评估转换成本 制胜企业创新

伟大的机遇洞察或产品创新并不等于商业上的必然成功，就像20世纪90年代摩托罗拉公司推出的铱星计划那样，看上去能改变人类生活的革命性创新却只留下一个落寞的背影。一项商业创意从提出到获得市场认可是一段很长的旅程，选择一条成功率高的路径尤为关键。正如建造鸟巢体育馆的过程一样，我们不仅需要令人眼前一亮的效果图，还需要严谨细致的施工图。创新的实施路径规划就是企业将创新转化为现实的“施工图”。

在过去10年中，我们曾帮助过百余家不同行业的企业应对变局。我们发现，许多企业管理者乐于投入巨大的资源去发掘机遇或是创新产品，却将实施路径的规划简单地划归于执行的范畴，似乎发现问题并找到答案就等于解决了问题一样；而当执行团队对实施路径有着不同认知时，也会令最终的实施效果大打折扣。另一方面，管理分析工具也有意无意地忽略了路径规划，像五力模型、蓝海战略等更适用于对竞争格局的分析与方向的指引，具体的实施路径因为现实环境的复杂性而难以展开具体分析，只是简单地将其归为企业自身需要解决的问题。这样，缺乏系统分析的实施路径规划就成为管理上的一个盲点，虽然这一环节有可能决定了整个企业创新蓝图的成败。

其实，企业的创新只是硬币的一面，创新落地所带来的转换成本则是硬币的另一面，如果不能准确地评估转换成本，创新的价值增值空间也将被转换成本黑洞所吞噬。因此，路径规划的核心在于将创新带来的价值增值空间与转换成本有机匹配，兼顾价值与风险，从而提升最终的成功率。

何为创新的转换成本评估

转换成本衡量的是在创新目标实现过程中各利益相关方所付出的代价。比如，微软推出新版本的Office软件，成本不仅包括其自身研发和市场营销成本的支出、电脑硬件尤其是CPU和内存的支持，还包括新软件的受欢迎程度，以及用户的学习使用成本等。如果微软不能就这些关键利益相关方的转换成本做出妥善评估和应对，将影响到新版Office软件的市场表现。

随着社会分工的进一步细化和互联网等新技术的崛起，整个商业生态在不同利益相关方之间的互动、重构中呈现出创造性的多元特征。越来越多的企业创新落地需要外部利益方的共同改变才能实现。结合创新的影响范围，转换成本也需要从三个层面进行考虑。第一层是企业内部的转换成本，主要包括为开展创新活动而需要的资源、流程和价值观的调整。第二层是企业所在的商业生态系统层面，创新活动的落地需要企业外部合作伙伴的协同调整，生态系统中的利益相关方可能要购入新的设备、转换新的角色或盈利模式。第三层则是商业生态群层面，商业生态群下存在不同的生态系统，像零售业中的沃尔玛为代表的超市、7-ELVEN为代表的连锁店以及京东商城为代表的互联网电商就分属于不同的生态系统，它们的业务活动、利益相关方角色甚至盈利模式等都会存在显著差异；当企业的创新是开创性的或者颠覆性时，现有的商业生态系统难以有效支持到新业务甚至成为负资产，这就需要构建一个能够支撑全新的业务活动系统的生态系统，为此新的利益相关方角色、资源能力、盈利模式和现金流结构都要重新设计。以汽车生产企业为例，如果其创新活动是推出一款性能更高的汽车时，转换成本主要产生于企业内部的研发、生产工艺与市场营销活动，像生态系统中的分销、物流等合作伙伴所需变化几乎可以忽略；如果汽车企业想要推出一款定位高端的汽车品牌，则需要做出转换的不仅是企业内部，汽车经销商也需新开与品牌形象相匹配的4S店，还要提供与之配套的金融解决方案等；假设汽车企业下一步的计划是推出一款纯电动汽车，转换成本就要涉及三个方面的计算，若是企业内部的电动汽车项目就需要在既有的汽柴油车系列中争取资源支持，原有生态系统中的维修服务商需要培训维修人员，生态群层面还要构建一个分布合理的充电桩网络以及电动汽车的核心部件如电池、电机的供应商体系，新供应商、充电桩网络的建设商和运营商都是原有生态系统中没有的新角色。

