把脉组织情感文化

Ubiquity退休＋储蓄公司的员工每天结束工作前都要按一下门厅内的按钮。这和传统意义上的打卡并不一样。他们实际上在登记自己的情感。门厅内有5个按钮供他们选择：笑脸代表当天工作愉快、苦脸代表他们感到悲伤等等。

这听起来也许像HR的小花招（“看见了吗？管理层在乎你们的感受！”），或是强迫员工表示满意的工具（“有最多笑脸的团队获胜！”）。但以上猜测皆错。Ubiquity正利用这些数据找出激励员工的因素，比如什么让员工在工作中有归属感和兴奋感？其他组织也开始做同样的事情。有些公司使用软件应用记录员工的愉悦程度。有的公司雇用专门追踪员工每月、每周、每日，甚至每个小时心情的技术顾问。可惜，这些组织只占少数。多数公司都不太关心员工现有和应有的感受，甚至没有意识到在建立正确企业文化中情感的重要作用。

人们口中的企业文化通常是指认知文化，即理智层面上共同的价值观、规范、物件、以及指导组织发展壮大的设想。认知文化为员工在工作中思考和行动的方式奠定基调，比如决定员工关注客户、重视团队、创新和求胜心程度。

认知文化对组织成功的重要性毋庸置疑。但它只是部分原因，组织成功的另一要素我们称之为群体的情感文化，即情感层面上共同的价值观、规范、物件、以及支配员工在工作中拥有、表达或是最好压抑何种情感的设想。两种文化的关键区别在于出发点不同：思考VS感受。另外，它们的传播方式不同：认知文化往往借助口头传播，而情感文化通过诸如肢体语言和面部表情等非语言线索传播。

关于情感改变人们在工作中行为的学术研究再次兴起（又称“情感革命”），但情感文化很少像认知文化一样被有意识地管理，而且经常根本没有得到管理，公司因此会蒙受损失。医疗领域的员工本应表现出同情心，但却变得冷漠无情。本应在快乐和骄傲中积极工作的团队却在忍受愤怒的文化。缺乏适当恐惧感的人（比如在证券公司或投资银行中）容易行事鲁莽。如果这种情况出现在动荡时期，比如组织重构或金融衰退，则破坏性极大。

我们在过去10年的研究中发现，情感文化会影响到员工满意度、职业倦怠和团队工作，甚至还会影响一些硬性指标，例如财务业绩和缺勤率。大量实证研究表明，情感深刻影响到员工工作表现、敬业度与创造力、组织忠诚度和决策方式。正面情感总与较好的业绩、质量和客户服务相关——这一结论在不同岗位、级别和行业都成立。反过来说（短期可能有例外情况），诸如愤怒、悲伤和恐惧的负面情感通常会造成不良后果，包括业绩不佳和人员高流动率。

所以管理者忽视情感文化的同时，也就忽略了让员工和组织运转的关键因素。他们可能在理论上清楚情感文化的重要性，但在工作中仍对情感避而不谈。领导者期望影响员工在工作中的思考和行为方式，但他们可能没准备好理解并积极管理员工在工作中的感受，以及表达情感的方式。他们可能认为这和自己的本职工作无关，或这样做很不专业。

在我们的采访中，有些高管和雇员称自己的组织完全缺乏情感。但每个组织都有情感文化，即使该情感文化令人压抑。如果领导者让情感进驻工作场所，同时清楚并有意塑造情感文化，那么他们能更好地激励员工。我们在本文中介绍了情感文化在工作场所的几种表现方式，以及它在不同业务领域中的影响，包括医疗、应急服务、财务、咨询和高科技等。我们根据这些研究发现，提出了创造并维护情感文化的方法，有助于公司实现更大的目标。

透过表象看本质

有些公司已经开始在管理原则中明确加入情感因素。比如百事、西南航空、全食超市、容器商店公司（The Container Store）和网上鞋城Zappos都将爱和关心列入企业价值观。同样，C&S批发杂货店公司、卡姆登房地产信托公司（Camden Property Trust）、思科金融（Cisco Finance）、Ubiquity、韦尔度假村（Vail Resorts）以及很多初创公司都强调了工作乐趣对它们成功的重要性。

