙气闪光灯排版术出现时，三家在位企业完全来得及重新制定战略，它们当时做出的选择决定了自己的未来。
当时三家公司都研制出应用了新技术的机型。英特泰普首先推出新产品。它联合柯达等外部企业，希望将技术嫁接到现有机器上，并未从根本上改变部件接口或者生产流程。
默根塔勒的方式则截然不同，波士顿大学卡罗尔管理学院的玛丽·崔普斯对此做了研究。默根塔勒在首次尝试制造新机未果后，重新进行设计，并雇用了擅长新技术的员工，和已有的团队深度整合，旨在设计出全新的生产模式，而非仅仅设计一台新机器。和佳能一样，这一流程放缓了默根塔勒的发展步伐：公司花了10年时间制造出首台照排机。那么，在享受到优越架构带来的利益前，默根塔勒凭什么撑了这么久？
答案很简单，它握有字体专利。排字机的主要客户是报纸和出版社。每位客户出版物的观感主要取决于所用字体。事实上这些字体都有专利保护，而专利所有者正是这些排字机公司。如果某位客户想要Helvetica（也许是史上最受欢迎的字体），就必须从默根塔勒这里购买。这家公司只拥有名字的商标权而没有任何具体的知识产权，但这已经是极大的优势。尽管关于机器的主流技术在不断变化，但顾客对字体的需求并未衰落。
三家公司都拥有字体。那为什么默根塔勒更具优势呢？因为它利用字体专利带来的喘息机会，探索了新技术所需要的架构颠覆，最终推出一种优势十分明显的排字机。
它本可以选择将字体单独分离出来，裁撤排版业务。但在数字排版技术出现前，企业很难将字体价格从排版价格中分离出来，因此机器向来都是和字体一起出售的。直到全数字排版出现后，默根塔勒才退出了实体业务，专注于字体的营销和授权业务。
定位的力量
默根塔勒和佳能的案例都证明，即使生产技术发生巨变，但如果最终的产品（报纸和打印机）仍然在功能性上保持不变，公司仍然可以平安渡过架构颠覆。但是一些架构颠覆会从根本上导致公司价值定位的改变，迫使其重新制定战略，改变产品研发和生产方式。
影像行业便发生过此类规模的颠覆。我们都知道当年行业的领军企业宝丽来和柯达均未能成功从胶片摄影过渡到数字摄影。尽管两家公司都预料到了这种转变，但企业的优先级和内部矛盾使得公司无法顺利接受这种全新商业模式，在新商业模式下，企业必须放弃胶片带来的高收入。
但是有一家公司却成功完成了转型——富士胶片。对此玛丽·崔普斯给出一种解释，出自西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在《哈佛商业评论》发表的开创性文章《营销近视症》：当一家企业围绕顾客需求以及支持它们的新兴技术和市场建立起外部导向的形象时，就能在保有优势的情况下解决资本和资源不可避免的冲突。
富士胶片和竞争者一样，很早就意识到了数字摄影的潜力，1975年开始研究新技术，并在20世纪80年代制造出产品原型。当时公司的销售额主要来自胶片、相纸和胶片用化学药剂，但是公司也经营x射线胶片和处理器、微缩胶卷、印刷胶片、磁带和无碳复印纸。能力和领域的多样化让富士胶片有别于柯达和其他竞争者，超越了胶片制造商或摄影公司的狭窄定义。1978年富士将自己定义为一家“记录视听信息的公司”。公司迈出了长远战略的第一步，将企业形象从较为狭窄的摄影领域转向了更广阔的“图像与信息”领域。
这一方向指明了富士的战略走向。例如，它可以考虑推出一款高价电子辐射照相产品，而不必担心违反了传统的“剃须刀和刀片”式的捆绑商业模式——摄影公司以低价销售硬件，目的是通过胶片拴住顾客。富士这一更为宽泛的形象使得管理层更容易构想和实践适应数字时代的新商业模式。富士在研发方面也采取了与竞争者截然不同的方向。例如，富士的数字成像部门和主要研发部门是整合在一起的，而宝丽来则是分开的。
这样一来，富士的数字业务部门在从胶片业务转型的过程中拥有了正当性，并减少了内部冲突。因此，公司能够将多年来通过胶片业务积累起来的化学优势和技术应用在新的成像业务上，特别是将化学品用于数字成像的显示屏。
因此，富士通过成为一家“信息和成像”企业，在对手一败涂地的数字领域大获成功。
真正的困局
解除架构颠覆带来的威胁也需要付出代价。组织模式一体化需要管理者流畅地跨团队运作，或者培养同时负责多种跨代际技术的跨职能团队，这样嵌入的架构知识才能自下而上地贯穿。这种模式和传统的高绩效做法大相径庭，后者需要模块化结构和独立的“下一代”产品研发团队。因此，公司会面临两难困境：模块化的组织架构有利于部件创新的效率，但是各自为政的部门会带来隔阂，使得新架构知识难以整合到主要业务中。
那么到底什么才是基业长青的最佳战略？企业通常会通过并购或者和颠覆者合作来解决需求面的颠覆。我的研究表明，在很多行业中颠覆者和在位者的确合作融洽，说明大胆的颠覆者取代了在位者的传统颠覆理论并非标准情节。更常见的情况是在位者收购颠覆者或者获得授权。
但这并不意味着面对需求面的颠覆，管理者可以高枕无忧。即使被动管理也需要发展企业内部的能力，实证表明，很少有企业擅长并购或整合其他公司，或善于处理和初创公司的关系。
