逆向创新的5大设计原则

西方跨国公司慢慢发觉，在发展中经济体设计产品和服务，做一些全球化调整后，将之出口到发达国家是个很好的想法。这一过程被称为“逆向创新”，因为它与传统的先在发达经济体设计产品的方法不同，公司能兼顾到两种经济体，并从中获益。

第一次提出这个概念的人是本文作者之一维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan），具体内容请见2009年10月刊《通用电气如何颠覆自己》（“How GE Is Disrupting Itself”）一文。

尽管逆向创新的逻辑无可辩驳，但只有几家跨国公司，如可口可乐、通用电气、音响公司Harmon、微软、雀巢、百事可乐、宝洁、雷诺和李维斯成功在新兴市场制造产品，并在全球销售。即使吉安灌溉（Jain Irrigation）、马恒达汽车制造商（Mahindra & Mahindra）和塔塔集团等新兴市场的巨头也认为，开发出在两个市场都受欢迎的商品很困难。

我们研究这一挑战已有3年，分析了多家跨国公司发起的超过35个逆向创新项目。研究表明，问题出在我们不了解新兴市场独特的经济、社会和技术背景。多数西方公司的产品开发员终其一生，都在为和自己一样的人开发商品，所以他们对新兴市场客户特有的消费习惯、技术使用状况和地位认知缺乏深刻了解。高管很难想出克服新兴市场限制因素的方法，也不知道如何有效利用自己在新兴市场的自由。由于不清楚发展方向，他们常会陷入一个或多个陷阱，无法有效进行逆向创新。

我们的研究还显示，如果高管遵循能帮自己深刻了解逆向创新的设计原则，他们可能就不会陷入陷阱。我们总结的原则部分来自与跨国公司的合作，部分来自本文作者之一阿莫斯·温特（Amos Winter）的切身经验。他亲自带领一个麻省理工学院的工程师团队，用6年时间为发展中国家居民设计了越野轮椅，现在正在印度制造。这款轮椅名为变速轮椅（Leveraged Freedom Chair，简称LFC），它的驱动速度比普通轮椅快80％，性能高40％，售价约250美元，与其他发展中国家所售轮椅的价格相差不大。轮椅的西方版名为GRIT自由轮椅（GRIT Freedom Chair），应用了原版提高性能和压缩成本的技术，并根据客户反馈进行修改，在美国以3295美元的价格出售，不到同类竞争产品价格的一半。

我们在接下来的文章中会说明，如果公司将工程与战略极具创意地结合起来，就能成功实现逆向创新。只有设计出恰当的产品或服务，并清楚其商用价值，公司才能抓住商业机会。这就是为什么本文中指导逆向创新的原则，是由一位机械工程学者和一位战略学者共同总结得出。

5大陷阱及回避方法

跨国公司通常会为每样产品设计3种形式：1）最优版本，其性能最佳、价格最高；2）次优版本，性能和价格都是最优版的80%；3）普通版本，性能和价格达到最优版的70%。由于新兴市场客户对产品的期望极高，但经济能力偏低，所以跨国公司为成功打入新兴市场，设计策略目标通常是在最大程度上减小风险：公司对普通版产品进行价值分析，将这类产品的性能和价格降到最优版的50％，级别也降为“尚可”。

此方法基本无效。在发展中国家，“尚可”（或者说“还好”）的产品对中产阶级来说太昂贵，而能够承担高价的高端消费者则倾向买最优产品。同时，随着规模经济的发展和供应链全球化，本土公司正在以更快的速度制造价值高、价格相对低廉的产品。所以多数跨国公司在本土市场仅能掘到一点金。

为争取发展中国家的消费者，跨国公司的产品和服务必须以较低成本，提供性能与现有商品相当或更好的商品。用产品开发员的玩笑话说，公司必须保证商品性能100%不变，但价格只能是现有商品的10%。只有开发颠覆性产品和技术，才能让公司的产品性能优于本地竞争对手而且价格更低。但我们上文中提到的陷阱阻碍了公司迎接这一挑战。为避开这些陷阱，公司必须遵循5大设计原则。

