让员工畅所欲言

大多数员工由于太过担心他们的人际关系或物质财富，不愿对掌权者说出实情，除非你清除掉言路上的种种绊脚石。匿名汇报系统和对建议提出的模糊邀请都不会奏效。只有按步骤采取行动，让各个级别员工畅所欲言的安全和价值都得到保障，才会带来成效。

许多重要信息，你的员工很有可能对你有所保留，比如某个偏离轨道的项目，或某位表现糟糕的经理。另一种可能是，员工目前交流想法的方式，对公司提高销量或改进运营没有好处。作为管理者，无论你个人多么开诚布公，我们的调查显示，在工作中很多员工宁可保持沉默，也不愿质疑工作方案或提出新观点。

和大多数领导者一样，即便你以为自己奉行广开言路的政策，上述现象依然存在。从我们多年来对员工发言权的研究和向组织提供的咨询来看，从未有哪个领导说：“我是个闭目塞听的人。”请试想：员工多久会来你的地盘见你，对你和盘托出真相，仅仅因为你鼓励他们这么做。现实是，他们担忧你会觉得他们的评论是在针对你个人，或是让他们显得无所不知、妄自尊大，尽管有时这种担忧纯属杞人忧天。

领导者利用各种工具鼓励员工畅所欲言，比如办公室“氛围”调查和全体员工反馈环节。很多此类努力都致力于改进上下级间的沟通，尽管初衷甚佳，却无法奏效。关键原因有二：1.惧怕后果（尴尬、被孤立、绩效考评低分、无法晋升甚至遭解雇）2.无用之感（说了也无法改变，何必麻烦？）。在下文中我们将检视:领导者为鼓励坦率发言，采取不当举动，非但没有化解这两个关键问题，有时还加剧了问题。随后我们将探讨更有效的广开言路办法。

我们在多项调查中发现，当员工能够自由表达意见时，会提高组织的员工保留率和组织绩效。例如在几家金融服务公司中，员工更能畅所欲言的业务部门的财务和运营表现，远高出其他部门。某全国连锁餐厅的经理成功说服高层管理者，带来的改善让员工流动率减少了32％，每年节约下160万美元。

因此，找出让员工广开言路的正确方式大有裨益，不仅能让满怀热情为公司效劳的个人受益，也会让他们所在的组织受益。

惧怕因素

惧怕的始作俑者并非暴君式的老板，也不是很久之前那次人心惶惶的重组或收购。一旦人们不敢讲出真话，就会不断为自己的沉默辩解，比如寻找此类理由：“我们的文化向来如此——不要和老板唱反调。”

领导者往往在无意识的情况下，采取下列行动，使惧怕因素进一步恶化。

依靠匿名反馈。保证匿名是鼓励讲实话的常见方式。意见箱、检举热线、监察专员、360度测评和满意度调查也都为此目的而设。这些做法的逻辑是：如果没人知道是谁说了些什么，就不会产生后果，因此人们会开诚布公。        

这种逻辑有3个错误。

其一，让员工匿名实际上增加了畅所欲言的风险，加深了人们的恐惧心理。匿名的潜台词是：“在本组织中公开发表个人观点并不安全。因此我们创建了其他渠道获得我们需要的信息。”

其二，匿名能够引发“政治迫害”。我们研究的一家《财富》500强企业就经常发生这种情况。当员工通过热线、意见箱等渠道提供负面反馈时，有的老板会下令查清“谁说了这个？！”其他组织中的员工也有过类似经历。很多人告诉我们，他们常在图书馆或咖啡店使用公共电脑完成网上员工调查，因为他们担忧自己的IP地址会被记录下来。某男士表示，他甚至不会向监察员反映问题。当被问及原因时他反问道：“你也不看看，谁在付监察员工资？”