公司仍然应将重点放在主动管理架构颠覆上，因为这类颠覆很可能会给企业带来灭顶之灾。管理者应当深化组织结构的整合，构建更广阔的企业价值主张，这样一来架构创新就能被吸收和利用，要确保企业拥有或控制在颠覆中对终端用户来说相对恒定的核心内容。这一切都意味着企业需要大幅调整管理工作的重点和最佳实践的预设——鉴于大家对架构颠覆的忽略，这点在所难免。
在颠覆面前，那些存活得最好的企业未必表现最佳。它们也许是有实力的竞争者，但不一定是领军企业。同样地，那些表现最好的企业未必不会灭亡，它们迟早会面临让公司覆灭的颠覆。从某种程度上来说，这也是自然的法则。独特的大型动物，比如熊猫和北极熊等，很难在人类的掠夺和破坏中存活。但那些适应性很强的小型哺乳类动物，比如狐狸和猴子，则在城市中开辟出一席之地。不同之处在于，动物无法选择自己的适应性，而企业和管理者则可以。
约书亚·甘斯是多伦多大学罗特曼管理学院教授，技术创新创业Jeffrey S. Skoll讲座教授。他还是多伦多大学创造性破坏实验室的首席经济学家，著有《颠覆的困境》（The Disruption Dilemma）（麻省理工学院出版社，2016年）。
如何制作至关重要
在一款复杂的技术型产品的演进过程中，早期工程师会尝试不同的零件组装方式，最终出现一种主导的产品架构，给零部件之间的关系制定标准。在这个阶段，研发工程师会有意识地了解设计背后的基本原理。他们掌握了架构知识，明白一个部件的变化如何影响其他部件的性能，并随着部件的进化权衡利弊。
从那时起，多数公司开始围绕产品部件设计组织结构。比如手机厂商成立专门负责电池、外壳和输入屏等的智能手机团队。让零部件团队投入精力改进产品的部件是说得通的：这样做效率很高而且能够让组织运营顺畅。不足之处在于，工程师和设计师会慢慢对产品的整体架构及部件间的内在联系与权衡开始失焦，架构知识变成了摆设。
当技术进步带来新的产品架构时，那些模块型组织通常会举步维艰。因为它们过于专门化，每个模块团队会忽略自身行业外的技术进步，也会忽略更大的图景——各个部件如何被组合在一起。（这时公司很可能已经没人关注整体的架构设计了。）
管理者倾向于在最初低估新架构，因为一般来说刚开始的时候投入新架构不如不断改进既有架构。
相比之下，那些跨任务和跨部门运营、彼此间联系更紧密的一体化公司则更容易适应架构变化（至少原则上是这样）。它们的架构知识能够发挥作用，而且遍布组织内部。这些公司对于新架构快速提高性能和创造替代品的潜力更加警觉。
新诠释
很多管理者都非常熟悉克里斯坦森的颠覆式创新理论：颠覆者进入市场，和在位者展开激烈角逐，随着创新的推进吞噬市场份额。其实，如果你知道了其实更常见的情况是，颠覆者和在位者之间的竞争会演变为合作，你也许会感到惊讶。
自从马特·马克思（Matt Marx）、大卫·徐（David Hsu）和我研究了自动语音识别行业50多年来初创公司的战略后，我们检验了这一行业的创新是否符合克里斯坦森所定义的颠覆式创新：即技术先进入低端市场，然后按传统指标稳步增长。
新进入者多数都会带来此类创新，但它们一般会被在位者收购或者与之合作。比如Vlingo语音助手，它是2010年Vlingo公司开发的一款语音识别手机应用。和现有软件不同，这项新技术没有为用户限制一系列预设的可识别短语，而是让他们自然地说话。
最初，这项技术的识别结果不如以前的技术那么准确。Vlingo的长期目标是将技术嵌入到移动设备中，授权给其他公司开发的应用程序。但是由于其早期的不良表现，它需要向手机供应商证明用户会接受这项技术。因此公司自己开发了一款应用程序，直接和它们未来的授权目标竞争。这一战略奏效了：用户开始接受这项技术，Vlingo从与在位者竞争转为合作。
Vlingo并不孤独：我们发现（在其他因素可控的条件下），那些最初和在位者竞争的进入者中，有颠覆式技术的企业转向合作的可能性是非颠覆式企业的4倍。这说明对于在位者来说，在颠覆式技术被证明后，选择与市场上前景最好的进入者进行合作，是一种应对需求面颠覆的成功战略。（牛文静| 译 王晨| 校 李全伟| 编辑）
约书亚·甘斯是多伦多大学罗特曼管理学院教授，技术创新创业Jeffrey S. Skoll 讲座教授。他还是多伦多大学创造性破坏实验室的首席经济学家，著有《颠覆的窘境》（The Disruption Dilemma）（麻省理工学院出版社，2016年）
延伸阅读
欲了解更多本文观点的理论依据，请参考以下文献：
“架构创新：现有产品技术的重塑和在位企业的失败”
作者：丽贝卡·亨德森和金姆·克拉克
《管理科学季刊》，1990年
“产品开发能力是战略武器：佳能在照相平版印刷校准设备业的案例”
作者：瑞贝卡·亨德森
《管理产品研发》，1996年
“通过多样化能力在技术巨变中生存：来自排字行业的例证”
作者：玛丽·崔普斯
《工业和企业巨变》，1997年
“模块化年代的管理”
作者：卡利斯·鲍尔温和金姆·克拉克
《哈佛商业评论》，1997年9-10月刊
“颠覆式技术：赶上浪潮”
作者：约瑟夫·鲍尔和克莱顿·克里斯坦森
《哈佛商业评论》，1995年1-2月刊
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