陷阱1：试图将现有产品与细分市场对接。跨国公司在为发展中国家开发新产品时，会受到现有商品和流程干扰。在初始阶段，改良现有产品似乎比研发新产品更快速、便宜，而且风险小。但经过多次试验改良后的产品对收入较低的客户吸引力并不大。领会到这一点很难，设计师难以摆脱现有技术的干扰。

在国际化经营方面经验老到的美国拖拉机制造商迪尔（John Deere）在印度就遇到这一问题。迪尔最初在印度卖拖拉机时，根据新兴市场条件认真改良了产品，但其小型拖拉机的转弯半径仍很大，因为这一设计针对的是美国大农场。印度自有或租用耕地面积较小，而且挨得很近，所以农民偏好能转陡弯的拖拉机。直到迪尔公司针对本地市场情况重新设计了拖拉机，才在印度尝到了成功的滋味。

设计原则1：确定问题即可，无须想出解决方案。在你确定问题之前不用预先想出可能的解决方案，这有助于公司回避第一个陷阱，发掘现有产品组合外的其他组合。举例来说，新兴市场面临灌溉问题：农民要求扩展电网，运用电力抽水灌溉农田。然而，他们需要的是水，而非电；真正的需求是将水引到农田，而非将电力输送给水泵。如果工程师能够全盘考虑灌溉问题，他们就会发现，在农田附近建造池塘或使用太阳能水泵，比扩展电网更符合成本效益，且有利于环境。

高管在确定问题时，应注意观察有无迹象显露出客户可能没表达出的需求。英联邦电信组织的研究员在2002年的报告中称，在东非，城市打工者将通话时间转给村中的家人和朋友，让亲友使用或转卖这些通话时间。这样打工者就可以直接转账给家乡的亲友，无须冒着风险带大量现金赶回遥远的家乡。这说明汇款服务的需求尚未被发掘出来，于是风靡东非的移动汇款服务M-Pesa应运而生。

在启动设计流程前，最好先深层探究一下全球市场。比如麻省理工团队在分析轮椅市场时发现，4000万残疾人没有轮椅，而他们中70％居住在农村，去学校、工作地点、市场和社区往往只能走崎岖山路，或泥泞的小道。再加上环境条件恶劣，他们的普通轮椅很快就破损，而且很难维修。多数贫困户都能免费或者以补助价格得到非政府组织、宗教组织或政府机构援助的轮椅。以上供应方愿意为每部轮椅支付250美元到350美元，这是一个重要的价格限制因素。

轮椅使用者无法阐明自己需要何种解决方案；团队不得不通过观察及倾听来确定市场需求。他们想从自己听到的无数投诉中得到线索，比如很难在乡村道路上推动轮椅；手动三轮车体积太大，不能在室内用；进口轮椅不能在村里维修；上下班往返路程往往超过1英里，使用轮椅很累；等等。

团队通过评估消费者需求得出4个核心设计要求：

1. 价格大概在250美元

2. 每天在不同地形条件下的行程超过3英里

3. 可以在室内使用和操控

4. 方便在本地维修且价格低

这些标准没有明确规定轮椅的样式，但如果团队没有遵照某项标准，或强行应用某个既有解决方案，再或自作主张，都可能会遭遇失败。

陷阱2：通过减少功能来降低价格。很多跨国公司认为，这一方法可以让新兴市场的消费者买得起本公司产品。有观点称，发展中国家居民愿意接受质量较差、基于夕阳技术生产的产品。这类思路往往导致决策失误，产品设计低劣。

举例来说，当三大汽车制造商中的一家决定在20世纪90年代中期进入印度市场时，要求底特律的产品开发员研发一款本土化车型。设计者首先选择了一款中等价位的既有车型，之后删掉了后车门电动升降车窗功能等他们认为印度客户不需要的功能。新车型价格在印度最高阶层的可负担范围内，但这些人都雇用司机；司机可以在前座使用电动升降车窗功能，而雇主则不得不手动摇下后车窗，这大大降低了客户满意度。

