跨文化谈判赢家攻略

蒂姆·卡尔（Tim Carr），在美国中西部一家防卫公司供职。他最近要和一位来自沙特阿拉伯的高端客户进行业务谈判，尽管这次会谈高度敏感，但卡尔却并不紧张。他是一位经验丰富的谈判专家，对谈判的基本规则早已烂熟于胸，例如要把人和问题分开；预先设定可接受的谈判结果；专注于利益，而非谈判地位等等。卡尔不但精通理论，也进行了大量实战演练。

在一个漫长的越洋电话中，一切都按照计划执行，卡尔小心翼翼地说服客户接受了交易，看起来已经大功告成了。最后在电话中，卡尔开始详细总结他们达成的意向：“贵方同意为明年的项目提供物资，并联系能源部的联系人，推动项目得到审批。我方将致信……贵方承诺……”

当卡尔将所有细节都陈述完毕后，电话那头却没了声音，在一阵沉默之后，一个柔和但坚定的声音说道：“我已经告诉你我会做什么。你认为我无法兑现我的承诺？你觉得我是个言而无信的人？”

谈判到此结束，到手的生意也泡了汤。

有关谈判的理论有很多，它们也许在应对本国的客户时完美地发挥作用。然而在经济全球化的今天，你可能需要在中国进行合资磋商，在印度进行外包谈判，或是在瑞典寻找供应商。这样的环境下，你需要掌握多种截然不同的沟通方式。在一个国家中得到“yes”的回答，但到另一国家却得到了“no”。

要做到有效沟通，谈判者必须了解谈判对手如何反应？是否愿意合作？态度是紧迫的、气馁的还是怀疑的？如果你能掌握这些细微的信息，你就能相应地调整自身的行为。然而在跨国谈判中，由于缺乏背景知识，你可能无法准确地解读谈判对手的沟通信息，特别是那些非语言信号。在工作和研究中，我发现当来自不同国家的管理者进行谈判时，会经常误读这样的信号，得出错误的结论，并像文中的卡尔一样，做出错误的举动，导致谈判无法达成目标。

在下文中，我将阐述自己在跨文化管理中的研究，列举不同文化之间进行沟通谈判的5大基本规则。其中的关键是解读谈判中的信号，并依此调整自己的思维和行动，从而获得最优的谈判结果。

规则1：恰当表达异议

在一些文化中，说出“我完全不同意”或指出对方的错误是合情合理的，被视为建设性谈判的必要组成部分。我的一位俄罗斯学生告诉我：“在俄罗斯，进行谈判前，我们就做好进行激烈争论的准备。即便你的谈判对手激烈地表示：他完全不同意你的所有观点，也并不代表谈判在一开始就陷入僵局。相反，对手只是在邀请你进行活跃的讨论。”

然而在其他文化中，相同的行为有可能招惹怒气，甚至为双方关系带来不可调和的损害。肖恩·格林（Sean Green）是一位来自美国的管理者，多年来他经常与墨西哥的合作伙伴进行谈判。他告诉我，在墨西哥他很快就学会了：如果要达成交易，他需要使用“我不太明白您的观点”和“请解释一下您为什么这么想？”这样的语言。如果他直接说出“我不同意”，谈判可能会完全破裂。

这其中的关键在于倾听语言提示词，语言专家将此类词汇称为升级词（upgraders）和降级词（downgraders）。升级词一般用来强调否定作用，例如完全地、全部地、绝对地等等。降级词一般用来软化异议的表达，部分地、一点儿、可能等。俄罗斯、法国、德国、以色列和荷兰等国的人在表达异议时经常使用升级词。而墨西哥、泰国、日本、秘鲁和加纳等国的谈判者则青睐使用降级词。

有效沟通需要你在对方文化背景下理解升级词和降级词。如果一位来自秘鲁的谈判者表示“有点不同意见”，那么谈判可能面临着严重问题。如果你的德国对手说“完全不同意你的观点”，那也许只预示着一次愉快的谈判。

