张瑞敏：从管理者到股东

梳理海尔集团30年的发展道路，你会发现两点独特之处：一是这家公司热爱自我颠覆。用董事局主席兼CEO张瑞敏的话就是“主动革自己的命”。比如，1985年，张瑞敏用铁锤砸掉76台不合格的冰箱，使海尔成为当时中国最早注重管理和品牌塑造的企业。再如，在进军国际市场时，很多公司选择贴牌生产，但海尔却坚持从美国高端市场开始做起，通过差异化产品寻找缝隙市场。

其二，在一次次的颠覆重生中，海尔注重总结每个发展阶段的理论知识。张瑞敏掌舵海尔30年，独创了一系列特色的管理理论和词汇，例如“吃休克鱼”、“官兵互选”等等。张瑞敏本人对管理理论非常重视，谈话中时常提及很多管理学家的理论和著作。海尔的管理案例曾两次入选哈佛商学院教学案例，沃顿商学院、瑞士洛桑国际管理发展学院等也与海尔保持着经常性的联系与合作。

2005年，海尔再次开始新的自我革命。张瑞敏提出“人单合一”的全新管理模式，为海尔互联网转型拉开序曲。2012年，海尔正式宣布网络化战略，由传统制造企业全面向互联网模式转型。为实现互联网的“零距离，去中心化和分布式”，海尔不惜推翻传统的金字塔型管理结构，将近一万名中层管理者裁撤或转化进入“小微”。所谓“小微”是自组织形式的创业单位，每个员工直接面向市场，寻找潜在的用户，海尔则为“小微”提供相应的资金及平台支持。

这场变革彻底而决绝。3年来，海尔的一些做法颇受外界质疑。张瑞敏也坦言：“这是一次堂吉诃德式的冒险，但我们要努力保持不让冒险成为牺牲。”与此同时，海尔也在不断对外分享转型中的经验和教训，与学术界保持着良性互动。

2015年11月，全球管理思想家“Thinkers50”决定授予张瑞敏“最佳理念实践奖”，其获奖理由是“铁腕的变革，团队的紧密合作，消灭组织中层，以及长期的动态领导力。”在伦敦的Thinkers50颁奖典礼上，《哈佛商业评论》中文版对张瑞敏进行了独家专访，他畅谈海尔变革的管理逻辑及进展，以及如何领导海尔走过30年。

冲上下一个浪尖

HBR中文版：为什么海尔要主动选择这场艰难的颠覆转型？

张瑞敏: 2000年我去参加达沃斯论坛，当时的口号是“让我们战胜满足感。”这个说法对我刺激很深。一些传统企业可能做得很成功，但互联网来了，满足于过去的做法就会很麻烦。所以，我们当时内部提了一句口号，“不上网，便死亡”。当时，其实也没太想清楚，但能够确定我们必须要进入互联网。从那时起到现在，海尔一直在进行变革和颠覆。不管结果好坏，起步都要早，如果等到今天再变，根本来不及。

我认为企业发展有时就像冲浪，你现在做得比别人好，不过是因为冲到浪尖上了，但你肯定没法站在上面，唯一的出路就是冲到下个浪尖上。但很多企业往往停滞不前，结果就掉下去了，掉下去以后再想冲上来就很难了，因为已经没力气了。

HBR中文版：作为CEO，变革期你最主要和最艰巨的工作是什么？

张瑞敏:主要关注有两件事：第一是战略，第二是组织结构。海尔的战略从传统以公司为中心变为开放式的以用户为中心，我们作了很大调整。过去，用户就是顾客，是交易终点。双方完成产品交易后，关系也就结束了。但用户时代情况不同，用户能否参与交互才是我们考虑的重点。

我们现在致力于打造生态系统。举个例子，比如过去生产烤箱，目的就是卖出去，然后想着下次怎么卖得更好。但现在是“智慧烤箱”时代，除了研究烤箱本身，还要在用户参与进来后研究烧烤技巧，讨论怎么能烤得更好，我们叫“烤圈儿”。这就是一个生态系统。如果用户对我们的产品兴趣高，就会积极参与交互，我们可以根据他们的意见改进产品。但更重要的是通过产品迭代吸引更多用户。

累积了足够多的用户后，可以吸引原材料供应商加入进来。他们如果觉得这也是他们的市场，就可能向我们付费。传统经济圈是边际效益递减的，但如果我们有用户资源，可能会是边际效益递增。

第二，为了这个新战略，就需要改变相应的组织结构。海尔把上万名管理人员去掉了，这种作法风险很大。企业调整战略，组织构架必须予以保证。组织结构保证了，反过来战略也会对组织结构提出新的要求。两者相互作用，相辅相成。