如果你想要彻底理解组织情感文化，然后有意识地管理它，就得确保企业使命宣言和徽章的内容能出现在日常组织生活的“微时刻”。这些时刻存在于举手投足之间，而不在直接表露的情感中。举例来说，表达善意或支持的小动作能构建起有关爱和同情心的情感文化。

面部表情和肢体语言同样有效。如果管理者每次工作时看上去都怒气冲冲（不管他是否真的生气），他可能会塑造一种愤怒文化。出人意料的是，这一现象十分普遍：费尔菲尔德大学多兰商学院管理学教授唐·吉布森（Don Gibson）发现，多个组织的专业人士其实在工作中更愿意表露愤怒，而非快乐（他们称自己的生气次数达3次之多）。你可以想象这将造成何种连锁反应。

办公室装饰品和摆设，也可能暗示你应该表露什么样的情感。员工在社交场合大笑的照片，或隔断墙上的人形公仔表现了快乐的文化。规则章程和违规处分条例则反映了一种恐惧文化。小会议室舒适的椅子和纸巾似乎暗示，如有需要，你完全可以打开心扉或者哭泣。

斯隆管理学院的名誉教授艾德佳·沙因（Edgar Schein）在他著名的“文化3层次”模型中指出，组织文化中最根深蒂固的元素也最不明显。举例来说，管理者的潜在假设是，让员工相互斗争能发挥各自最大潜能。他们对外却没有如此宣传，有时甚至意识不到自己在助长这种习气，不过领导和员工都能感受到。这样做也许能促进良性竞争，但同样有可能创建充满嫉恨的文化，瓦解信任，削弱员工协作能力。

情感文化的具体表现

将近30年以前，社会心理学家菲尔·谢弗（Phil Shaver）及同事发现，人能稳定识别出135种情感。领导者可以从了解最基本的情感——快乐、爱、恐惧和悲伤开始，着手管理情感文化。以下实例说明了这些情感在组织中的具体表现。

快乐文化。我们先从这个经常被管理层明确提及，并积极强化的文化开始说起。这一文化很显眼，非常容易识别，比如韦尔度假村就认识到，带动员工的快乐情绪也能让客户有快乐感，这对酒店行业极其重要。该公司也得以在竞争激烈的行业中取得优势，留住最优秀的人才。韦尔度假村CEO罗伯·卡茨（Rob Katz）将“有乐趣”列为公司价值之一并将其模式化，例如他在公司内发起ALS协会的“冰桶挑战”（Ice Bucket Challenge），让冰水从头顶倒下来，然后穿着衣服跳进泳池。当时，大概有250名高管和员工跟随他参加了挑战。

韦尔度假村最高层的欢乐气息弥漫到了全公司。此外，管理方式、外出活动、庆祝会和奖励都有助于塑造情感文化。韦尔度假村的管理者不停将快乐模式化，并要求团队使用。如果他们在上班时间发现有员工能自娱自乐，或者帮助他人享受自己的工作，就会发胸针给这些员工。他们没有让员工按照客户服务标准章程办事，而是让每个人都“尽情玩得开心”。公司首席人力官马克·加斯塔（Mark Gasta）称，他常见到负责将客人送上滑雪缆车的工作人员，在保证客人安全离开陡坡的同时，还跳舞、开玩笑、“尽全力让自己开心并带给客人快乐”。韦尔度假村每天都鼓励员工相互合作，因为像加斯塔指出的那样，“排斥他人并不好玩”。在年度庆典上，想出增加工作乐趣最佳方法的人能够赢得一项本年度“玩得开心”大奖。韦尔度假村还设有“优先滑雪道”（员工滑向滑雪场的优先通道），组织探险旅行以及经常性的社交集会，让员工下了班也能开开心心。