具体到三个层面中每一个利益相关方，驱动它们配合企业的创新目标进行转变，也要考虑三个环节的转换成本：一是利益相关方对创新的认知和意愿问题，创新的主导实施者需要为各方指明方向，与犹疑者进行坦诚的沟通，它们是否知道新的创新带给自己的机遇与风险是什么？是否了解自己未来需要调整的方向？是以欢迎还是抵触的心态面对创新带来的改变？例如柯达研制出了全世界第一款数码相机，却在自身的犹豫和迟疑中错过了数字影像时代；二是利益相关方的资源和能力能否有效地支持到创新的要求，创新的主导实施者需要提供必要的资源与耐心（时间）去帮助利益相关方成长，微软就针对网络工程师、系统管理员、系统工程师等推出微软认证的服务，这些微软认证的系统工程师(Microsoft Certified System Engineer)可以基于微软的产品为企业提供设计、实施和管理商业解决方案的能力；三是利益相关方能否将这种变化落实到具体的行动中来，有转换意愿和能力未必预示着会有最终行为的变化，创新主导实施者需要了解这种行动障碍背后的原因才能提出有效对策，有可能对于利益相关方而言转变的紧迫性还不够高，或者是他们不想当转变的急先锋，亦或这种转变会为利益相关方带来连带效应，例如即使有性价比显著提升的大型设备推出，企业也不会在原有设备折旧摊销完毕之前急于更换，因为这会影响企业当期的利润报表。概括来讲，我们可以将每个利益相关方的转换成本归纳为愿不愿、能不能、行不行三个环节，这三个环节是递进关系。对于焦点企业而言，需要评估利益相关方配合创新进行转换的障碍主要源自哪一环，并提出解决对策，而焦点企业为解决方案所付出的努力就是创新带给利益相关方的转换成本（参见图表：转换成本评估）。

最后，我们需要针对转换成本进行创新的“一致性”和“全面性”检验，保证转换成本评估的准确。“一致性”检验的核心是把握方向与节奏。一方面，内外部利益相关方对创新方向的理解不同，很容易导致南辕北辙；另一方面则是节奏的掌控，不同利益相关方的规模、能力有差异，将制约创新的价值创造的高度，创新主导者要想清楚优先发展哪个利益方角色，必要时还要通过自建、投资、补贴等手段降低风险，增加参与方的投资信心。互联网电商业务的发展就是以书籍为代表的标准化程度高的品类切入，逐步培养买方的网上消费习惯，吸引卖方的参与，完善电子支付环境，促进物流行业的发展等一步步发展起来的。“全面性”检验则保证每个利益相关方都纳入到转换成本评估的视野，通常企业都会对创新所引起的主要利益相关方的变化予以足够的重视，并提出预案；但常常忽略那些在业务活动系统中力量不大、却对新的价值主张落地起着关键性作用的利益方。米其林轮胎曾在20世纪90年代试图推出一款革命性产品：PAX系统防爆胎，采用这款轮胎的汽车即使爆胎后仍然可以继续行驶125英里，足以令司机找到修理厂修复轮胎，汽车安全性能的提升绝对是用户的痛点；而且新轮胎还能够极大地提升胎面寿命和燃油效率。为了创新产品的顺利推出，米其林整合了轮毂、胎压计等从一个产品制造商转变为系统集成商；在2000年，米其林甚至与固特异等其他轮胎制造商建立联盟，将这一技术授权给它们；此后，米其林陆续与奔驰、奥迪、宝马、劳斯莱斯、本田等汽车公司签下大合同，巨大的成功指日可待。但到了2007年11月，米其林公司却正式宣布PAX系统的项目失败了。因为汽车维修商并没有做好准备，修复新轮胎需要他们投资全新的设备并培训新的维修人员，而整个轮胎修复市场的四分之三份额还是传统的旧轮胎，维修厂商没有足够的动力做出这种转换。而如果没有足够大的轮胎修复网络的话，防爆胎的价值主张将大打折扣。米其林为防爆胎这一革命性产品付出的巨大努力，最终却因为忽略了维修厂商这一并不起眼的角色而付之东流。

如何制定路径规划

以电动汽车为例，我们将在本文介绍一个实用的框架，通过四个步骤来帮助企业思考创新实施路径的规划。通过路径的规划既可以校正企业在创新过程中的前期发现，也有利于企业内部就下一步的工作统一认识，从而提升创新成功的概率。