其三，也是最重要的一点，在保护提出问题者身份的同时，也让解决这些问题变得困难。在某项调查中反映领导残暴、不称职、种族歧视或性别歧视没有任何好处，除非人力或监察员能评估该问题的严重程度，探寻原因并给出解决方案。这意味着需要进行访谈，收集证据和其他数据——所有这一切都需要和谴责管理者的那位员工交流。如果该投诉关乎某一具体事件，到底是谁在投诉，管理者通常会一目了然。

发出让员工自告奋勇的模糊邀请。广开言路的策略和态度过于消极，员工依旧须主动接近你进行对话，这还是令人生畏。

例如，在某《财富》500强保险公司的美国呼叫中心，一线员工的经理十分尽责，当员工提出问题时，他不仅表示关心还积极采取行动。尽管如此，呼叫中心员工几乎从不向他提交通话脚本问题，改善效率或交叉销售等书面问题或建议。为什么会这样？因为他的办公室位于另一楼层，想要见他需要走过4扇关闭的门，经过3位秘书。几百名由他管理的员工几乎从未见过他，因此对他并不了解，也不愿接近他。

你可能会想“我的员工会向我汇报啊。”的确如此，但有些事他们不会告诉你，比如那些令人缺乏安全感的事。如果你对某一方案深表赞同，他们可能因为怕冒犯到你个人，而不敢对其提出建设性批评意见。

我们对来自不同国家的几百名管理者和职场人士证明了此点。在调查中，一组随机选择的受试者假设在一个多任务团队中开发新产品。他们得知该项目遇到了重大技术问题，他们必须提出终止该项目的建议，以防其酿成大祸。第二组受试者被告知同样信息，还多了一条：他们的老板已经对该项目投入了大量时间。我们发现，第二组的受试者明显更不愿意提出这样的建议。正如某受试者所言，开诚布公可能会挫伤或激怒老板。“老话说‘不斩信使’”，他补充道，“但通常被杀的正是信使”。

发出你是老大的信号。无论你是否意识到，可能你释放出某些微妙的信号彰显出了你的权力（社会心理学家理查德·哈克曼Richard Hackman将之称为“氛围促进因素”）。这些信号会致使员工缄默不语。

当某位员工鼓起勇气走进你的办公室，你是否靠在椅子上，将双臂抱在了脑后？你可能觉得这么做能制造轻松气氛，但其实你在宣示自己的统治地位。（该姿势让你看起来个头更大，动物和人类经常用这种姿势来吓走其他同类。）你是否坐在一张大橡木桌后面，坐在根据人体工程学精心设计的椅子上，而你的员工则坐在另一张更小，更便宜，而且没那么舒适的椅子上？尽管你具有良好的初衷（快请进！），但却发出了让他在你周围小心行事的信息。

我们在很多组织中都见识过这种微妙权力信号产生的效果。一所德克萨斯州大医院的COO给我们讲了一个关于急诊室某内科名医的故事。多年来该医生具有良好的行医安全纪录，医术精湛，在同事中有口皆碑。但他的患者满意度得分却常常很低。尽管他的诊断精准，疗效显著，但患者和他在一起时总觉得不舒服。当他的护士指出，满意度低致使患者不愿分享诊断病情的重要信息时，他终于发现了问题所在。

在COO的督促下，该医生做了一个很小的改变：查房时，他不再向以前那样从病床上方俯瞰患者，而是坐在椅子上面对面与他们交流。尽管他的对话依旧简短，对患者的态度也无可圈可点之处，但坐下来足以产生巨变。这个举动似乎表达出他更愿意为患者花时间，并且关心他们，哪怕其他的行为几乎原封未动。到了下个月，他的患者满意度飙升。

无用因素

在我们研究的很多组织中，不愿分享想法和问题的最大原因并非恐惧，而是认为管理者不会就意见采取任何行动。在某《财富》100强高科技公司中，当被问及为何保持沉默时，员工提到发言无用原因的频率是恐惧原因的两倍。