这些努力都是为了建立快乐的情感文化，而这种文化确实合情合理：在滑雪度假村当然要感受快乐。现在请考虑一个对快乐的需求并没有那么直接和明显的组织。我们就组织情感文化这个话题调查思科金融的员工时，该公司管理层发现，传播快乐是当务之急。调查没有要求员工回答他们工作时的感受，而是问他们经常看到同事表达什么情感。（让员工汇报同事的情感，研究人员能够得到对该公司文化较客观、全面的观点。）结果表明，快乐是提升员工对公司满意度和忠诚度的最强动力之一，而且维持员工敬业度更需要让员工快乐。

于是，思科金融管理层将快乐列为一种文化价值，并称之为“停下来、找快乐”。这就表明，快乐像生产力、创造力和其他绩效要素一样，都是需要追踪的重要结果。很多公司用员工敬业度的年度调查来衡量抽象的快乐，这样的快乐往往体现在工作满意度和对组织忠诚度上。但思科金融用更具体的衡量方法，而且开展后续调查追踪快乐是否增加。除此之外，该公司领导还用自己的行为支持这一文化价值，比如制作表现他们“停下来、找快乐”的搞笑视频。

友爱文化。我们对另一种情感——友谊之爱也作了全面研究。这种情感在生活中很常见，但在组织中却很少被提起。这是员工对彼此的喜爱、关心和同情心程度的感受和表露。

我们在长达16个月里，对美国东海岸一家大型长期照护（long-term-care，为失能者提供的连续性医疗护理、个人照顾和社会性服务——译者注）机构的研究中发现，友爱文化盛行的病房比其他病房缺勤、倦怠的情况要少，而且看护人员的团队工作更高效，对工作满意度更高。此外，他们的工作更优秀，具体表现在病人满意度更高、心情更好和不必要的急诊次数较少。生性乐观的员工在这种文化中有更大动力做好工作。住在友爱文化较盛行病房中的病人，其家人都对该机构满意度更高。这些结果显示了情感文化和公司业绩之间的重要联系。

这一研究是医疗领域的探索，我们还想知道，友谊之爱是否只在“慈善”行业中比较重要。于是我们调查了17个组织的3200多名员工，他们所处行业包括：生物制药、工程、金融服务、高等教育、公用事业、房地产和旅游。在员工感到并表达对彼此友爱的组织中，调查参与者表现出更高的工作满意度、忠诚度以及对工作表现的个人责任感。

以咨询公司Censeo为例。这家公司有意构建友爱文化，其联合创始人兼CEO拉吉·莎玛（Raj Sharma）想创立一家真诚对待客户的公司。在这一过程中，莎玛发现，该战略不仅加强了客户信任和公司影响力，对Censeo发展组织文化也起到关键作用。

Censeo现在雇用能延续其文化的人；这意味着，一些非常聪明，但可能破坏文化的候选人将遭到拒绝。Censeo还鼓励员工在上下班时间都有一定社交互动，培养真诚互信的关系。这一理念似乎得到贯彻：当员工被要求形容自己在公司的同事时，一个初级分析师称他们为“我的朋友”。员工还认为自己有责任对同事抱有同情心，他们会与那些完全无视他人感受，或者经常向别人大发脾气的同事对峙，即使这些同事的级别可能在他们之上。

恐惧文化。当然，组织也可以被负面情感定义。在《你就是艇长》 （Turn theShip Around!）一书中，退休海军上校大卫·马凯特（L. David Marquet）讲述了恐惧文化如何给美国军舰“圣塔菲”号带来困扰。这艘核潜艇在他接任前一直严格实行命令与控制机制，危害极大。船员士气低落，在整个舰队中员工保留率最低。