步骤一：描绘初始目标状态

当企业推出一项创新时，我们需要澄清这项创新落地时的目标状态是什么，从而帮助我们了解未来的方向。目标状态的描述中通常涵盖三个方面的内容：一项创新从价值创造、价值交付到最终实现的全景图是什么，这其中涉及哪些可能的利益相关方，它们的业务活动环节有哪些；推出创新的焦点企业的盈利来源是什么；整个过程中的现金流结构是什么。这三个方面内容的描述可以帮助企业描绘出创新之后的整个商业生态系统运行逻辑。

假设焦点企业决定面向最终用户推出一款电动汽车，在整个价值实现的全景图中，不仅需要供应商、整车厂商、经销商到最终用户这些主价值链上的利益相关方，电动汽车完整价值主张的落地还需要像银行、充电网络、维修厂商、二手车交易商以及政府这些生态系统中的利益相关方。作为整车厂商，通过出售电动汽车获得高于成本的毛利作为利润的来源；其现金流结构也是以前期的投资为主，在电动汽车销售完成后实现整个现金流的循环（参见图表：电动汽车价值实现全景图）。

步骤二：评估转换成本

价值实现全景图为我们提供一个创新落地时的可能图景，结合前文给出的转换成本评估框架，我们可以就创新实施过程中各利益相关方的转换成本进行评估。以电动汽车为例，其涉及的主要利益相关方包括三个层面：

焦点企业层面，如果是传统车企的内部电动汽车项目，转换成本包括：电动汽车属于全新的技术体系，传统企业的许多经验难以借用，例如电动汽车短期内难以对收入和利润做出显著贡献，所以很难获得内部资源的倾斜，以及传统车企领导层的思维模式的转换。如果电动汽车新建企业，虽然其没有转换成本的历史包袱，其难点则在于从资金技术实力到品牌影响力的全面弱势。

从传统汽车的生态系统层面出发，主要的利益相关方包括供应商、经销商、最终消费者和政府，其中转换成本较大的是经销商和最终消费者。对于传统汽车经销商来说，电动汽车的产品结构相对简单，由于没有发动机、变速箱和冷却系统等，维修保养大大简化，利润空间比之传统汽车也大为减少，因此传统汽车经销商对于电动汽车的兴趣不大。而对于消费者而言，转换成本的难点却在于行动障碍，比如充电桩的普及、售后维修保养、以及二手车价格等都会影响消费者的购买决策。

从汽车的生态群层面出发，电动汽车的普及需要新的利益相关方角色出现，如电池和电机的供应商、充电网络的建设与运营商、维修厂商等，其中充电网络的建设与运营商转换成本最高，从某种意义上决定了整个电动汽车市场的进展，这一系列问题都有待解决。

所以对于电动汽车而言，如果将其推向最终用户市场，需要对这三个层面的转换成本做出妥善应对。需要注意的是，转换成本是门槛值，如果没有达到门槛值，则利益相关方的行动不会发生；而创新带来的价值增值则可能是持久的，这里存在一个投入与产出时空上的错位。所以对于创新主导者而言，必要时需要在初始条件下一次性投入跨过转换成本的门槛，借助资本或金融工具的力量扭转这种错配。以滴滴出行为代表的打车软件，在推广阶段就借助资本方的力量对司机端和乘客端进行强有力的补贴，在形成两端的大规模用户群体的同时亦改变着利益相关方使用习惯，否则这种创新的落地周期将会大大拉长甚至夭折。

步骤三：规划可选路径

路径是将企业的创新转化为商业现实的方式。只有唯一的路径谈不上科学决策，而且每条路径都是价值创造与转换成本的一种组合，也能达到不同的实施效果。这就要求我们规划不同情境下的可能路径，以便我们能够从中挑选出最满意的那条。

路径的规划需要回答“谁来做”和“怎么做”的问题。企业首先需要结合上一步中转换成本的评估，选择具体的实施主体。是由焦点企业为主去推动创新，还是在焦点企业内部设置相对独立的创新业务经营体，亦或投资、参控股一个新建企业完成创新的使命，不同的创新实施主体意味着不同的转换成本组合。在明确实施主体之后，具体路径方式的选择可以归纳为四种（参见图表：规划可选路径示意图）。