规则2：收放自如

在一些文化中，双方兴奋时提高音量，开怀大笑，友好地拍拍对方手臂甚至搂住肩膀都是非常普遍且符合时宜的。然而在其他文化中，此类自我表达不仅会让对方感到惊讶或受到侵犯，也是不专业的表现。

国际谈判中有趣的一点（也是复杂的一点）是，来自善于表达情感国家的谈判者，包括巴西、墨西哥和沙特等，也会尽量避免公开表示异议。（见图表《在谈判前做好准备》）。例如墨西哥人习惯委婉地表达否定，但却习惯公开表达感情。墨西哥管理者佩德罗·阿尔瓦雷斯（Pedro Alvarez）说：“在墨西哥，我们认为善于表达情感是诚实的表现。但是我们却对发表负面评论高度敏感，且容易感到冒犯之意。如果你强烈地表示否定，我会认为这是你不喜欢我本人的表现。”

在另外一些文化中，例如丹麦、德国和荷兰，双方只要平静、如实地表达出来，公开表示异议被视为一种正面的信号。来自德国的谈判者，德克·费恩哈勃（Dirk Firnhaber）解释了德语“Sachlichkeit”一词的含义：它与英语中的客观性“objectivity”一词最为接近，意思是将意见和表达意见的人分开。如果有人说：“我完全不同意”，那么他的意思是，要对接受者的意见进行辩论，而并没有否定接受者本人。

同时，来自这些国家的人认为，在商务环境中表达情感是不成熟或不专业的表现。费恩哈勃讲述了一次和法国公司的谈判经历。刚开始谈判非常平静，然而随着讨论的推进，法方经理变得越来越激动。他说：“我们谈论得越多，我们的法国同事就变得越情绪化。声音提高，双耳发红，如此种种。”费恩哈勃对谈话感到越来越不舒服，甚至几次感觉谈判会破裂。让他感到意外的是，法国经理对谈判有着截然不同的看法，费恩哈勃说：“当讨论结束时，他们看起来对会议感到非常满意，我们一起出去吃了一顿丰盛的晚餐。”

因此，跨国谈判的第2条规则是识别情感表达（你的或对方的）在对方文化中含义，并随之调整自己的反应。一位瑞典谈判者平静地坐在桌子对面，避免进行公开辩论，并很少表现激情。这是不是一个坏信号？并非如此。但如果你在以色列遭遇了同样的情感，那么交易不是即将破裂，就是已经泡汤了。

规则3：学习其他文化如何建立信任

在谈判中，双方都会开门见山地讨论交易是否有利于各自的业务，并会在私下里尝试评估对方是否值得信任。文化差异在此时带来了巨大的障碍。我们如何才能信任一个来自截然不同文化的人？

澳大利亚人约翰·卡茨（John Katz）曾经在中国进行合资谈判。起初，他感到要获得需要的信息非常困难，因此求助于公司的中国顾问。顾问认为卡茨在谈判中操之过急，他应该花费更多时间来建立信任。卡茨表示，他非常努力地建立信任，例如通过提供充足的信息，坦诚地回答对方的所有问题。然而顾问说：“你要从个人关系的角度来与他们接触，而不是从业务的角度。如果你无法建立个人关系上的信任，你就无法达到想要的结果。”

相关领域的研究将信任分为两种：认知信任和情感信任。认知信任源于你对某人的成就、技能和可靠性的认可。它源于人的头脑。在谈判中，它可以通过业务交流建立，例如你对自己的业务很在行；你是一个非常可靠、言而有信且令人愉悦的人。你的产品和服务的质量很高。因此我信任你。情感信任源于情感联系、同理心或友谊。它源于人的内心。我们一起开玩笑、一起放松，并且私下有个人联系，因此我与你产生情感联系或同理心，所以我信任你。

