还拿这家公司当榜样的传统企业，醒醒吧！

从2012年开始全面互联网化转型以来，海尔一直处于制造行业的风口浪尖。人人称颂的海尔“平台模式”到底是不是万金油？Hi叨叨告诉你答案。

作为传统制造企业在互联网时代下成功转型的代表性企业，海尔一直受到各种传统企业的推崇，甚至已经有很多中小企业在仿照海尔的“平台模式”，将员工拆分为小组进行创新活动，认为这样可以达到制度上的“互联网化”。

但实际上，海尔模式很可能并不适合你。Hi叨叨将从以下几个方面来为大家解读海尔模式的特点，剖析这一模式。

海尔成功了吗？

纵观家电制造行业报表，会发现转型为“平台制”后，海尔的报表十分漂亮，保持着高利润增长率。众多别出心裁的新产品不断推出，并且收效都还不错，比如天樽空调、雷神笔记本、透明冰箱、无尾厨电、免清洗洗衣机等，而众多创客微型小企业的涌现也让海尔备受瞩目。

新产品、新组织、新利润，但再仔细研究即可发现，海尔近几年的市场占有率在下降，与同行企业格力、美的的横向对比更能够显示，海尔的发展不仅不突出，而且略显落后。

为什么会这样呢？难道海尔的转型不够成功吗？这不是互联网界标杆性的转型案例吗？

互联网化转型

激活是要激发员工的动力，增强其能力，让企业更加成功。海尔目前有五大激活机制：人单酬机制，股权机制，官兵互选机制，市场契约机制，小微间合并重组。

这个模式很符合互联网“颠覆、简单”的精神。将原企业组织打破重组为一个个小型组织，激发员工创造热情，并使员工真正为自己赚钱。乍看起来确实很美好。但仔细思考一下，就会发现其中的问题：聚焦不足。

海尔的变革精神贯穿了他们的整个企业发展史，张瑞敏早在很久以前“砸冰箱”的时候就已经看到了30年前的时代趋势：质量决定制造业未来。而现在的组织转型，也是他早在2000年就发现“不触网就死”后作出的决定。但这样一来，其实是与真正的互联网精神背道而驰的。

在这个时候，每个企业都有适合自己企业基因的办法，但可惜的是，很多时候由于传统制造企业对互联网的不了解，转型失败的企业很多，成功的企业就会成为人人都想尝试的标杆榜样。海尔就是如此被人们捧上神坛，但实际上，海尔的这套模式还不成熟，也还未真正达成对海尔的救赎。

为什么之前说海尔与真正的互联网精神背道而驰呢？这里就不得不提到非常著名的“定位”理论。在信息极度庞杂的情况下，任何企业都必须找准自己赖以生存的一个点，并在这一点上施力成为唯一或第一，才能进入消费者心智，抢占心智制高点。

这套理论在如今这个信息爆炸的社会中，更适合对互联网了解不深的传统制造业，简单来说就是要聚焦于一个产品线，通过一个典型的产品或品牌进入消费者心智中，从而得到抢占注意力的目的。

就以海尔公司为例，30多年以前，海尔的“砸冰箱”行动，让它在消费者心目中树立了一个“诚信好质量冰箱”的定位，迅速成为人们心中诚信企业的代表，这就是定位理论在早年间的体现。

近年来，在互联网上通过精准定位而迅速走红的品牌也非常多，比如定位“发烧”的小米，定位“工匠精神”的锤子等等。一个清晰明确的定位在互联网上赢得的用户比全面撒网式的产品定位更加吸引用户，有利于打造圈子。

反观海尔目前的状态，将企业制度彻底打破，成为扁平化组织之后，却也失去了原本的品牌专注力，由于无法掌控小组员工的创新质量，海尔也就很容易变得全面而平庸。

真正的转型怎么做？

相比之下，中小企业在没有吸纳足够人才、建立长久的企业文化前提下，贸然实行这样的制度转型，只会让公司内部分崩离析，人心浮动，创新不足而分裂有余。对于传统的中小企业来说，更应该重视的是供应链、销售层级的转型。

从海尔转型来看，中小企业更应该学习的是海尔基因中极强的创新能力，和领导人勇于颠覆、拥抱互联网的魄力，而不是单纯学习制度变化。从每个企业自身情况出发，选择更适合企业自身的玩法，并敏锐地跟随时代进行改进，才是海尔告诉企业的真理。