批评的创新能量

商业世界充斥着有关新产品、新服务和新商业模式的构想。

因为有了设计思维、众包等强有力的创新方式，公司若想从内部和外部（如顾客、设计师和科学家）获取大量新概念，如今是轻而易举，而且成本相对低廉。可是，仍有许多公司苦于难以辨别并把握大好机会。前不久，某全球电子消费品公司的一位部门主管告诉我：“我们有一大堆点子，不过说实话，我们不知道该怎么办。虽然我们试着探索不寻常的道路，最后却走上毫无新意的老路。”据我观察，与之境遇相似的公司并不鲜见。

为什么会这样？克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）著名的“颠覆式创新”概念以及W. 钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）提出的“蓝海战略”已经表明，社会和技术上的巨变，从根本上撼动着对“有价值的事物”的传统理解，让公司用于识别和解决顾客问题的标准统统过时。要想辨明哪些概念真正具有潜力，管理者需要新的评估标准。

我曾与24家成功的公司合作，并对其进行研究，了解了制定此种评估标准的方法，并将这些公司的方法整合成为一套分为4个步骤的流程，供组织采用。（各个步骤亦可单独采用。）这套方法是对钱·金和莫博涅的蓝海战略“战略画布”（strategy canvas）和克里斯坦森用于寻找颠覆的“不得不做”（jobs to be done）框架的补充。现今采用这套流程的公司有十余家，其中包括两家大型消费性包装制品公司、一家高端时尚公司以及一家光缆制造公司。

设计思维和众包都有赖于构想的艺术，而我们这套方法则植根于批评的艺术。这种方法不会在早期向顾客等外部来源征求意见，而是让公司自己的员工贡献力量，帮助员工清晰地表述自己的观点，然后与其他不同的看法进行对比、展开讨论，将各种观点融合提炼为几个更好的提案，最后才会征求外部意见。

批评的艺术

产品、服务、流程和商业模式方面的创新，可以分为两个层次：改进和新方向。

改进是能够更好地满足现存价值定义的新解决方案。无论是渐进式改进还是激进式改进，都是用于解决市场上广泛承认的问题。来看看家用温控器的例子。这个行业的多数公司都认为，温控器的主要价值在于让人们更好地控制家中温度，因此，改进式创新集中在一个方向：开发具备多菜单触屏显示、每周日程、不同房间温度设定和程控风扇等新颖功能的数字温控器。

与之相比，新方向则源自对值得探讨的问题进行重新诠释，以此重新定义顾客重视的因素。2011年11月，智能家居公司Nest Labs为温控器提出全新的价值主张：帮助人们在家里感到舒适，不必为温度而烦恼。公司创始人非常清楚，美国家庭生活复杂多样，要设定一套通用的固定温控程序几乎是不可能的。此外他们还发现，成熟的传感器和手机技术已经可以让人们通过简单交互来设置温度，这一点会对厌烦了复杂界面的用户产生吸引力。

在这种理念下制造的温控器，可以用旋钮或智能手机直接开关，无须编程。温控器配备的传感器可以探测房间里是否有人，若无人便可自动调节温度，节约能源。使用数日后，温控器可以根据这个家庭的使用习惯自动设置温度。软件平台开放，允许第三方完善产品。公司方面并未公开销售数据，据称销量已达百万，每台零售价在210美元至250美元。2014年，谷歌斥资32亿美元收购了这家公司。

Nest Labs的两位创始人都是技术宅，创业之初便有意开创“智能家居”。假如当初他们也拘泥于流行的创新方式，大概就做不出这样的温控器了。激发许多创意，对于改进式创新而言很有用，但却无益于寻找新方向。如果公司不改变评估创意的视角，就找不到应当寻求意见的外部来源，也不会知道该问什么问题，更无法认清来自外部最具价值的反馈，最终导致的结果是，公司倾向于选择支持目前方向的顾客及其他外部来源并听取其意见，拒绝接受新想法。拿Nest温控器的例子来说，这种温控器采用的绝大多数创意在业内并不新鲜，但之前其他公司并未觉察那些创意的潜力。