设计原则2：发挥在新兴市场设计自由的优势，制定最佳解决方案，而非简化版。尽管新兴市场有很多限制，但在本质上允许公司在设计上自由发挥。这里说的自由视情况而定，比如埃及的辐照度高，因此在能源供应不稳定的地区，太阳能成为较为理想的选择；印度的劳动力成本低、材料成本高，所以手工制作更符合成本效益。公司的设计也会因不同消费者行为而变化：有些非洲消费者会优先考虑买屋顶悬挂式电视机，这说明公司在满足客户需要的同时，还必须考虑到他们需求。

麻省理工小组认真分析新兴市场的设计自由，完成了多个目标。举例来说，多档位变速轮椅的制造原理与变速自行车相同，而且都在发展中国家出售。但这种轮椅价格昂贵，很少消费者买得起。工程师为设计替代品，不得不将所有注意力都放在各种手臂动作的设计上，用户要运用手臂驱动传动系统，使轮椅速度加快或减慢。尽管手臂活动能力对新兴市场用户来说并不特殊，但如果工程师不是为了满足新兴市场对高性能、低价格的特殊要求，也不会想到利用这一能力开发新产品。

麻省理工小组设计的变速轮椅有两个长把手，推动把手就可以驱动轮椅；用户通过转换手在把手上的位置改变速度。爬山时要抓住把手上端，获得更多杠杆力；握住把手下端得到的扭矩比推轮胎边多50%。在平地行动时抓住下端，大角度摇动把手就可以快速移动，速度比普通轮椅快75%。拉回把手就可以刹车。

传动系统由简单的单速自行车的零件组成，而用户成为机器中最复杂的一部分——既是轮椅动力来源，也是变速器。实际上，使用自行车零件也是该团队可以开发的一种自由。自行车在发展中国家使用广泛，有备用零件储备的修理店遍地皆是。因为变速轮椅的传动系统由自行车零件组成，所以它成本低、耐用，而且容易修理，在偏远山村也如此。

陷阱3：没有全面考虑新兴市场的技术要求。工程师为发展中国家设计产品和服务时，以为面对的技术状况和自己所处的发达国家一致。尽管科学规律可能在哪里都一样，但新兴市场的技术基础建设另有特点。工程师应了解问题背后的技术因素，比如物理、化学、热力、生态等方面，然后进行严密分析，确定备选解决方案的可行性。

工程师通过全面检验可以确认或否定自己对市场的预估。以专门为非洲设计的PlayPump为例。这款水泵利用乡村儿童推旋转木马的力量将水从地底引入水塔，让孩子在玩耍的同时为社区做有用的事。从任何方面看，这都是种双赢。此外，一阶工程分析显示，这一技术预想合乎逻辑。

我们可以假设一下，在某个1000人左右的村庄里，每个人每天都需要饮用3升水。这个村庄的水塔有10米高，可以储存3000升水。用高中物理知识可以得知，理论上25个儿童每人推10分钟可以使水塔满水。

但后续分析推翻了这一推断。毕竟，孩子转动旋转木马是为了骑着木马，直到头晕；如果抽水的所有能量都来自儿童的推力，那么孩子一旦停止推的动作，旋转木马也会停止。这不是开玩笑！我们可以假设，如果他们的能量一半转动了木马，一半抽运水，那么能量就需要加倍；必须有50个孩子每天转动PlayPump10分钟，才能让水塔处在满水状态。

将水从10米深的井中抽出，要100个孩子使用旋转木马才能提供必需的双倍能量。再考虑到能量利用率低，这一数字要上升到200。如果天气太热、太湿或太冷，孩子们不想在PlayPump上玩呢？到时这个村庄怎样取水呢？如果PlayPump制造者在设计产品时考虑到这些因素，他们可能就会意识到这个方案在技术层面上不可行。尽管PlayPump 国际组织在2000年被授予世界银行发展市场奖（World Bank Development Marketplace award） 并在2006年获得1640万美元的援助经费，但该组织在2010年前就停止安装新设备了。虽然PlayPump听上去是个好想法，但村庄的抽水系统需要稳定的能量来源，而且来源不应是孩子的游戏。