“一步到位”的路径是指以终为始的直接展开布局，通过推出系统对策降低转换成本，以创新产品的完整价值主张来满足目标市场的需求。电动汽车代表性厂商的特斯拉采取的就是一步到位的实施路径。鉴于传统汽车4S店或经销商过高的转换成本，特斯拉直接绕过这个模式，通过在市场中心自建体验店、网上预约试驾和网络预定实现销售。与此同时，它为有需要的车主准备了优惠的贷款计划及融资租赁方案，车主在一定条件下还可以享受特斯拉保值承诺。针对用户的“里程焦虑”，特斯拉提供了三种解决方案，一是通过专用的特斯拉充电连接器使用户可以在家或办公地进行充电；二是特斯拉投资建设全国性的超级充电站网络，为车主提供“快进快出”的免费充电服务；三是目的地充电，即特斯拉与购物中心、写字楼、银行以及酒店等商业体合作部署充电桩，使用户能够在到达“目的地”后按需补电。电动汽车维修保养相对简单，特斯拉直接提供电池保修。特斯拉以高端最终用户市场为目标，将许多高转换成本的业务活动直接内化。即便特斯拉成功崛起成为新的汽车巨头，前期也需要承担巨大的投资压力以及等待终端用户转换认知的耐心。

当一步到位面临巨大的转换成本时，能够分解转换挑战难度的步步到位的路径就成为可行的选择。商业模式是利益相关方的交易结构，我们以商业模式的相似性与否作为标准，可以将步步到位具体细分为两类：第一类是同构式增长和拼图式扩张，这一类并不改变一步到位时的商业模式逻辑，但是通过规避短期内转换成本难点迈出第一步；第二类是异构式升级，通过商业模式的调整升级改变当前的转换成本结构。

一项创新在开始时难言完美，同构式增长主要聚焦于认可创新产品的核心价值点、且对现存不足并无痛感的局部市场，积聚市场能量，逐步完善。比亚迪电动汽车就是从城市出租车市场切入的。出租车主要活动范围在城市内，其充电桩网络布局的压力大大缓解；当地政府也支持清洁能源交通工具的应用，相对私人用户而言政府更加关注清洁能源的正外部性，也愿意通过政策补贴等举措帮助电动汽车落地；此外，广大市民也可以便捷地获得电动出租车的乘坐体验，从而扩大了比亚迪电动汽车的潜在客户群体规模。时空电动更是将电动汽车的应用场景设置为物流企业的二级快递配送和最后一公里的投递：一方面，电动汽车300公里的续航里程完全满足快递用车的需要，而且比同级别的汽油车节约30%的使用成本；另一方面，时空电动面对的是企业级客户，销售、充电、售后维修环节的成本都大大下降。比亚迪和时空电动扬长避短，以企业级客户为切入点逐渐扩展至主流市场；这种路径选择使得作为新生事物的电动汽车转换成本得到很好的控制，从而使得电动汽车的投资回报周期大大缩短，风险也得到有效屏蔽。

当创新的产品或服务是一系列价值主张的集合时，拼图式扩张路径的思路是由不同主体分别推出不同价值主张的产品，把一门大生意切分成两门或多门互补的生意，最后像拼图一样推出完整的价值主张，这条路径将降低单一主体存在的运营压力。正如同汽油车的生产与加油站网络运营这两大环节的关系一样，电动汽车的生产与充电桩网络建设运营也可以协同发展为两门互补但独立的生意。

异构式升级的着眼点则是商业模式的调整，当目前生态系统下的商业模式带来的转换成本过高时，我们可以通过商业模式的演变升级，降低利益相关方的交易成本，来推动创新的落地。在上海，EVCARD电动汽车分时租赁是借助物联网技术实现的一种新型汽车分时租赁服务模式，实现了用户任意时间自行预订，任意网点自助取还的用车需求。特斯拉是通过出售汽车获得收入和利润的商业模式，EVCARD则是以租金作为收入和现金流的来源。相比而言，成功租给用户比卖给用户的转换成本小得多。但是EVCARD也要承担起前期投入巨大、回报周期漫长的风险，如何快速进入规模经济成为关键。