科技和社会日新月异的变化造就了机遇，为了寻找并利用这些机遇，我们要质疑现有的价值判断标准，而后经过审慎的思考，找一个新的角度来审视创意。这样的质疑和思考便是批评艺术的特点。

“批评”（Criticism）一词源自希腊语“krino”，意为“有能力评判、估值、诠释”。批评不一定是负面的。本文所述的“批评”，是指发现不同视角，凸显其差异，并让不同观点融合，产生一种大胆的新观点。这与过去10年的创新构想思路大相径庭：过去的构想过程排斥批评，认为批评会抑制创造力。“构想”要推迟评判，而“批评”的艺术则是通过评判来实现创新。

在我的4个步骤中，人们质疑预设思路，重新诠释自己所在公司能够解决的顾客问题，而后两两组对合作，对自己的想法加以完善，然后在人数较多的小组中展开讨论。最后讨论得出的最佳创意会由用户和内外部多个领域的专家进行检验。本文总结方法所参考的24家公司无一运用所有4个步骤，因此我将结合波兰中型家具制造厂商Vox、Nest、微软和Alfa Romeo等多个案例进行阐释。

单独思考

管理者察觉到有重大转型正在进行，大好的机会即将浮出水面，此时该如何推动创新、抓住机遇？家具制造商Vox创始人兼董事长彼得·弗尔克尔（Piotr Voelkel）就面临着这个问题。他关心顾客群体构成的重大变化，特别是欧洲人口老龄化问题。他感到，为了未来的发展，Vox须对家具应有的特质做出新的解读。为此，弗尔克尔在组织中选出包括自己在内的19人组成团队，要求这些人思考Vox应当如何为老年人提供新产品或新服务。19名团队成员背景各异：一些人身居高位，一些人则是大有前途的新秀；一些人已从事这一行业多年，一些人则是从其他行业进来。他们来自不同的部门，包括销售、市场营销、产品开发、制造、设计和品牌推广。一些人倾向于分析型，一些人则是直觉型。所有成员的共同点是，他们在公司的角色或个人兴趣有机会为团队贡献新想法。

弗尔克尔做了简单的介绍，然后让团队成员各自构思一个或多个有关产品、服务或商业模式的提案。为确保他们考虑新的方向，而不是在原有基础上做改进，弗尔克尔提出了严格的要求：解决方案应当建立于全新的价值概念之上。为了明确体现新的方向，提案中须用箭头标示出新的价值主张与现有价值主张的不同之处。

这种方式与流行的创新方法有所不同，体现在以下几方面。其一，弗尔克尔没有要求团队从顾客或其他外部洞见着手，而是让他们自行思考。我们都察觉到了环境的改变，在意识和潜意识层面都能预感到世界将如何变得更好，但通常不会把这种个人猜想说出来。弗尔克尔明白这一点，所以要求团队成员阐述自己的猜想。出于直觉的猜想一经阐明和挑战，就会成为产生新洞见的宝贵原材料。而且，人的直觉会在潜意识中影响自己对他人见解的理解与接受，弗尔克尔的这套方法则可以减轻这种倾向。弗尔克尔意识到，亲自参与这次创新实践，让他得以把那些最终会提交到他面前的设想看得更清楚，并予以更为客观的考量。

其二，弗尔克尔让团队成员各自思考，而不是作为一个团队进行思考。集体头脑风暴可能会让个人的想法被稀释或受到压制，而各自思考就可以让每个人都能深入挖掘自己的想法。每个人都能以自己认为合适的方式自由发挥，可以运用某种分析框架，可以运用数据，也可以单凭直觉行事。这样一来，19位成员就更有可能各自想出不同的方向。

其三，弗尔克尔给了大家整整1个月的思考时间。他们要继续做好自己的本职工作，但也有充足的时间进行构想，酝酿几天，然后加以修改，加入新的想法。充足的时间对于激进或古怪的设想而言尤为重要，因为这样的设想在初期往往模糊不清，很可能草草了结，得不到重视。