设计原则3：分析消费者问题背后的技术状况。发展中国家的内在技术关系也许与发达国家截然不同。举例来说，印度城市家用水的来源是市政加压供水系统。像美国的供水系统一样，如果发生泄漏，这套系统能保证水流出去，而污染物进不来。然而，多数印度家庭使用增压泵将水从市政管道抽到屋顶水箱。地底污染物随水流进入管道，造成一种在美国很少见的污染机制。

社会和经济因素往往会提高对产品的技术要求。举例来说，如果某公司想把价格便宜的拖拉机卖给低收入农民，就必须制造轻便的拖拉机，因为材料成本很大程度上决定了价格。工程师接下来必须检查，拖拉机重量减轻后性能会否受到影响，特别是牵引力和运力。后者非常重要；在新兴市场，农民不仅用拖拉机耕作，还做一些杂务，比如运送人员。

工程师通过研究技术状况，可以发现痛点以及利用痛点的创意方式。了解新兴市场对能源、力、热传递等技术的要求有助于工程师想出新方法，满足这些要求。如上文所讲，变速轮椅由人力驱动，所以没有机动成本和能源消耗。但设计团队必须想出让用户运用上肢力量驱动轮椅的方式。该团队通过计算手臂的力量和推力，以及在不同地形条件下需要使出多少力量，完成了这一任务。最后，设计者算出了两个把手的最佳长度，令用户在一般地形条件下以最高效率行驶，而且遇到泥泞或砂石等路况时，有足够力气驶出艰难路段。

陷阱4：忽视利益相关方。很多跨国公司似乎认为，如果想让产品设计者了解消费者需要和需求，只须将设计者空降到新兴市场，让他们适应几天，开车带他们转转几个城市、乡村和贫民区，观察一下当地人即可。这些公司认为，设计者有这些经验就足够能研发出消费者会购买的产品了。但这种观点太脱离现实了。

设计原则4：和尽可能多的利益相关方一起测试产品。如果公司在设计初始阶段，就列出所有对产品成功有关键作用的利益相关方，之后的发展势头会很好。公司不仅要问终端用户将是谁以及他们的需要是什么，还要考虑谁将制造、分销、售卖、购买、维修和处理产品。这有助于开发产品以及可延展的商业模式。公司最好与利益相关方一起设计产品，而非为他们设计。如果双方地位等同，利益相关方更有可能参与到设计过程中，并提供真实反馈。比如在设计义肢时，应与截肢者、提供假肢的诊所和付费组织合作。如果你体格健全，那么你有多少个博士学位都没用；你仍然不知道在发展中国家戴假肢生活是什么感觉。

麻省理工团队与发展中国家的轮椅制造商和用户建立伙伴关系。这些利益相关方不仅提供了有用信息，比如如何把轮椅造得更好、更容易生产、较坚固、便宜，还想到了加强一些功能的方式。团队在东非、危地马拉和印度与当地轮椅制造和供应组织一起进行田间试验，进一步收集反馈。试验影响极大，原设计得到进一步修正。

尽管最初的原型在东非崎岖的路上行驶自如，但在室内使用效果不佳。这款轮椅比竞争对手产品重20磅，而且由于尺寸过宽，无法在普通人家门口活动，但麻省理工团队没有注意到这一点。工程师为进行第二次迭代，调整了座位位置，使之靠近用户臀部，同时拉近车轮与车架之间距离，并使用更窄的轮胎，轮椅宽度因此缩短。之后他们在危地马拉进行测试。团队通过结构分析、优化车架比强度以及尽可能地减少用料，将变速轮椅重量减轻了20磅。新型轮椅在室内使用效果良好，但一些用户觉得，他们在崎岖的路上行驶时有可能跌下轮椅。于是团队在印度测试时，给轮椅添加了足部、腰部和胸部的固定带，将用户固定在座椅上。用户给第三个版本的评分与普通室内用轮椅持平，而且远高于户外用轮椅。

一些设计漏洞只有用户能觉察到，工程师是想不到的。比如在用户建议的7处重大设计改进中，麻省理工团队在东非测试前，只发觉到自己应减轻变速轮椅多余的重量。与潜在用户一同进行实地测试，并联合分发产品的组织共同设计解决方案，这一点十分关键。记住，设计是迭代的；你不可能从一开始就把事做对，所以要准备好测试多个原型。

