平台的人很多，但成功的并不多。
平台转型刚刚开始，很多发展趋势还没浮出水面，目前我们看到的有两大趋势：
第一，平台思维作为商业模式已经不止在互联网领域出现，传统制造行业里宝钢的欧冶云商、上汽的车享网、传统洗衣连锁企业荣昌的e袋洗等都在转型做平台；
第二，平台也可以应用到组织的管理创新、调动人员的积极性等方面，比如最近流行的将组织内部切小、让其市场化，或者搭建孵化内部创新创业的平台，等等。
企业打造平台模式不仅仅是一个战略，还要兼顾组织调整和人才布局。向平台模式转型会牵涉公司里所有能力的改变，是大幅的改变，而不是纸上谈兵。很多企业能把商业模式谈得头头是道，但执行方面却举步维艰。
1、寻找产业价值链痛点
要做平台模式，首先要进行战略规划，可以重点从以下几个方面考虑。
第一，对现有的产业价值链进行分析，将价值链里的重要环节或利益相关方列出来，探讨其目前的价值创造与价值分配模式是否合理。有没有哪一个或哪一些环节，因为历史的原因占据了大的份额，但却不利于这个行业在未来五年、十年走向创新？这种环节就要设法削弱其功能，或是排除到未来的生态圈之外。
第二，有没有哪些环节必须保留？而且不只是保留，还要进一步调动其积极性，开发更加多元的供应可能性。
第三，有没有新的部分可以搭建？因为我们去掉了一些环节，创造的价值就会减少，那就可以看是不是可以将一些新的科技方法、新的解决方案引入这个生态圈帮助其发展。
简言之，搭建平台要考虑的第一件事就是：
在对现有的价值链条进行分析的基础上，重新设计一种更加合理的、能够调动起整个生态圈更高价值和积极性的价值创造与价值分配的关系。
以家教行业为例。
我们分析传统家教产业的链条，会发现几个痛点。以前找家教要通过中介机构，还要通过商业地产机构找教室，支付租金等费用。用户往往要为一节课支付五六百元，教师却只能收到150~180元。价值分配出了问题。如果你认为教师是家教产业链里创造价值最主要的元素，希望调动他的积极性，就要让他赚得更多。
某家教创业公司就去掉了中介机构、场地提供方这两个环节，降低了家庭支付的金额，将更多利润分配到教师手上。但同时，你也需要补充新的能力，不能让教师自己做营销、行政，所以它们又引入了助教、微校长等角色。平台能否用更好的技术或机制实现更高的性价比，比以前的中介更有效率，这是平台能够成功的第一点。
2、去中介化、去中心化、去边界化
把一个垂直价值链弯成平台的方式主要有三种：去中介化、去中心化、去边界化。
去中介化是指让供应方跟消费者直接相连，而不再经过中间的层层剥削。
去中心化是指价值链里不能仅有原来“高富帅”的供应方，供应方总会有资源的极限，要提升过去不靠谱的供应方，或者不被认可的供应方的能力，为他提供有效的机制，让他拥有更强的积极性，为这个生态圈做出更多贡献。
最后是去边界化，是指你能不能找出这个价值链里的更多边，每个边代表一个新的领域。比如阿里巴巴从电商开始，然后提供了金融，提供了物流，提供了娱乐，每一个都是新的边。我们用圆圈来表示平台，因为上面可以幻化出无数的边。边越多，这个平台生态圈能为消费者带来的整体解决方案的价值就越大。
3、缝点、切入点、引爆点
实施平台战略时要特别注意三个点：一是缝点，二是切入点，三是引爆点。
缝点
所谓缝点，就是先把传统的价值链生态圈拿来看一下，看看要从哪个点突破。就好像看一颗铁的蛋，是不是已经开始有裂缝了？你把裂缝找出来，那就是你最有可能突破旧有生态圈的方式。
切入点
第二步要找切入点。不要以为平台一做出来就是很大的，哪怕BAT都是从很小开始的。所以你要找准切入点，确定适合的细分场景。需要考虑的因素如：连接、多元、延伸性、是否刚需、是否高频、与能力匹配、黏性，等等。
比如，要考虑哪个场景最适合通过平台连接供应双方，调动多方的积极性？
一般来讲，行业里的供应方集中化程度比较低，做平台会比较容易。比如淘宝针对800万个小商家，做平台相对容易。如果是石油行业，它有“三桶油”，要做平台需要把三个大佬都搞定，特别难。中国目前B2B的工业品领域，发展平台的条件比欧美好很多，因为欧美很多B2B行业都已经集中化了，但中国的集中化程度还非常低，所以里面有很多的机会。延伸性就是前面说的，你能不能找出更多的边。连接、多元、延伸性就是我们说的去中介化、去中心化、去边界化。
接下来要考虑刚需、高频，跟你的能力的匹配程度，最后还有黏性。以本地生活O2O为例，衣食住行娱乐都是场景。如果你是世界上第一个发现本地生活机会的人，会先从哪个场景开始切入？大家会先想到食跟行，刚需、量大、高频，都是理论上的优点，实际也是如此，比如美团点评、滴滴优步，都是先行者。
黏性方面要特别注意，黏性就是转化成本。在思考要不要做一个平台时，黏性是事先可以验证的部分。比如前段时间有人在说，美团做到这么大的体量还是无法上市，上市会不会变成一辈子都不可能的事情，最大的质疑原因就是黏性的问题。今天在本地生活领域很多都是补贴游戏，但消费者拿了补贴不一定非要留在你这个平台上，黏性不强的话，平台就无法获得好的持续性。
痛点
第三步，在场景里找到细分群体，挖掘痛点，找出杀手级的应用来解决。
4、未来平台经营者极其缺乏
我认为，平台的人才现在市场上极缺。什么叫平台人才呢？平台人才的思考内容和能力，跟做“头牌”的人才是不一样的。
做“头牌”的人才，是传统企业欣赏的人，也是目前社会在培养的人才，往往是追求赶快赚第一桶金的短期心态，认为我最牛，别人都做得不如我好，特别独善其身，注重技术跟产品，视野里没有生态圈。我们需要的平台人才，要有先让别人赚钱、自己再赚钱的共好心态，善于跟各方资源结缘，找寻机制、规则，全面满足消费者的各种需求。
这样的人现在还很少。企业怎样培养这群人呢？我们在《平台转型》这本书里提出，让人才更加流动，让人才更加自主，帮人才跨界。用这三种思维模式创造出一个能够创建有效机制，而不只是在做产品的未来平台经营者。
这方面的先行者如韩都衣舍的小组制，将面向市场的人才划分成270多个小组，明确每个小组的责、权、利，全部公开透明。这个公司最厉害的地方是“一国两制”，需要快速反应的市场端采用的小组制，后台需要固定资产投资，需要有长远的战略眼光，采用的就是传统管控方式。如果把后台支持部门也用短期见效的考核方式，就没人愿意投资长期。韩都衣舍将这两个部分做了一个比较好的结合，是比较可取的地方。
另外就是海尔的张瑞敏提出的打造平台型企业，它不是做平台商业模式，而是把自己的企业打造成一个平台。在组织内，按照生态圈和市场经济的法则进行自我改造，这要承担更大的风险。他们遇到的问题，是很多大型企业遇到的问题，过去是以产品做激励，把产品做好就好了，可这个世界已经不只是做产品，而是要为用户提供服务解决方案，做服务解决方案的人才需要有用户思维与全局观。
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