HBR中文版：如何赢得管理层的信任和支持，并说服他们接受变革？如何才能平复怀疑和焦虑情绪？

张瑞敏:怀疑和焦虑情绪在企业内还是很严重的。因为大家都很熟悉过去的线性管理模式，员工按照流程和规定照做就可以了。现在一切都变了，特别是对原来的管理层来说会感到很困难，因为他们也成为创业者了。我们做的就是一方面积极转变观念，努力做员工的思想工作，在会议上不断讨论。另一方面通过市场倒逼，开放资源，引进市场资源，通过“人单合一”完成（激励）。每个员工都要给用户创造价值，这样个人就能得到更多价值。这和过去定岗定薪不同，在这种制度下，大家都希望充分发挥价值，有些人就逐渐开始适应。

虽然短期看也许没有太大收益，相反还有风险，比如有些员工甚至连房产都抵押了，可以说是冒了很大风险。但对自己有足够信心的人，我们就可以一起达到目标。现阶段我们很难说自己一定能做成，只能尽量保证大家不失败。所以引入了很多社会资本、风投等。将资本和人力社会化，这就是按单聚散。如果还是不行的员工只能淘汰。

HBR中文版：裁员必然会引起企业震荡，如何稳定大家的心态，提高员工参与度？

张瑞敏:这点很难，我们主要做了两个方面尝试：第一是告诉大家为什么要这么“折腾”。要专注于长远利益。比如最初海尔做名牌战略时，假若不做，产品也卖得出去，但是要告诉大家，做好了未来对大家都有利，这和每个人的利益息息相关。后来出口也一样，我们刚到美国的时候，有个经销商要给我们做贴牌，说可以大幅增加产量，提高价格。当时我没同意，因为我不要贴牌，而是要创牌。但是一些企业很难抵御短期利益的诱惑。现在大家都开始从贴牌转创牌了，但时机已经不再。其实海尔文化中的“归零”，就是把原来旧的东西抛弃掉。那为什么要新的呢，因为新东西代表大家共有的利益。不变的话企业可能连生存都成问题了。

第二，海尔一直坚持打造透明的人际关系。办公室政治不光在中国企业中有，很多国际公司也一样。员工会觉得自己不是在发挥价值，而是要搞好关系，这就麻烦了，会形成一道无形的玻璃墙。但海尔从创业起，所有关系都是透明的。否则转型也进行不下去。因为员工感到不公平。

曾有一位离开海尔的员工给我写信说，在新的地方虽然工资比原来多，但失去了海尔的透明关系，才意识到一个公司透明的人际关系对员工有多重要。

我们的透明还体现在规章制度的设计上，海尔没有暗箱操作的东西。现在我们连领导的决策权、用人权、分配权都放掉了。比如说报销，不是指定某个人做，而是将所有的项目都在平台上公布出来。我们的下一个目标是零签字，争取都在平台完成，所有花销按投入产出衡量。再比如出差费，如果有产出这个钱就无所谓，如果没有的话这就会成为员工的负债。

颠覆要选对方向

HBR中文版：海尔转型至今，如何评价变革的成败得失？

张瑞敏:我认为到今天为止，方向的正确性越来越重要。国际上大家也觉得这个方向没问题，包括美国也在探索全体共治，虽然实践中还是会遇到很多问题，但大家都想往这个路上走。从这个角度讲，我们建立了信心，一定要走下去。其他方面比如员工观念、利益改变等，还是经常处于试错状态。现在小微创业团队做得好的是少数。大多数会逐渐出现一些问题，需要不断调整。

HBR中文版：在不断颠覆自己的同时，海尔坚持没有改变的是什么？

张瑞敏:创造用户，创造价值。这个从未改变。还有就是让员工实现自我管理。两者相辅相成。如果我们要创造用户，就需要了解用户需求，但是如果员工无法发挥个人能量，谁和用户交互呢？

HBR中文版：过去30年，中国很多风光一时的企业都从市场衰落和消失了，您觉得海尔之所以能屹立不倒，最核心的原因是什么？

张瑞敏:我们在认识上和那些企业不太一样。很多企业都会把核心竞争力等同于核心技术，投入大量资金研究，我觉得核心技术当然重要，但要知道它是怎么来的。核心竞争力归根结底是能够给用户创造更多价值的东西，其中包含很多方面，技术只是一方面。但是很多企业抛开用户闷头搞技术，即使研发出技术也可能很快被颠覆或山寨。我觉得这样肯定不行，而是要用更好的商业模式来做，这种模式能够将企业和用户融合到一起。因为用户永远会给你提意见，永远会表示不满，这样很多问题就容易解决了。为了达到这个目的，企业必须把全体员工都动员起来。

