为你的人生定战略！

我在哈佛商学院教授的课程，是帮助学生了解何为好的管理理论，以及它们是如何产生的。为此，我会借助不同的模型或理论让学生多维度了解，一位总经理是如何激发创新和推动企业发展的。在每堂课上，我们都会审视一家公司，利用这些理论来分析这家公司目前的局面是如何形成的，以及为了达到所想要的结果，该采取哪些管理举措。

在最后一堂课上，我要求学生利用所学，为以下三个问题提供令人信服的答案：第一，我如何确保在职业生涯中感到快乐？其次，我如何确保与配偶及家人的关系成为持续幸福的源泉？第三，我如何确保不陷入牢狱之灾？尽管最后一个问题听上去像是在开玩笑，但我是认真的。我当年在牛津大学就读的班级，所有同学都获得了Rhodes奖学金，32个人里两人坐过牢。安然（Enron）丑闻的涉案人之一杰夫·斯基林（Jeff Skilling），是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是好人，但他们人生中的一些事情让他们误入歧途。

在学生讨论这些问题的答案时，我用自己的一生作为案例，向他们阐释该如何利用课堂所学，来帮助自己做出人生的三个关键决定。

有一个理论为第一个问题——如何确保我们从事业中感到快乐，提供了很好的启示。这就是弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的理论。他认为人生的强大动力并非来自金钱，而是来自学习、在责任中成长、为他人奉献以及成就获得认可。我告诉学生们，在进入学术领域之前，我在经营自己的公司时也得出了类似的感悟。那时我会在脑海中想象这样一幅画面：公司的一位经理带着对自己良好的感觉来上班，10个小时后当她开车回家时，因在工作中未被欣赏与重视、才能得不到发挥而深感灰心丧气。我想象了一下，她在自尊受挫后，会如何影响她与孩子们的相处。然后，我脑海中的场景快进至另一天可能发生的情形：她带着极大的满足感下班回家，因为那天她学到了很多，自己富有价值的工作得到了认可；她还参与了一些成功的计划，并扮演了重要角色。于是我就想到，当她带着这样的感觉回到家时，她与配偶及孩子们的相处会愉快很多。

因此我得出的结论是：如果管理者能够卓越地完成自己的工作，那么管理会是最崇高的职业。没有任何一项职业能像管理一样提供如此多的方式，来帮助他人学习和成长、承担责任、从成就中获得认可，并对团队的成功做出贡献。越来越多的MBA学生来到商学院，认为进入商界就是从事买卖与投资。这很不幸。做成生意带来的满足感，不如因塑造他人而带来的满足感那么强。我希望学生们在毕业时能知晓这一点。

制定人生战略

另一套理论有助于回答第二个问题——我如何确保与配偶及家人的关系成为持久幸福的源泉。该理论涉及战略的定义和执行。该理论的主要观点是，公司战略取决于管理者选择的运营方案类型。如果一家公司的资源分配流程未能妥善管理，那么其结果很可能会偏离管理者的初衷。由于公司的决策机制都是投资于立等可见的项目，在事关长期战略的项目上公司就会投资不足。

自1979年以来，我注意观察了哈佛商学院同班同学的命运，在同学聚会上我看见越来越多人变得不快乐、离了婚或与孩子关系疏远。我可以向你保证，他们没有一个人毕业时打算故意离婚或是与孩子疏远。然而，有很多人让这样的事发生了。这是为什么？这是因为他们在思考如何利用自己的时间、才华和精力时，并没有将人生目标放在首位。

哈佛商学院每年从全球精英中招收900名学生，其中很大一部分人几乎没思考过他们的人生目标，这实在令人震惊。我告诉学生们，哈佛商学院或许是他们深入思考这一问题的最后一次机会。要是他们以为将来有更多时间和精力去思考这个问题，那就大错特错了，因为人生只会变得压力越来越大：你要还贷款、每周工作70小时还要结婚生子。

对我来说，有一个清晰的人生目的至关重要，但想清楚这件事耗费了我的大量时间和精力。在获得Rhodes奖学金后，我参加的课程要求非常严格，需要我在牛津的正常学习时间内，额外完成一年的学习量。我决定每晚花一小时阅读、思考、祷告，弄清楚上帝为何让我降生于世。对我来说，此举要想坚持下来颇具挑战性，因为我每花一小时做此事，就意味着少一小时研究应用计量经济学等学科。我是否真的该从学习时间中抽出一小时，对此我十分矛盾，但这最终让我找到了人生目标。

要是我当初将每天那一小时用于学习学科中的某些最新技术，比如掌握回归分析法中自相关方面的问题，那就是糟糕地浪费了人生。我一年使用计量经济学工具的次数不多，但对人生目标的理解我天天都在用。这是我学过的最有用的东西。

我向学生承诺，如果他们能花些时间理清他们的人生目标，多年以后回首往事时，会将此视为在哈佛商学院时最珍贵的发现。如果他们找不到人生目标，他们的人生将会变成没有船舵的航行，并会在艰难旅途中遭遇重创。弄清人生目标比掌握作业成本分析法、平衡计分卡、核心竞争力、颠覆性创新、4P营销理论以及竞争五力模型等知识更有意义。