陷阱5：不相信为新兴市场设计的产品在全球有吸引力。西方公司倾向认为，发达国家的消费者有品牌意识，而且对产品性能要求高，所以就算新兴市场产品价格较低，他们也不会购买。高管同样担心，这些产品即使受到欢迎，也可能对本公司中价格和利润都较高产品的销量造成冲击。

设计原则5:利用新兴市场的限制因素开发全球爆款。公司在制定解决方案前，应找到限制新产品或服务的内在因素，比如消费者平均收入较低、基础设施建设不足、自然资源有限。这些因素决定了新设计必须满足的条件，比如价格、耐久性和材料。

发展中国家的限制因素通常会迫使技术有突破性创新，从而打开全球市场。新产品成为公司试验新功能和属性的平台，力图使世界各地多级消费者都满意。举例来讲，雷诺汽车（Renault）曾专门为对价格敏感又要求质量的东欧客户设计Logan车型。这款车于2004年在罗马尼亚推出，售价仅为6500美元，但体积比竞争对手产品更大，而且有后备箱、离地间隙也较高、稳定性更高。雷诺为压低价格，在车中少装了一些部件，并选择在劳动力价格相对较低的罗马尼亚制造。

两年以后，雷诺决定吸引发达国家消费者购买Logan，于是添加更多安全功能并改进外观设计，比如金属颜色。在法国，Logan的售价达9400美元。在德国，Logan的销量在3年内从6000辆跃到8.5万辆。到2013年，Logan在西欧的销量已达到43万辆，较2012年上涨了19%。因此，尽管东欧的条件所限让雷诺不得不开发汽车新设计，但结果喜人：该产品的高性价比让西欧消费者也获益。

变速轮椅也经历相似的过程：美国和欧洲轮椅用户已经发觉这款产品引起的媒体轰动，而且也有意愿购买。麻省理工团队和总部设在波士顿的设计公司Continuum合作，设计了美国版变速轮椅的外观。设计者还在变速轮椅的潜在西方客户中进行测试，决定添加何种新功能。发达国家GRIT自由轮椅模型是为契合美国汽车的后备箱而设计，此外还备有方便用户用一只手取下的快拆轮胎，而且使用美国自行车零件制造轮椅。

尽管自由轮椅在2015年5月才开始在发达国家进行工业化生产，但它已经步入了成功之门。由麻省理工团队创立，制造该款轮椅的公司Global Research Innovation and Technology在3年前赢得了世界最大初创企业竞赛Mass Challenge的钻石奖，同时获奖的还有3家公司。GRIT为推出自由轮椅，在2014年开展了Kickstarter众筹活动，仅5天就实现了筹资目标。

很多公司掉进了上文所述的陷阱，比如全球剃须产品巨头吉列（Gillette）在为印度设计产品时就陷入困局。就在10年前，吉列在该国的收入主要来自购买高价吉列产品的金字塔顶端消费者。宝洁公司在2005年收购吉列后，立即发现了在印度扩大市场份额的机会。

宝洁在20世纪90年代初进入印度市场，在它的压力下，吉列决定为4亿常用双面刀片的印度中等收入者研发新产品。吉列开始研究消费者需求，组织了一个跨职能团队，在理清从钢供应商到终端用户的价值链后，用3000多小时调查了1000名潜在用户，最终完成人种学调研。

吉列认识到印度剃须消费者的需求与发达国家用户有4处不同：

价格合理。价格是关键限制因素，因为吉列最大的竞争产品双面刀片，售价仅为1卢比，不足2美分。

安全。这个细分市场的消费者在清晨天尚黑时坐在地板上，取少量水，一手举着镜子，一手拿着剃须刀，剃须时很容易受伤，因为双面刀片在刀片和皮肤之间没有保护层。

即便如此，吉列产品设计员观察印度男人剃须，发现多数人都没有刮伤自己。他们的回应很简单：“我们是老手，不会伤到自己。”但团队的结论是，剃须需要集中注意力；印度男人剃须时因为害怕伤到自己而不能放松或交谈。吉列发现了这一潜在需求：多数剃须者很希望用更安全的剃刀和刀片缓解紧张的情绪。