这种“何必做无用功”态度的源头及其持续存在的原因都在于领导者行为。

没有以身作则。如领导者自身没有开诚布公，员工也会有所感知。我们有位研究者在某大科技企业某高管工作组担任外部研究员时，注意到了这点。该工作组的任务是了解员工缄默不言的原因，并提出解决方案。他们在公司各层级进行了200余次访谈。但到了向CEO和各事业部总裁汇报结果时，工作组成员并未提及他们经常听到高管层行为对广开言路造成阻碍。

不出所料，高层团队批准了一系列不疼不痒的建议，就此收场。可以想见参与调查的200余员工（以及确立工作组的基础——那几千名参与填写问卷调查员工）的心情。甚至连对“开诚布公”本身发表诚恳意见，都被证明收效甚微。正如不止一名员工所预料：不能指望高管层会谈论房间里的大象（显而易见又没人承认的事实，这里指管理者的负面行为）。那组织中其他人怎会认为，值得在提出意见上花费时间？

如果连你自己都不愿将下级的意见原原本本告知你的上级，那么你的员工也不会愿意为此浪费时间。如果你的员工看到你在会议上保持沉默，同时他们清楚知道，你脑子里已有很多可以提出的想法和意见，他们很可能也会保持沉默。在正式的层级观念中，你应该为自己的下属代言，并代表他们采取行动。无法做到这点是一个很大的“去激励因素”（相对激励因素而言，指那些抑制或减弱人们工作积极性的因素——译者注）。

没有明确你想听到的内容。领导者对支持他们自己计划的建议反应最为积极。实际上这并不是坏事——他们须专注于优先事项，保证效率。但他们也很难承认自己对某些建议不感兴趣，这就会导致“虚假参与（pseudoparticipation）”——装出在听的样子，实际上左耳进右耳出。此外他们还会发出模糊信号，让员工进行反馈——例如，在调查中选出“一个最好的主意”，或邀请员工随口说出他们在会议上的即时想法。

你如此这般广撒网，那么获得的成果可能并不契合所追求的目标。我们在服务与医疗行业中发现了这一现象。当被问及需要改善的方面时，一线员工关注的重点是客户满意度，而他们的上级则在寻找提高销量和减少（呼叫中心的）交易时长的方法，或是提高效率和规避（医院的）法律责任的方法。如果你没有说明需要的具体建议，可能最终会放弃多数的献言献策——你发出的信号是，员工们贡献的意见没有用。毫无疑问，他们会产生挫败感。

当领导者承担新角色或加入新组织时，为了“体察民情”，他们通常进行调查或对员工个人进行访谈，从员工那里了解情况和发现问题。如果你有时间综合汇总所有信息并采取行动，那就颇有意义。但如果你没有时间进行此类后续工作，效果就会适得其反。假设你是一位新经理，受命来到新地区扩展业务。如果在你已经有了既定方针的情况下，还要召开一系列开放会议，让员工告知你他们对你的期望和需要解决的问题，但不会改变你的大方向，这纯属浪费所有人的时间。

没有提供解决问题的资源。在我们的咨询工作中，有些高等教育、金融服务、零售和其他行业的领导者投入数万甚至上百万美元收集建议，却不肯派一兵一卒解读这些数据，更不必说设计系统性的评估流程了。有时，我们根据创造性、可行性和表面总体价值，解读和分析这些建议，却发现高层领导者并未打算让员工负责执行建议的改善方法。或者公司的领导者仅仅表态说，他们捉襟见肘，无力投资任何新项目。