在商业环境下，不同文化中占据主导地位的信任形式也各不相同。新加坡管理大学教授罗伊·蔡（Roy Chua）进行了一项研究，调查了中美两国多个行业的高管，请他们列出职场关系网中最要的24个成员。然后，他请高管指出与每个成员分享个人问题以及梦想的意愿程度。蔡教授解释道：“这个环节能显示出调查对象信任每位成员或向该成员展现脆弱一面的情感意愿。”最后，研究要求高管们要指出每个联系人的可靠度、能力和专业知识。这个环节则显示出调查对象信任每个成员所需的、以认知为基础的意愿。

研究显示，在谈判中（在商业谈判和一般谈判中），美国人在认知信任和情感信任之间有非常明显的界限。在美国文化中一直以来有将情感和业务分开的传统。将两者混为一谈有产生利益冲突的风险，会被视为不专业的表现。然而中国管理者将两者连接到一起，认知信任与情感信任之间的相互作用要远远大于他们的美国同行。当他们与成员之间有业务或财务上的联系，他们与成员之间发展个人关系的几率也更高。

在大多数新兴市场国家，从金砖四国到东南亚，再到非洲，谈判者很难信任对方，直到双方建立起情感信任。在中东文化和地中海文化圈中，情况也大致类似。美国、澳大利亚、英国和德国等国家的人一般以任务为导向，在谈判中建立情感联系对他们来说是一种挑战。西班牙管理者里卡多·巴托洛米（Ricardo Bartolome）曾经告诉我，他发现美国人在表面上很友好——有时这令他很意外，但他很难了解美国人的内心。他说：“在谈判中，他们总是保持‘政治正确’，并且小心翼翼地避免展现负面情感。这让我很难信任他们。”

因此在一些文化环境中，你需要尽早与谈判对象建立情感纽带或感情联系。花时间与他们吃饭、喝酒、喝茶、唱歌或参与他们喜欢的任何活动，并且要注意在这些活动中不要提起生意；放下你的戒心，展现你个性的一面，包括你的弱点；还需要真切关心对方的利益，与他们交朋友；并且要有耐心。比如在中国，建立这样的情感联系可能需要花费很长时间。最终你不仅会交到朋友，还能搞定交易。

规则4：避免Yes或No的问题

在谈判中，你总要将提案放到桌面上，此时你希望知道对方能否接受你的条件。在跨国谈判中最令人困惑的一个特点是，在某些文化中，“yes”常常用来表达“no”。在另一些文化中，“no”是人们最常用的下意识反应，但它常常意味着“让我们再继续讨论”。在以上两种环境中，对信息的误读可能导致浪费时间或陷入困惑。

一家丹麦公司和印度尼西亚供应商之间的谈判佐证这一点。一位丹麦高管希望确定印尼供应商能在约定时间供货，因此他直接询问对方约定日期有没有问题。印尼供货商当面回答没问题，但几天后却写信告知丹麦公司无法按时完成。丹麦高管感到非常愤怒，他说：“我们为此浪费了几周的时间，他们为什么不在会议时直接告诉我们，我们觉得他们当面撒谎。”

听过这个故事，我问那位印尼管理者到底发生了什么。他从印尼公司的角度解释，在你尊敬或喜欢的人面前，你无法拒绝对方的要求。他告诉我：“我们试着用我们的身体语言和声调来表示‘no’，或者会说‘我们会尽力’。这些信号实际表达的意思是：我们想完成你们的要求，但这是不可能的。”印尼谈判者认为对方能了解他们发出的信息，双方能达成默契，继续向前看。

有些情况则刚刚相反。印尼管理者告诉我他们与第一次与法国公司谈判的经历：“当我们礼貌地提出要求时，‘no’就从他们的嘴里冒了出来，而且不是一次，而是‘no-no-no-no’。我们的感觉就像是脸上挨了一连串巴掌。”然后他发现，法方实际欣然接受了他的要求，他们只是想在达成最终协议前对此进行辩论。