物联网时代线上线下的合作

HBR中文版：按照目前的转型方向，未来海尔似乎会成为创业公司的孵化平台？如果实现了，海尔未来的核心资产和价值又会是什么？

张瑞敏:品牌核心资产和价值肯定还是有的，不过内涵不一样了。过去的品牌非常强势：考量的是能创造多少顾客，顾客量增长多大。但将来我们的资产体现在用户价值和资源。现在海尔内部的损益表都变了，过去是看挣多少钱，现在是看创造了多少用户。

所以品牌价值就会变成到底有多少用户资源，而不是我比别人卖得更快更多。这个用户资源无法靠某个大企业创造出来，只能靠每个小公司来创造。现在我们的小微也在工商局注册了，性质是公司。海尔最后就是股东而已，不是管理者了。

HBR中文版：目前海尔和魅族、阿里合作打造的智能生态圈是基于什么样的战略考虑？下一步会有怎样的合作？生态圈的盈利模式是什么？

张瑞敏:某种意义上讲，我们在线下比较强，现在想要结合线上。互联网公司或电商则是线上很强，线下较弱。因此，需要互相取长补短。

但是现在的电商还仅仅是线上销售，并不能满足用户的个性化需求。我们希望在线上能进一步满足用户，吸引更多用户参与进来。以前产品是终极目的，现在产品只是一个载体，能不能带来更多用户，形成边际效益递增才是我们考虑的。

比如我们正在探索冰箱卖出去后如何和用户联系起来，将用户的食材和海鲜供应商、水果供应商想办法联系起来。这是互联网和传统企业最大的不同，对所有企业都是挑战。

HBR中文版：海尔从技能化到技术化，再到知识化，不断颠覆演进。也创造了很多管理案例和理论。这种组织知识的创造是不是除品牌资产外，海尔很重要的知识资产？

张瑞敏:对，这是肯定的。我们觉得这可能是更重要的无形资产。毕竟别人没有这么做的，海尔现在无论是资金还是各方面，都在付出非常大的代价。我唯一觉得遗憾的是总结归纳不够。未来的目标是希望能将海尔的案例总结成为一种可操作、可复制的内容。

HBR中文版：未来短、中、长期，海尔的增长动力来自于哪里？

张瑞敏:来自每个创业公司。当然这个创业公司将来能否变成生态系统还不知道。有的可能会冲上去，有的会衰落，有的会死亡。但重点是：会不会有新的冒起来？如果这个生态系统能够生生不息，那么我们的增长和可持续发展就没问题。

自以为非的领导力

HBR中文版：有人说领导人的基因决定了企业的基因。比如阿里巴巴有很浓的校园文化，因为马云做了很长时间的老师。你觉得海尔的基因是什么？

张瑞敏:我做了很多年的工人，班组长到厂长等各个级别都做过。我做被管理者的时间很长，我觉得这个基因就是从被管理者看管理者，因此我们的很多政策目的主要是充分发挥工人的积极性，一直以工人为主体，因为员工是最主要的。为了实现用户价值，首先要发挥员工的价值。

HBR中文版：担任海尔CEO的几十年，你的领导风格发生过转变吗？

张瑞敏:我觉得自己比较一致。简单说就是四个字，自以为非。经常挑战自己，做很多事的时候会思考这样做到底对不对？我们做得肯定不是最好的，但要思考如何寻求最好？能不能抓住方向？这个很难，因为不可量度，但非常重要。

HBR中文版：领导者最重要的能力是什么？

张瑞敏:作为领导者，持续学习的能力很重要。现在我还是坚持每周至少读两本书，较多是互联网和经济方面的著作。这些内容对我们有很大启发。现在很多企业突然成功了，但是不知道自己为什么成功。对我来说，不管做得好坏，是否出现问题，我都要处于一种知道原因的状态。如果现在某一步做得不好，要认真分析原因，确定到底是在过一个坎儿，还是撞了南墙？如果什么都不了解，出现问题一定会去撞南墙，因为你不知道这是什么事儿，你就蒙了。但是我清楚，我知道这肯定是过一个坎儿，跨过去就会有好结果。

HBR中文版：互联网时代的到来，也让领导力的定义发生了变化。网络化企业需要怎样的领导力？

张瑞敏:我觉得未来企业可能会变成自组织，走向自我领导的方向。原来企业为什么需要领导力，就是科斯说的，因为企业有边界。组织是一个（封闭）系统，和外界的系统没有联通；互联网时代没有边界，组织是开放的，所以不如变成一个个创业团队，整合各种资源。（李剑/编辑）

牛文静是《哈佛商业评论》中文版驻伦敦高级编辑。