投入资源收集想法，却在财务或其他方面无法作出承诺，员工想法不能付诸实施，只会令人感觉员工意见无法促成任何改变。

创造更开诚布公的文化

尽管领导者们很难让员工开口，但也并非不可能完成的任务。我们从自己的研究中撷取如下最佳实践：

让反馈变得频繁且轻松。如果你经常征求意见而且进行面对面谈话，分享建议就不那么令人生畏，而会更加自然。和员工定期会面，即使无事可议也不要取消会议。事实上，你还可以偶尔宣布，议程上最重要的事是员工反馈。提前告诉员工会议的对话内容（比如是头脑风暴还是进行规划），然后解释你想讨论的问题类别和可能性。如此一来，可以让员工对公平制度产生感性认识。你也应该向员工保证，无须保证他们的建议百分百完美，即使他们无法解决所有问题，不必为此感到难堪，也不会被刁难。当有人自告奋勇率先发言时，尤其当他们提出了挑战现有做法的意见时，可以当众对他们表示感谢，表明你多么看重他们的建议。然后，你一定要确保他们提到的至少一个建议得到采纳，或一个问题得到解决。让所有人知道，提出问题者会得到嘉奖。

保持透明。透明的反馈流程能够减少焦虑和促进参与。某中型医疗服务企业的质检副总裁拟定了为期6周的计划，收集和实施员工改善3大方面提出的建议。她明确了该过程的3阶段：2周时间通过网上平台收集建议；2周时间让工作组评估建议的影响和可行性；2周时间确定应优先实施哪些建议，制定时间表并向公司其他员工宣布相关计划。向员工阐明方针并坦然承诺，令他们感觉献言献策并不可怕，还能产生功效。

走近员工。如果你真想知道员工的想法，不妨直接问他们。否则员工只会在事情糟糕到难以应付的时候，才会来找你。然而要注意的是，不要因为与你目前的优先事项冲突，就将某些好建议拒之门外。一位医疗产品制造企业的副总裁告诉我们，他有一次省下100万美元的机缘。在巡视工厂时，他突然改变计划，避开了安排好的“精彩表演”，而是一个人直接走到车间里，与一线员工交谈。其中一人提到泡沫包装设计中有些瑕疵，该副总很快记录下来，于是解决了该问题。

在不经意间收集反馈会比刻意说明要收集反馈有效得多。在对金融机构的研究中我们发现，与表示出开放态度相比，主动接近下属寻求建议能使员工献策的积极性提高两倍。

在寻求反馈时，去找那些有你不知道信息的员工。你的直接联系人可能和你的背景、观点和学识比较相近，因此一定要广撒网。我们往往期待新员工能了解公司的规矩然后默默适应。与之相反的是，新员工能告诉你其他组织如何运营，而且能以全新角度解读你所在企业的优势与劣势。

弱化权力信号。如果你真心想通过下级了解真相，在与员工互动时一定要放下身段。走动管理（management by walking around）之所以如此有效的原因之一是：员工具有了主场优势，你和员工在他们的地盘上对话，而非在你的地盘上。

当然，有些对话确实需要在你的办公室里进行，但你能够采取步骤让办公室里的来访者感到更加舒服。在办公室里多加一张小桌，将其四周摆上同样大小和品质的坐椅。当有人来访时，你们可以一起坐在小桌旁。桌子的形状也大有讲究。当桌子是椭圆形或长方形时，可以很容易预见谁更有权力。如果是圆形的桌子，就没有“首尾”可言。你的服装也很重要，当你与创意团队开会时，还需要系领带吗？你希望员工感受到，你是他们其中一员。

在担任波士顿大学奎斯特罗姆商学院院长前，肯·弗里曼(Ken Freeman) 当了几十年成功的企业高管，弗里曼深谙权力信号之道。当弗里曼刚就任院长时，他的办公室位于高层，比他以前任何办公室面积都大、都奢华，而且入口很少，几乎没有人来拜访弗里曼。因此，他搬到了一间外墙是透明玻璃的小办公室，和教室位于同一层，旁边还有一家客流量极大的咖啡店。然后他又颇费心思地释放出另一个信号，来表明他是谁以及他在意什么：他办公室里陈列的最醒目奖状都与道德有关，此外还有他的学历证书。