核潜艇必须在保证安全、稳妥的同时完成目标，因此其表现很大程度上取决于船员的技能和判断。马凯特认为，长期以来，船员因犯错、无知和挑战权威等事由被大声责骂。怀着对怒吼声的恐惧，他们很难做到思路清晰、行动快速。这一观点得到了研究支持。伯克利大学荣誉教授巴里·斯托（Barry Staw）及同事在对“威胁刚性”的研究中指出，人在受到威胁时会有注意力收窄的倾向。另有研究发现人的前额叶皮质压力过大的后果是：决策、记忆和脉冲控制等管理功能会受到损害。

马凯特应用了经典的“高度参与式”管理技巧，比如给船员做决策的权力，不会因为他们偶尔失误就惩罚他们。这样做的结果是，船员变得更自信且有担当，不再被动地等待指挥官批准或指令。这一改革取得了成效，在马凯特的领导下，该艇从落后者转变为大奖获得者，在20名最优秀军官中，有10名后来当上了潜艇艇长。

情感叠加的结果

显然，恐惧危害极大，但正面情感如果过于强势，也可能产生预期之外的负面效果。在快乐至上的文化中，乐趣可能妨碍到工作。在友爱的文化中，虽然每个人都像家人一样，但员工也许很难和同事坦诚地讨论问题。我们采访的一个人这样说：“人们不想谈论矛盾，因为他们不想破坏友爱的感觉。”

组织有时不会解决这些问题，因为多种情感会平衡彼此。举例来说，本文作者之一奥利维娅·奥尼尔（Olivia O’Neill）与沃顿商学院的南希·若斯维尔（Nancy Rothbard）在对消防队员组织文化的全面研究中，发现存在两种极其强势的情感。参与者讲述了大量精心编造的笑话和恶作剧，表现了他们欢乐的文化。但友爱的文化同样存在于这个典型的男性化职业中，这一点研究人员并没有预料到。消防队员在情感上彼此支持，例如他们会在某个队员做出艰难选择后，或正处在痛苦的离婚阶段时，给纠结的队员言语上的鼓励。他们还用非语言的沟通方式表达爱意，比如给被个人私事压得喘不过来气的同事一个熊抱。

两种情感文化都很强势的原因在于：欢乐帮助团队在工作时配合更默契，因为所有恶作剧都加深他们对个人缺点的了解（人类学家称这种现象是游戏带来的进化优势）。在快节奏、高压力或危险的环境下，监督并改正这些缺点意义重大。友谊之爱则有助于消防队员在频繁经历创伤性事件后得到治愈。

和其他情感一样，友谊之爱带来的后果并非都是正面的，这取决于它和哪种情感搭配在一起。对消防队员来说，友爱能够缓和欢乐与嘲弄的氛围，防止尺度过大后让队员感情受伤并产生孤立感。

另一个情感叠加的例子来自我们和天主教-里斯本商学院的教授弗朗西斯科·斯古艾拉（Francesco Sguera）合作的研究。我们在调查美国一大型医疗中心时发现，其情感文化很大程度上是种焦虑和愤怒的文化。医疗中心的“计分制度”基于员工所受惩罚而定，进一步加深了焦虑感。“如果你打电话请病假，就会得一分。”一位员工写道：“如果迟到了一分钟，你会得一分。我们经常觉得自己是部门的负累，像纱布一样，用完就该扔掉。”这种不断蔓延的焦虑感造成许多负面后果，包括财务业绩差、职业倦怠，以及工作满意度低。然而，在焦虑文化盛行，却伴有友爱的病房中，员工绩效和态度与焦虑感较轻病房的员工不相上下。友爱文化基本上算是对抗焦虑文化的妙方。它抵消了焦虑文化对员工态度和行为的负面影响，从而减轻了对帐面利润，确切地说是对毛利率的影响。员工虽然表达了极大的焦虑感，觉得焦虑无处不在，但想到同事会关心自己，还是能够处理好焦虑感。