易于使用。印度男人相比多数美国男人胡子更浓密，脸部毛发更重，而且不经常剃须，所以他们要剃更长的须发。他们还喜欢使用很多剃须膏。这些做法很容易堵塞剃须刀。由于印度男人能用的自来水很少，他们需要容易洗净的剃须刀。

剃光胡须。虽然吉列正确判断出印度男人和其他地区男人一样喜欢剃光胡须，但区别在于他们不在乎时间。他们可以花30分钟剃须，而美国男人只用5到7分钟时间。为设计一款有竞争力的产品，吉列再次研究了单面刀片的工作原理，发现多层单面刀片能够剃光弹性较大、粘成一团的毛发。刀片刮下须发的同时，也把毛发稍稍拉出皮肤。毛囊像一层缓慢关上的纱门一样拉回毛发，所以这些毛发不会立即弹回原位。毛发仍向外冒出，下一层刀片再将其削短。以此类推。

这一过程帮助吉列想到一项重要设计自由：可以在新款剃须刀上只装单面刀片。新款剃须刀生产成本会因此大幅降低，所需零件也比其他剃刀少80%，大大降低制作难度。

吉列的工程师接下来要想出如何在修剪须发前抚平肌肤，以免剃光胡须时受伤。他们还必须了解在一杯水中甩动清洗剃须刀的原理。最后，他们要平衡竞争条件：刀头的小锯齿在皮肤接触到刀片前可以抚平皮肤，而刀片后有一个空的槽口，保证须发和剃须膏能顺畅流出。

吉列团队彻底重新考虑一遍剃须刀的构造，还设计了一个独特的旋转头。

经过重新设计的剃须刀易操作，能轻松滑过脸和颈部的曲线，特别是不方便修剪的下巴下方。看到印度人为握牢剃须刀做出各种各样的姿势，吉列设计了一个凸起的把手，其材质还能防滑。吉列不仅没有止步于仅为印度设计产品，还创建了一个新的商业模式支持它。为压低生产和交通成本，吉列在多个地点设立产品制造厂。此外，由于印度的分销基础设施由上百万家庭式经营的零售店构成，所以剃须刀采用了独特的包装设计，旨在让消费者在任何店铺都能轻易找到产品。

这家美国公司多年来在印度市场经营顺利，主要是因为没有只做最便宜的剃须刀，而是力争以超低成本制造价值更高的产品。吉列Guard剃须刀价格是15卢比（大概25美分），是吉列锋速3价格的3%，锋隐动力价格的2%，而且其替换刀片每片价格只有5卢比（8美分）。这款创新产品于2010年发布，很快就占据了印度大部分市场份额：如今在印度卖出的刀片中，2/3都是吉列Guard。尽管吉列还没有在印度之外销售Guard系列，但这款产品成功的逆向创新设计预示其前景良好。

虽然多数西方公司都知道，商业世界在过去15年中改变巨大，但它们仍没有意识到，商业世界的重心已经在很大程度上转移到了新兴市场。中国、印度、巴西、俄罗斯和墨西哥到2030年都可能加入世界12大经济体，而任何想维持其市场主导者地位的公司都必须关注这些国家的消费者。这样做有利于跨国公司在以上国家实现“节俭式创新”（雷诺公司 CEO 卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）发明的词）并从中获益。因为这些国家有大量技术人才，特别是工程师，而且他们的工资相对较低，所以创新成本往往较发达国家低。但如果公司没有遵循逆向创新的设计原则，投资多少钱都不能开发出成功的新产品和服务。（刘筱薇 | 译　蒋荟蓉| 校   安健 | 编辑）

阿莫斯·温特是麻省理工学院Robert N. Noyce职业发展教席助理教授，也是机械工程学院全球工程及研究实验室主任。

维贾伊·戈文达拉扬是达特茅斯塔克商学院Coxe教席杰出教授，也是哈佛商学院Marvin Bower奖学金项目成员。他是《逆向创新》（Reverse Innovation，哈佛商业评论出版社，2012）的第一作者。