避免发出混杂信息。在某研发机构中，管理者百思不解的一点是，他们聘用来的研究精英业绩平平。虽然该公司声称只聘用最优秀的人才，但却让他们感觉无处施展才华。当研究者向高管汇报时，他们常常受打击，他们的建议也被否决。挑战该公司的现状令人感到不安。哪怕是非正式的“蓝天会议”也受到打压：员工会被提示使用公司标准的PPT模板，并遵守每张PPT字数限制的规定，更加剧了人们不敢越雷池一步的感受。

以身作则。多数员工能够理解，你不具备能够解决他们问题的所有资源或决定权。为决定是否值得将某事告诉你，他们会估算有多少可能你在上级面前会为他们代言。为研究他们如何估算，我们询问了1万多名餐厅员工，在何种程度上值班经理会把他们反映的问题和建议告知总经理。那些经常为员工代言的经理大大缓解了员工无能为力的感受。此外，与不愿代言经理手下的员工相比，他们与经理分享意见和建议的频率要高10％。

当员工看到你支持他们时会深受鼓舞。在我们走访的一家房地产公司，情况正是如此。该公司某团队接手了一个项目，但团队成员很快发现，该项目十分危险，继续发展或将触犯法律。一名员工用“勇敢”描述团队领导，并解释说，“他仗义敢言，勇于指出所涉及的问题。他敢于挑战现状——当时该项目已被高层通过，显然这些高层并未注意到关键细节。

如果你的下属能看到你直言不讳就太好了，很多情况下这似乎很难做到。因为当你在与你的老板交流时，下属往往不在场。但你能够告诉他们发生的事情，以及让他们参与到后续步骤中来。例如，与其让下属怀疑你没有积极为他们的项目争取，不如告诉他们高层领导对你的某些数据有疑问，因此不确定在有很多其他选项的情况下，是否该项目应优先进行。然后，你就可以带着下属一起去见高层，告诉他们更多数据。这样做有几大优点：第一，让员工认为你愿意努力为他们代言，无论结果如何，他们都会领你的情。第二，这让他们对你和你上级面临的困难有了更宏观认识。第三，他们能够随时掌握事情进展，因此不会困惑和你谈完之后到底发生了什么——现在我们就可以接着说最后一条建议了。

有始有终。如果你不希望员工觉得他们的建议会被直接扔到垃圾箱中，一定要告知员工你下一步的动作，以及他们能预期的结果。在对多家公司超过3500名员工进行的调查中，我们发现老板做事虎头蛇尾会愈发让下属认为，直言进谏没有用处。但如果管理者处理建议的纪录良好，他们的下属进言频率会增加19％（我们已将以下因素考虑在内：管理者被认为心态开放、有兴趣而且愿意改变）。

哪怕是最用心的领导者，在后续追访时也容易跌跟头，因为他们正在忙于救火。因此不妨考虑采取具有正式后续步骤的流程，比如迈克·比尔（Mike Beer）及其同事在“真点（Truepoint）”咨询公司发明的“战略健康流程”。这项流程让管理者采纳来自特别行动小组的建议，该小组负责收集员工评价以及从中突出重点内容，然后管理者会告知行动小组他们将如何回应这些评价。小组成员负责就管理者的回应与员工交流，并促进实施变革。另一个有效的方法很简单，就是严格按照公开时间表收集、评估和实施建议。

从员工那里获得你期望且需要的建议往往颇具挑战性。大多数员工由于太过担心他们的人际关系或物质财富，不愿对掌权者说出实情，除非你清除掉言路上的种种绊脚石。匿名汇报系统和对建议提出的模糊邀请都不奏效。按步骤采取行动，让各个级别员工畅所欲言的安全和价值都得到保障，才会带来成效。（刘铮筝 | 译　王晨 | 校　李剑 | 编辑）

詹姆斯·迪特（James R. Detert）是康奈尔大学塞缪尔·柯蒂斯·约翰逊管理学院管理学教授。

伊森·布瑞斯（Ethan R. Burris）是德克萨斯大学奥斯汀分校麦库姆斯商学院管理学副教授。