创建情感文化

建立某个特定的情感文化，需要让人们感受到组织和团队看重的情感，或者至少有相应的行为表现。以下为3种行之有效的方法：

控制既有情感。有些员工会自然而然地体验到你希望培养的情感。比如，他们可能在个别时间段产生同情或感激的情感。当这种情感经常出现时，这意味着你正在创建一种理想的情感文化。如果员工偶尔产生类似的情感，并且需要帮助来维持它们，你可以试着在工作中采取一些小手段鼓励他们。比如，安排冥想的时间；或者在员工工作设备上安装软件应用，提醒他们简单地呼吸、放松或大笑一下；再或做一个荣誉展板，我们研究过的一个重症监护病房，其员工就在展板上张贴对同事的赞美之词。

有些情感会危害到你努力构建的文化，你该怎么办？如果它们已经存在，你如何阻止其蔓延呢？盼望员工压抑住这些情感既没有效率，还会造成严重后果；情感最后还是会释放出来，结果适得其反。在员工表达自己的担忧时，你要注意倾听，这样他们才能感觉到自己受到关注。这不是说你应鼓励他们发泄情感，或者只是表露情感而不解决根本问题。

研究表明，过度发泄会导致不良后果。你最好帮助员工用更有建设性的方式思考事情。举例来说，孤单感会对员工的态度和业绩产生不良影响，而解决这一问题的最好方法是认知重估：让员工重新评估自己对他人行为的看法。为同事的行为动机找到合理、正面的解释，就不会过于纠结于负面解释，让自己越陷越深。

将你希望培养的情感模式化。长期以来，针对情绪感染的多个研究都表明，群体中的人能通过行为模仿和随后大脑功能的变化“感染”其他成员的情绪。如果你经常带着微笑和活力走进办公室，相比面无表情地进门，就有更大可能创建出快乐文化。你的员工也会发自内心地对你报以一笑。

负面情绪也会像野火一样蔓延。如果你频繁表达沮丧的心情，沮丧感就会感染你的团队成员，继而感染他们的团队成员，这样下去整个组织都会陷入沮丧。于是，你在无意识中就创建了沮丧文化。

所以你要有意识地将你想在公司内培养的情感模式化。有些组织更进一步，明确要求员工传递某些特定情感。Ubiquity退休+储蓄公司说：“用有感染力的热情激发幸福感。拥有快乐，并给他人快乐。”韦尔度假村说：“享受你的工作，将这种感受分享并感染他人。”

假装，直到感受到为止。如果员工没有在某个时间点体验到理想的情感，他们仍可以帮助组织维持情感文化。这是因为人们在工作时既可能自然而然地流露出情感，也可能策略性地装出来。社会心理学研究早就表明，个人会遵从群体情感表达的规范，为得到喜爱和接受而模仿他人。所以处在强势情感文化中的员工即使感受或表达不出主流情感（valued emotion），也能开始表露相应情感，虽然他们的初始动机是遵守规范，而非吸收文化。

这样做不仅对想在组织中发展的个人有益，组织也能因此获益。早期针对群体仪式的人类学研究发现，策略性地表露情感会压制个人情感、使人际行为同步，从而加强群体凝聚力。

所以维持理想的文化有时需要你忽略自己真实的感受。即使员工不想感受主流情感，也能通过“表层动作”表现出相应情感。然而，表层动作并非长期解决方案。研究表明，它最后会导致员工职业倦怠，尤其是在真实情感没有发泄渠道的情况下。

一个培养理想情感的好方法是“深层动作”。人们利用这一技巧可以心神专注地探索某种情感，然后突然间就真的感受到了。假设某位会计事务所的员工家里有急事，要求在税务审计高峰期有一周假期。他的老板冒出的第一个想法是，“不，不是现在——不！”但这位老板可以调节深层动作，将当即产生的恐慌情绪转变成对下属真诚的关爱和担忧。为强调后者，她可以说：“当然，你应该和家人在一起！”同时使用匹配的面部表情、肢体语言和语气，就像她真正感受到这些情感时表现的一样。通过这些努力，她能够催眠自己产生真实的情感，同时将这种理想行为在这位下属和其他团队成员之间模式化。