我的人生目标源于我的宗教信仰，但信仰并非帮助人们做出决定的唯一来源。例如，我之前的一个学生决定他的人生目标是，要将诚信和经济繁荣引入自己的国家，并将培养自己的孩子像他一样有能力担此重任，并与其他人彼此守信。他的人生目标是关爱家庭和他人，与我的一样。

选择并成功追求一份职业，仅仅是实现你人生目标的一种工具。可若没有目标，人生会变得空洞无物。

让资源与人生战略相匹配

你如何配置你的时间、精力和才华，最终决定了你的人生战略。

我有很多事情在争夺我的这些资源：我想与妻子建立双方都满意的关系、培养优秀的孩子、为社区做贡献、在事业上取得成功并为教会做贡献等。我面临的难题和公司一样：手头资源有限，该如何针对每项“业务”进行配置？

你的配置决定，有可能让人生变得与你最初计划的截然不同。有时这很好，有些机会不期而至。但如果资源投入出现失误，结果可能会很糟糕。当我想起有些同学不经意间投资于虚假快乐的人生时，我就不由地认为，他们的问题皆源于目光短浅。

当人们极度渴望成功时，包括所有哈佛商学院学生在内，会下意识将自己额外的半小时或任何一丁点儿剩余的精力，用到能立竿见影带来成绩的行动上。我们的职业能为我们取得成绩提供最实在的证据。当你推出了一款产品、完成了一项设计、做了一次工作陈述、完成了一次销售、教了一堂课、发表了一篇论文、拿到薪水以及获得晋升，这些成绩都清晰可见。

然而，当你将时间和精力投资在与配偶和孩子的关系上，却往往无法获得立竿见影的效果。孩子们每天都会淘气。你要等到20年后才能骄傲地说：“我培养了一个不错的孩子。”你可以忽视与配偶的关系，日复一日，似乎也看不出事情正在恶化。那些追求卓越的人总是下意识地偏爱在工作上花更多时间和精力，而忽视家庭，即便与家人的亲密关系是他们获得幸福感的强大、持久的来源。

如果你研究一些商业灾难的根源，就会不断发现，当事人都有追求快速满足的倾向。如果从这个角度来审视他们的个人生活，就会发现令人吃惊又发人深省的规律：在他们曾认为最重要的事情上，他们分配的资源越来越少。

营造家庭文化

我教授的课程中有一个被称为“合作工具”的重要模型，它的主要内容是，成为一名有远见的管理者，并非如人们所想象得那样。从理论上说，管理者都知道自己需要敏锐地看清模糊的未来，并不断修正方向；但是在实际工作中，他们需要花很大力气说服那些看不到变化的员工，动员他们做好准备并进行合作，以带领公司向新的方向迈进。在此过程中，管理者需要掌握的一项关键技能，就是知道该使用哪些工具达成合作。

合作理论从两个维度，即组织成员对“加入公司想要获得的回报”的认同度，以及对“公司要采取什么行动，才能产生预期回报”的认同度，来决定如何运用这些工具。当员工对这两个维度的认同都很低时，你必须要用“权力工具”（包括强制、胁迫、惩罚等）来确保合作。

很多公司在创业初始阶段时就处于这种状态，因此创业高管团队在定义公司必须做什么以及怎么做时，必须果断而强势。如果员工通过相互合作，一次次成功地完成各项任务，他们就开始形成共识。麻省理工学院的埃德加·施恩（Edgar Schein）把这一过程称为文化的形成机制。最终，人们甚至不再思考自己做事的方式是否会成功，不再一项项清晰地做出决策，而是依靠本能和推测选择优先事项、根据工作程序行事——这意味着组织内已经形成了一种文化。文化以一种无法言传又带有强制性的方式，要求组织成员在遭遇经常出现的问题时，采用那些已被证明、广为接受的方法。在遇到不同类型的问题时，文化还可以定义优先顺序。文化可以成为一种强有力的管理工具。

在使用这个模型回答“我如何确保家庭成为幸福的持久来源”这个问题时，我的学生们很快发现，家长为了让孩子合作，所采用的最简单工具是权力工具。可当孩子们长到十几岁时，权力工具就失效了。此时，家长们才开始想到应该在孩子小的时候就形成一种家庭文化，让他们可以自然而然地尊重自己的兄弟姐妹，听父母的话，做正确的事。家庭和企业一样，都有自己的文化。家庭文化可以有意识地营造，也可以在不经意间形成。

如果你希望自己的孩子具备强烈的自尊和自信，从而有能力解决种种难题，就该知道他们不会神奇般地在高中读书时获得这些素质。你必须将它们设计进家庭文化中，并很早就开始考虑如何培养孩子的这些素质。就像员工一样，孩子也是通过完成艰难之事、了解何为行之有效的方法来树立自尊。