一名成员建议Vox考虑一下卧室用品。这个领域在最近几十年来创新较少，但老年人呆在卧室的时间相当长，尤其是生病的时候。他的建议是，让卧室从“休息的地方”转化为“有益健康的地方”，比如在床上增设可供老人进行简单运动的装置。另一名成员受到出生率下降、老龄人口增长这两种趋势的启发，想到将来祖父母可能会尽力争取与孙辈共度的时光。她的设想是，家具的用途会改变，从注重装饰性、功能性转变成为一种促进家人交流的方式，例如，桌子可以轻而易举地变为烹饪空间、绘画空间和游戏空间。一个月后，19个人提出了90个可能的新方向（其中7个来自弗尔克尔）。

搭档陪练

第二步，每位成员找一名自己信赖的同伴来批评自己的构想。这名同伴就相当于陪练搭档，提供一个有保护的环境，让成员可以大胆分享尚不成熟的构想，不必担心遭到拒绝。

这样的陪练关系在Nest创始时起到了重要作用。Nest的两位创始人托尼·法德尔（Tony Fadell）和马特·罗杰斯（Matt Rogers）曾在苹果公司共事。在接受创业者社区Startup Grind的德里克·安德森（Derek Andersen）采访时，罗杰斯讲述了两人在一次午餐会上分享早期构想的情景。罗杰斯的开场白是：“托尼，我想开家公司，想跟你一起开公司。”

“你想开什么公司？”法德尔问。

“我想创办一家智能家居公司。”

当时法德尔正在修建新的住宅，自己心里也对这方面有一些粗略的想法。但他却说：“别傻了。没人想买智能房子。技术宅才玩智能家居呢。”

话已至此，原本可能会就此结束。但这两个人彼此欣赏，彼此敬重，彼此信赖，所以继续谈了下去，深入了解对方的想法，最终决定先从温控器着手。

迈克尔·法雷尔（Michael P. Farrell）在《互助合作圈：友谊与创意工作》（Collaborative Circles: Friendship Dynamics and Creative Work）一书中写道，在艺术和社会领域，双人组合成就了许多突破式创新，特别是在这个“好的艺术”的概念受到挑战的时代。他做出的解释是，双人组合一起工作，创设了一种“有益于创新的亲密感”，身处其中的人能够运用同理心对彼此进行建设性的批评。

例如，印象派绘画早期的大胆尝试就是由双人组合引领——莫奈和巴齐耶、雷诺阿和西斯莱，后来是莫奈和雷诺阿。法雷尔还提到，《霍比特人》《指环王》的作者托尔金和《纳尼亚传奇》的作者刘易斯志趣相投，都喜欢北欧神话。

打造了传奇公司的双人组合在当代比比皆是，比如史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak），谢尔盖·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page），比尔·盖茨（Bill Gates）和保罗·阿伦（Paul Allen）。我发现，在知名组织的创新过程中，双人组合也可以起到关键作用。一个例子是1999年微软对Xbox主机的成功投资。此前微软专注于开发软件，特别是效率性应用。后来投资游戏主机，转向硬件、年轻消费者和娱乐业，是一次根本的改变；而且，投资主机还意味着要开发一套与Windows不兼容的操作系统，这种做法放在以前简直是胡闹。

微软之所以有此惊人之举，是因为索尼公布了PlayStation 2主机的推介计划。比尔·盖茨意识到，这给微软带来了重大的威胁：让家庭进入电脑世界的，可能会是让消费者感到亲和的游戏主机，而不是PC。于是他号召大家为微软出谋划策。

大公司里总有些人默默思考着世界上正在发生的改变将会如何重新定义市场，微软也不例外，4名想法激进的员工脱颖而出：新员工乔纳森·布莱克利（Jonathan “Seamus” Blackley），人称“谢默斯”，在数字游戏技术上经验丰富；凯文·巴克斯（Kevin Bachus），微软PC游戏编程工具软件DirectX的产品市场经理；奥托·伯克斯（Otto Berkes），DirectX编程专家；特德·哈泽（Ted Hase），开发商关系团队的一名管理者。这4个人分属不同部门，却有着同一个初步想法：将来游戏会被视为高雅艺术，游戏开发者则是艺术家，而微软要为这些游戏艺术家提供最强大的技术，让他们自由地表达自己，为此需要一个专为游戏艺术家设计的平台。