你想搞清楚对方是否愿意接受条件，但他们对每个问题的回答都可能让你感到更加困惑。因此，你要记住跨文化谈判的第4条规则：如果可能，尽量避免提出yes或no的问题。与其用“你会这么做吗？”不如用“你会用多久完成？”当你在南亚、日本或韩国（也许包括印度或拉丁美洲）等地区提出yes或no的问题时，你需要集中所有的注意力和情感洞察力。即便你获得了肯定的回答，也许实际意义更接近no。瞬间的沉默；深深地吸气；在嘴里嘟囔：“我会试试，但会很困难”，这些现象都可能代表着交易并未达成。你可能需要进行更多的谈判。

规则5：慎重对待书面记录

美国管理者在职业初期就学会通过书面记录关键信息和总结会议。“预告信息、传达信息、确认信息”是美国职场中的第一堂沟通课。在北欧地区也如此，明确信息和不断重复是有效沟通的基础。

然而，这种良好的沟通习惯在非洲或亚洲地区可能变成谈判的绊脚石。在布隆迪一家荷兰公司工作的女士告诉我：“在布隆迪文化里，如果我们通过电话达成了口头协议，这对我已经足够了。如果你在电话之后给我发邮件总结刚才的讨论，那么这是一个明显的信号：你不信任我。”在她的公司中，谈判者出于习惯和规则的原因，不断用书面的形式记录双方的讨论内容，这给公司带来了不少的麻烦。

这种文化差异也会导致起草合同时遇到困难。美国人极度重视书写的合同——可能比其他任何文化更加重视。谈判双方一旦在价格和细节上达成协议，双方就会交换长长的文件，不但列出了违约造成后果，还要双方签字确认。在美国这些合同具有法律效应，因此即便双方并没有建立信任，也可以顺利做生意。

在一些国家，法律系统长久以来并不太可靠，在生意中人际关系的重要性更大，合同的起草并不像美国那样频繁。在这些国家，合同常被视为做生意的承诺，而不具备法律效应。因此这些合同并不像一般合同那样事无巨细，重要性也大大降低。一位尼日利亚管理者说：“如果我们达成协议时，你拿出合同，交给我一支笔，我会开始担忧：你是不是认为我无法完成承诺？这是不是个陷阱？”

在尼日利亚和其他高速发展市场，商业环境正在快速进化，例如在中国和印尼，成功的企业人士处事方式往往比他们在西方更具弹性。在这些文化中，合同代表着关系的开始，但双方都默认，随着情况的变化，协议的细节也会随之变化。

美国人约翰·瓦格纳（John Wagner）曾经与中国供应商打交道。在经过几天艰苦的谈判后，他的团队和法务部门起草了一份合同，中方也欣然签了字。然而6周后，中方要求对看似已经板上钉钉的某个细节进行重新谈判。瓦格纳回忆说：“我现在理解了，当时我们在中国人的眼里是不合情理地缺乏灵活性。我们后悔得以头抢地。”对于美国人来说，合同代表着谈判阶段的结束，接下来是执行阶段；对中国人来说，签署合同好似舞蹈中的第一步。

因此，跨国谈判的第5规则也是最后的规则是谨慎对待合同。在准备一份20页长的合同之前，不如请对方起草合同的第一版，这样你就能发现对方愿意承诺多少细节。此外，还要做好修改合同的准备。当你在新兴市场谈判时，记住在这些国家，一切都在不停变化中，没有交易是100%确定的。

最后，请不要忘记谈判的通用规则：当你在进行谈判时，你既需要劝说，也需要反击；即需要尝试说服对手，也要不断改进自己的策略，在不断推动自己的利益的同时，小心地达成协议。在进行激烈的讨论时，使用的语言非常重要，但信任、细微的信息以及根据文化背景调整行为方式的能力将最终决定谈判的成败。这不但适用于美国人，也适用于中国人、巴西人及所有人。安健 | 译　刘铮筝 | 校　李全伟 | 编辑

艾琳·迈耶是英仕国际商学院教授，管理全球虚拟团队的项目领导人和《文化地图：打破全球商业无形边界》（The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of GlobalBusiness）一书的作者。