避免“边际成本”错误

在财务和经济学课上，我们都学过在评估投资机会时的一条原则：忽略沉没成本和固定成本，依据每项投资产生的边际成本和边际收入来做决策。我们在课上还学到，这一原则令企业倾向于利用过去为了取得成功而投入的资源，而不是让它们打造未来所需的能力。要是我们知道未来恰如昨天，这种做法还可行；但如果未来发生变化——而这几乎是肯定的，那么这种做法就是错误的。

这个理论可以解答我向学生提出的第三个问题——如何永葆诚信，远离牢狱之灾。在人生需要做出对与错的选择时，我们往往会下意识地使用边际成本理论。我们脑中有一个声音说：“我知道一般来说，大多数人都不该这么做。但现在情况特殊，情有可原，就这一次，没事的。”“就这一次”错误的边际成本似乎低得永远令人难以拒绝。但你会因此而深陷进去，从不去查看这条道路最后通向何方，也不计算做出这种选择的成本。人们在替自己的不忠和失信行为辩解时，所说的“就这一次”就源自经济学中的边际成本原理。

我想在此分享一个故事，是关于我如何明白“就这一次”可能产生的破坏性。当年在牛津大学时，我参加了校际篮球队。我们甩掉了所有对手，在那个赛季一直保持胜利。队友们是我这一生中最好的朋友，我们打入了类似于全美大学生锦标赛的英国联赛，并进入半决赛。结果冠军赛安排在了周日。我16岁时曾向上帝许下诺言，绝不在周日打篮球。因此，我找到教练，告诉他我的难题。他无法相信此事，我的队友们也是，因为我那时是球队的首发中锋。每个队友都来对我说：“你得上场。就不能破一次例吗？”

由于我是一名虔诚的宗教信徒，我离开大家去做祷告，向上帝询问我该怎么办。我强烈地感觉到，我不能违背承诺，因此没有去参加那场冠军赛。

和我一生中的数千个周日相比，这只是一个小小的决定。理论上，我确实可以打破一次誓言，然后绝不再犯。但回顾那次的经历时，抵制住“这种情况情有可原，就这一次”的诱惑，是我一生中做过的最重要的决定之一。为什么？因为我的一生不断出现情有可原的情况。要是我越线一次，以后就会反复再犯。

我从中得到的教训是，100%坚守原则要比98%坚守原则容易。如果你基于边际成本分析，屈服于“就这一次”，那你就会像我那些同班同学所做的那样，后悔自己的选择。你必须明确所要坚守的原则，并为此设定安全线。

牢记谦虚的重要性

这一点是我在哈佛学院（Harvard College）教授有关谦虚的课程时的感悟。我让全班学生描述一下他们所认识的最谦虚的人。结果我们发现，这些谦虚之人拥有一个共同的特征：很强的自尊感。他们知道自己是谁，并对此感觉很好。我们还发现，谦虚不是指要有自我贬低的行为或态度，而是对待他人要尊重。谦虚之人会自然而然地表现出好的行为。比如，你从不偷一个人的东西，因为你非常尊重那个人。你也从来不对别人撒谎。

在这个世界上，怀有谦虚之心很重要。当你考入一流研究生院之前，几乎你的全部所学均来自那些比你更聪明、更有经验的人，比如你的父母、老师和上司。而当你从哈佛商学院或其他顶级学校结束学业后，你在工作中遇到的绝大多数人或许并不如你聪明。如果你的态度是，只有聪明人才能教导你，你的学习机会将会受限。但如果你拥有谦虚的态度，愿意向每个人学习，你的学习机会将永无止境。通常，只有当你真的对自己感觉良好时才会表现谦虚，你也会想要帮助身边的人提升他们的自尊感。我们看到有些人以一种傲慢无礼、颐指气使的方式对待别人，其实他们的粗暴行为说明他们缺乏自尊。这些人需要通过贬低他人来让自己感觉良好。

2009年，我被诊断出罹患癌症，我的人生可能要比预期的短。所幸治疗进展不错，看起来我不会提前结束生命。但这段经历让我对自己的人生进行了重要的审视。

我很清楚，一些公司应用了我的研究成果，并获得了巨大收益。我知道自己已经产生了深远的影响。然而，当我面临这场疾病时，我发现那些影响对我而言微不足道，这真有趣。我由此得出结论：上帝评估我这一生的标准并不是美元，而是我影响到其人生的那些人们。

我认为，这个标准适用于每一个人。别担心你能取得多大成就，想想你能帮多少人变得更好吧。我最后的忠告是：思考一下你人生的标准是什么，找到答案并下定决心每天坚持，当你在生命走到尽头时，你的人生就是成功的。（万艳 | 译   王晓红 | 校   万艳 | 编辑）

克莱顿·克里斯坦森是哈佛商学院Kim B. Clark管理学教席教授，也是《你要如何衡量你的人生》一书的作者，此书正是基于本文写作而成。本文摘自《哈佛商业评论》管理必读系列丛书的《自我发现与重塑》，中信出版社2015年出版。