假如是一个充斥着诸多想法的讨论会，这样的观点很可能被忽视，或者要进行修改以适应已有的经营方式。所幸并未如此。这4个离经叛道的家伙一起呆了几个星期，尝试了2人一组（布莱克利和巴克斯一组，伯克斯和哈泽一组）和4人合作的方式。布莱克利与巴克斯变得非常亲密，其他人叫他们“劳雷尔与哈迪”（美国的一对滑稽片演员搭档——译注）。在合作环节，巴克斯从商业性方面对布莱克利的提案进行强化。高桥（Dean Takahashi）在《打开Xbox》（Opening the Xbox: Inside Microsoft’s Plan to Unleash anEntertainment Revolution）一书中回忆：“我重新开始关注它。我说，‘我们来想想这个东西的目标消费者是哪种类型，还有要怎么跟游戏出版商合作。’”在这个过程中，4人将自己原本模糊的想法发展成为稳健的构想，最终顶住了微软其他人（包括一些高管）的强烈质疑。

如何才能找到与你共享同一愿景的陪练搭档？不必像法德尔和罗杰斯一样原本就是朋友，公司也不必全都指望机缘（像布莱克利那样才到公司没几个星期就开始跟巴克斯他们合作，纯属机缘巧合）。可以运用一种类似速配的方法，让想法相似的人找到彼此，达成一致，合作完善初步设想。在第一步中让每位成员独立思考过可行方向之后，开个会请他们简单说明一下自己的想法，写下来贴在墙上。然后让大家各自选择感兴趣的想法。如果有不止一个人选择了同一个方向，就请他们再找第二、第三选择。好啦，这就有了好几对双人组合。

激进批评小组

第三步，这些有潜力的构想会在小组讨论中进一步接受批评。小组由10到20个提出了其他新方向的人组成，我将其命名为“激进批评小组”。这轮小组批评的目的不是评判对错，而是评判各个构想的独特之处及原因，寻找可能被忽视的潜在重要洞见，看看能不能找到比全部构想都更强力的价值主张。

这一步既能集中在2到3天内以讨论会的形式完成，也可以贯穿在4周的过程中。激进批评须精心引导实施，使之发挥建设性作用，避免产生破坏性影响。小组讨论中的冲突应当促使人们继续深入钻研，寻找更多创新空间，不应限制思考或迫使有好想法的人妥协让步。

批评小组成员应当拥有不同的背景、观点和性格——就像Vox的那19个人。微软大概有6、7名管理者参与了布莱克利、巴克斯、伯克斯和哈泽的工作，为微软转向游戏业出谋划策。布莱克利和巴克斯的想法最激进：不必与Windows兼容，也别要求游戏制造商支付使用费。微软硬件部副总裁则希望能开发出与Windows兼容的系统。持中立观点的是被人叫作“J”的詹姆斯·阿拉德（James “J” Allard），他在公司颇受敬重，曾经几度成功引领众人度过重大转变时期，包括20世纪90年代中期微软向互联网迈进的那一次。

让激进批评小组讨论大家都认为不适合的发展方向，以及大家公认的公司的对头，以此为开端，可以让讨论过程积极且富于创造力。小组成员通常会在反感的方面趋同，这样要比在喜欢的事物上达成一致更容易，而且共同的敌人往往是促使大家齐心协力、明确新方向的强大动力。虽然微软的激进批评小组成员各自观点不同，但大家都同意公司的对头是索尼及其新主机PlayStation 2，以及索尼寻求以PC为基础的通用游戏方法的战略。（他们把Xbox项目命名为“中途岛计划”，典故源自二战时美国和日本海军的中途岛战役，这场海战成为了太平洋战争的转折点。）