幸运的是，不论是真实感受到情感，或仅仅靠假装，这些创建情感文化的方法都能巩固彼此的效果，强化规范。人们不必一直都装模作样。有些人一开始出于从众心理表现出特定情感，但在受到感染后会真的感受到这一情感。他们还会因遵从规范得到正面强化，更有可能再次展现出这种情感。

当然，如果人们真心相信文化背后的价值观和设想，这一文化会更强势且更有可能延续。有的人不适应组织的情感文化，为了成功却不得不假装，那么他可能换一个工作环境会更好。公司往往有不止一种情感文化，所以另一个团队或部门也许更适合那些人。但如果文化性质单一，那么他们或许该考虑完全脱离这家公司。

在各层级中，执行都是关键

就像组织文化的其他分支一样，情感文化也应在组织各个层级中得到支持。最高管理层的职责就是促进情感文化的落实。

领导者经常无法充分意识到他们对创建情感文化的重要意义。WorldBule咨询公司的业务之一是处理工作中的恐惧情感，其创始人兼CEO特莱西·芬顿（Traci Fenton）分享了这一案例：一家《财富》500强公司的高级职员们经常背着CEO，使用短信密码来形容他在会议中肢体和表情表达的生气程度。“红”表示他的脸正在涨红。“青筋”表示他的青筋暴露。“准爆姿”代表“准备爆发的姿势”，表示他就要扔东西了。这位领导其实有效地创建了一个情感文化，不过这一文化恐怕并非他愿意见到的。

所以别小看日常模式化的重要性。大型的、象征性的情感姿态虽然有力，但只有这些姿势与日常行为一致才能发挥原有威力。高级管理层可以通过组织实践改善情感文化。以在友爱文化盛行公司中常见的“慈悲解雇”为例，莱迪思半导体公司研发系统副总裁卡洛斯·古铁雷斯（Carlos Gutierrez）十分担忧解雇对员工产生不良影响。他发现，HR让辞退员工立即收拾桌子并离开公司的传统方法，对那些共同工作10到20年的员工来说尤其痛苦。于是他与HR和研发部门的同伴一起，开始实行一种新仪式：延长员工和同事说再见的时间，让他们有时间怀念在一起工作的经历。虽然该公司三分之二的研发部门员工在美国本土外办公，但研发部副总裁谢利夫·斯威哈（Sherif Sweha）仍相信，应让每个区域受到影响的团队成员当面听见某位高层领导宣布裁员消息。因此，他和手下会飞到公司亚洲分部，与即将被解雇的员工以及留任的员工进行面对面交谈。

尽管最高管理层首先以身示范并立下正式规定，但中层管理者和一线主管还是要保证他人持续不断地落实这些情感价值观。直接领导是最能影响到员工的人之一，那些应用在高管身上的方法同样适用于直接领导：他们应确保自己在工作中表达的情感反映了公司选定的文化，同时说清楚公司对员工的期望。

将情感文化与经营和流程联结起来同样重要，比如利用情感文化优化绩效管理系统。在韦尔度假村，快乐文化已经融入年度评估中，这表明公司会考查每个员工结合乐趣与工作的能力，并根据员工的支持行为（比如包容、热情、友善、积极等）为其打分。超出预期的人得到以下赞誉：不仅享受快乐，还为融入更多快乐提供改善工作环境的建议。

数十年来，很多研究都说明了组织文化的重要性，但多数研究只关注认知元素。如上所示，组织同样有情感的脉搏，而且管理者应严密追踪它，从而激励团队并实现目标。

所有员工——从最高层到一线员工日复一日的行为方式形成了情感文化。但高层领导能决定培养何种帮助组织壮大的情感，将这些情感模式化并奖励做出同样行为的员工。做到这些，公司将大有收获。（刘筱薇 | 译　刘铮筝 | 校　李剑 | 编辑）

西格尔·巴萨德是沃顿商学院JosephFrank Bernstein管理学教授。

奥利维娅·奥尼尔是乔治梅森大学管理学助理教授兼该校康乐进步中心高级学者。