两类实施主体、四种可选路径代表了不同的发展思路（参见图表：电动汽车可选路径规划示意图）。一步到位的路径虽然直接，但也有可能转换成本最高。最短的路径并不一定是最快的，步步到位的三种替代路径则通过拆解、迂回的方式，一步换做两步甚至三步走，以多样化的路径设计换得空间，最终达到目标状态。创新落地的路径规划是企业战略层级的思考，亦能获得战略级的回报。

步骤四：路径选择标准

当存在多条路径选择时，企业需要建立明确的选择标准。通常而言，选择的标准可以从四个方面予以考量。一是价值增值空间的大小，不同路径带来的价值增值空间的前景会有差异。二是转换成本的高低，它衡量的是企业实现创新成功所面临的挑战大小，或者说是成功的概率。三是衡量阶段性成功周期长短的关键里程碑：利益相关方的主动投资或参与意愿的强化，或者是生态系统的网络效应或规模效应的初步显现，这是创新成功概率的一个重要转折点；当生态系统中出现正的现金流，则这项创新的存续性问题得以解决；生态系统中开始出现正的利润，则预示着可以持续发展。四是焦点企业自身的战略诉求、实力以及对风险的偏好程度，这将影响焦点企业的最终决策模式（参见图表：电动汽车路径选择评估表）。

特斯拉直接针对最终私人用户群体，可能颠覆的是整个汽车行业，带来的价值增值空间最大，但其实现的难度也最大，周期更长，属于高价值增值创造、高转换成本的组合。一般来说，价值增值空间越大，越容易跨过转换成本的门槛值，例如大型装备的出售使用过程中，就可以引入金融租赁降低初始投资的门槛，引入保险机构为运营风险提供保障，新的利益相关方的引入可以将风险、收益进行更为合理的安排，前提则是价值增值空间够大，能提供共赢的解决方案。比亚迪和时空电动切入企业级市场更为稳妥，获得成功的先手之后依然需要和其他可选路径配合下好后手棋。因特尔和微软曾作为拼图式扩张的软硬件双引擎推动了整个电脑行业的发展，电动汽车企业与充电网络运营两类企业如何为对方注入发展动力将成为成败的关键。EVCARD相当于换了一条发展跑道，运营维护好生态系统中电动车企、用户、政府、金融机构之间的关系、掌握好发展节奏才能踏上增长的节拍。同样面对电动汽车这一革命性的创新产品，不同企业按照自己的标准选择了不同的发展路径，企业也需要发展出不同的组织能力来与之匹配。一个繁荣的创新性市场能够同时容纳下多样化的落地路径，而只有走对路的企业才能拿到通往最终市场的门票。

综上所述，企业创新落地的路径规划是一个科学决策的过程。我们围绕目标状态评估可能的转换成本，基于不同的假设规划出不同实施主体、多条路径以供选择，企业也透过选择标准更清楚地了解自己付出什么样的努力和风险之后可以期待何种结果。需要提醒的是，步骤一中的目标状态不是唯一最终状态，我们在规划过程中的每一步都可以对目标状态进行调整，前后四步骤的彼此调校的过程本身就能帮助我们理清思路、明晰诉求；企业在转换成本评估与路径规划的环节要走出办公室，通过实地调研获得利益相关方的真实想法，必要时以试点的方式检验市场的反应，这将有力提升路径规划的成功率。创新殊为不易，因此更值得我们以审慎的路径规划将其潜力发挥至最大。

路径规划拓展竞争思路

企业间的竞争不是仅限于对创新和高效执行的追求，在其他战略执行中，通过路径规划也可以达到事半功倍的效果。不同路径的选择亦提供了多种成功的可能，在丰富企业竞争自由度空间的同时，也满足了市场的多样性需求。

商业世界从来是以结果论英雄，最早推出创新以及专长于执行的企业未必是最后的赢家。今天，企业间的竞争已经渗入到创新、路径规划到执行的每一个环节。企业是时候从埋首于创新和赶路的状态中抬起头来了，认真审视推行创新所带来的转换成本，规划哪条路径才能将创新潜能发挥到极致并指导执行。毕竟，走对路才有出路。（李源| 编辑）

魏炜是北京大学汇丰商学院副教授；张振广是怡安翰威特中国首席顾问。