让矩形组织结构真正“活”起来

大多数关于矩形组织结构的讨论往往很快会沦为两派间的辩论：一派是痛恨矩形组织结构的人，另一派是对矩形组织结构爱恨交织的人。前者宣称矩形组织结构阻碍了决策速度，模糊了责任划分。后者则反驳说矩形组织结构是大型综合企业中各部门横向协作的必要条件。我们基于20年组织设计的经验，倾向于后者的观点。事实上，我们甚至可以算作第三派，属于热爱矩形组织结构的人。不过，只有当矩形组织结构被谨慎、明智地采用时，我们才会热爱它。

以防你们忘记，我们先回顾一下最基本的原则。矩形组织结构中的管理者需要向两位或多位领导者汇报，每位领导者代表了企业不同的业务方向，比如产品、区域、客户、能力或职能。这么做是为了解决或者提前预防组织孤岛化。企业不管组织形式如何，都可能围绕不同的产品、地域或客户类型形成孤岛。企业通常会因为战略调整而重塑组织形式。比如，全球能源领域的佼佼者法国企业ENGIE最近把自己的业务重心从产品（能源、服务，基础设施等）转为区域，这样能够更好地为其经营区域内的客户服务。同样，英国通信服务公司BT集团最近也将重心从产品转到了客户（比如消费者、企业和公共部门）。但这样的重组无法排除孤岛——只是创造了新的孤岛。所以，破除孤岛化的关键在于确保不同部门之间的横向协作。

横向协作在企业顶层比较容易实现。在企业最高级的管理团队中，各部门的主管领导自然会坐在一起商讨。通常来说，企业的整体发展也是对他们的激励。

但显然，日常的运营协作问题是不会上升到顶层管理团队这种高度的。真正的挑战是令企业各层级都实现横向协作，我们可以通过硬线连接和软线连接两种方式达到目的。矩形组织结构属于硬线连接，因为在矩形组织结构中，管理者的两名上司共同承担着责任，需要为他设置目标，监督、评估他的表现，确保他的发展。比如，业务部门的采购经理须同时向部门领导和企业的采购主管汇报工作。

软线连接更多是以非正式、志愿、临时或一次性的组织形式出现，比如临时的多方特别小组，年度企业统筹规划，咨询委员会，中央协调小组或者企业内的知识管理系统。举个例子，美国油田服务企业Schlumberger依靠自己的知识管理体系实现跨地域、跨产品的专业技术共享。

那些从根本上反对矩形组织结构的高管们并不是认为没有横向合作的必要。他们只是简单地认为靠软线连接就能够解决问题。不管何时，只要需要跨部门协作，管理者就会自发携手合作，矩形组织结构只会让问题变得更复杂。帕特里克·德马埃森艾勒(Patrick De Maeseneire)是瑞士人力资源方案提供者Adecco公司的前任CEO，他是这样定义的：“不需要复杂的矩形组织结构。一个人负责一件事。在矩形组织结构中，每个人都可以把成功归为己有，却在出现问题时将责任推卸给其他人。”

我们会说这不是一个“二选一”的问题。鉴于硬线连接应该有限度、明智地被运用，因此它和软线连接方法一起，在管理工具的舞台上占有一席之地。以下是5条实用的指导方针。

1、有目的地运用。矩形组织结构不应该是默认选择，只有当两个条件成熟时才适用。首先，急需不同部门或者团队的中层管理者在重大的商业事件上密切合作时。比如，当某个区域的财务经理必须和该地区下属子公司的负责人紧密合作时，将每个子公司的业务主管纳入矩形组织结构就很有意义，因为如此一来，他们不仅须向各自的子公司负责人汇报工作，同时还须向区域财务经理汇报。第二个条件是当软线连接无法满足合作需求时，应当采用矩形组织结构。比如，如果你处于一个相对稳定的企业，国外相对自治的子公司在销售标准或者纯本地的产品，那么一个类似季度“区域协作委员会”的组织才能满足要求。

2、避免内在冲突。约阿希姆·沃尔夫（JoachimWolf）和威廉·艾格豪夫（William G. Egelhoff）的研究显示，矩形组织结构内出现矛盾的可能性和组织部门息息相关。比如，区域和职能部门在一起产生的矛盾就比区域和产品部门少。原因很简单：区域和职能部门有更多互补之处和目标，区域和产品部门则不然。如果区域和产品部都有损益责任，也都要通过管理相同的因素（人力资源、客户关系、价格水平等等）来提升业绩，那么他们就会把冲突带入矩形组织结构中。因此，当确定矩形组织结构中的角色和职责划分时，应保证各方有内在理由去合作而不是竞争。

3、限制广度与深度。一个矩形组织结构中可能会包含两个以上的组织对象（比如，产品+区域+职能）。但是，由于两个部门已经很难管理了，因此最好能将组织对象控制在两个，除非有绝对的理由值得你格外费神，比如身处的企业特别复杂。棘手的问题是，要从企业内部哪个层级开始实行矩形组织结构。我们建议避免嵌套。继续之前提过的管理子公司的例子，嵌套意味着风险经理需要同时向矩形组织里的子公司负责人和区域风险经理汇报，而区域风险经理反过来还要向区域财务经理汇报。仅仅是理解这句话的意思就已经挺费劲了，更不必说实践起来会有多麻烦。

4、不要敷衍。之前的3点都是呼吁大家谨慎使用矩形组织结构。一旦你选择采用矩形组织结构，那就一路走到底。不要再区别看待虚线汇报（Dotted reporting line）和实线汇报，前者往往不太受重视。在矩形组织中，管理者应该均衡运用这两种汇报方式——也就是各占一半，而不是三七分，甚至更悬殊的比例。（在组织机构图中，不要利用虚线来区分企业组织表中不同的统属关系。要用不同颜色的实线来区分。）同样，不要对下级管理者设定目标体系和绩效评的职责估敷衍了事，只让两位上级中的一位来管理，最后从另一位那里征求一些二手评论的做法绝不可取。那些会减损矩形组织根本理念的信息或者实践绝对要不得，因为矩形组织就是依靠它的公信力才能发挥效果。

5、只有例外情况才向上级汇报。人们对矩形组织结构常见的抱怨就是它会增加向上报告的数量，减慢决策速度。运行良好的矩形组织倒是恰恰相反，因为它有控制地减少经营决策的制定。假设产品和区域部门形成矩形组织。当要做一些有关区域产品调整的小决策时，区域产品经理不必上报国际产品经理和地区业务部门主管就能够做出判断，更不必上报更高级的管理者了。一般的权衡和冲突是否要向上汇报是由上级决定的。

企业里没有什么事是完美的，所有的组织结构都有得失。如果你考虑在企业里运用矩形组织结构，那就从小规模开始，随着进程来逐步调整。没有一劳永逸的方案。你要采用什么样的矩形组织取决于你企业的成熟度，也就是企业对于看似复杂模糊，实际能提高决策质量和速度的组织的理解程度。明确的沟通和一致的态度有利于消除矩形组织里管理者对角色冲突的焦虑以及上级对失去权力的恐惧。最终，你的企业会充分信任矩形组织，让它自己运行，从最初不情愿地接受到不知不觉全心拥抱、感受矩形组织的存在。（安健 | 编辑）

赫尔曼·万特拉是布鲁塞尔战略咨询公司Akordeon的总经理。你可以通过herman.vantrappen@akordeon.com.与他联系。弗雷德里克·维尔茨是全球企业组织设计咨询公司The Little Group的掌舵人。你可以通过wirtz.f@thelittlegroup.net与他联系。