然后对所有设想两两对比，尝试将它们组合起来。几种想法有重合的地方吗？某一设想里是不是有别人都想不到的强烈个人色彩？Vox的19位成员各自对自己的设想进行完善后，一起开了3天讨论会。Vox最终实行的战略综合了上文提过的两个毫无关系的方向：让卧室起积极作用，让家具提供社交的可能性。两者相结合得出的战略是，创设一个名为“起居卧室”的空间，使之成为住宅中心，老年人可以在这里愉快地与亲朋好友共度时光。2012年推出的一款产品是一张床，带有大书架、客人放置鞋子的空间和可以放电影的折叠屏幕。截至本文发稿时，这样的床已在波兰及邻近国家售出近3600张，销量每年增长88%。

阿尔法·罗密欧也有了新的构想。这个汽车品牌有着光辉的历史：阿尔法·罗密欧赛车赢得了一级方程式大赛第一场比赛的冠军，著名的Spider Duetto敞篷跑车在电影《毕业生》中由达斯汀·霍夫曼（Dustin Hoffman）驾驶。然而，这家公司在由德国制造商主宰的高档车市场受挫达20年之久。为应对挑战，阿尔法·罗密欧于2010年开展创新项目，组成了约20人的激进批评小组。项目中的一个提案是改变“人们购买高档车是为了展示财富（把汽车当作奢侈品）”的普遍观点，让高档车成为人们表达自己对驾驶的激情的一种方式。另一个提案则表示，价值主张的关键因素不是超强引擎和超快速度，而是汽车的灵活性及其响应驾驶者指令的灵敏程度。

小组结合这两种想法，提出让公司为有激情、有技术的驾驶者制造反应灵敏的汽车。一名成员用了一个恰当的比喻：高档车行业好比向旅游观光客推荐高级餐厅的《米其林美食指南》，而新的构想则是《孤独星球》旅行指南，帮助满怀激情的专家级旅行者发掘默默无闻的好餐厅。

2013年推出的阿尔法·罗密欧4C就是创新项目战略的产物。与市面上很多其他跑车相比，4C价格更低，引擎小，整车轻——部分原因是使用了价格高昂的碳纤维，并精简了车载设备（比如说去掉了助力转向系统和地毯），但其动力-重量比可与法拉利等许多更为昂贵的跑车相媲美。这样的设计概念大受欢迎：推向市场后几个星期内，第一年整年制造的4C车便被全部预订。

外部批评

激进批评小组一致通过的一个或几个可行方向，随后就要面对外部批评了，这是第四步。记住，这套方法与开放式创新法不同，寻求外部意见不是为了征求新想法，而是为了征集好的问题，用来挑战你提出的创新方向，帮助你完善新的方向。外部批评除了来自目标用户外，还应当来自其他各个领域、具有各种新奇视角的专家。我把这些人叫作“解读者”，因为他们有能力从有别于产品使用者的其他方面发现意义。

阿尔法·罗密欧在100多名候选人中指定了14位旅行经历解读者，其中大半来自汽车及相关行业以外的行业：有一位皮具制造商，一名高端旅游景点的CEO，一位健身器材制造商，还有一名戏剧导演，刚刚写完一部关于现代有钱人自我感觉的讽刺剧。阿尔法团队向这些人简要介绍了创新的基础设想，随后与他们会面讨论，让他们挑战那些设想。

飞利浦电子公司（Philips Electronics）的突破式创新“医疗环境优化系统”（Ambient Experience），用于缓解病人在接受医学扫描时的焦虑情绪。在其开发过程中，飞利浦指定了来自各行各业的解读者，既有医生、医院管理者、医疗设备工程师和市场营销专家等相关行业从业者，又有来自建筑、心理学、当代室内设计、LED技术及投影、交互设计、交互硬件及软件等其他领域的人。一位儿童心理学家提出，病人不只会在检查中产生焦虑情绪，等待接受检查时也会感到焦虑，于是飞利浦的构想得以改进。Vox对床进行创新的项目中，一位spa及芳疗专家提出反对意见，认为这张床不应是专为老年人设计，应当能对所有顾客产生吸引力。这个意见不仅将产品销量扩展到其他市场领域，还让老年人更加青睐产品。我在《设计突破式产品》（Designing Breakthrough Products，《哈佛商业评论》英文版2011年10月刊）一文中介绍了如何找到好的解读者。

另一种挑战新方向的方法是运用经典战略分析工具，如钱·金和莫博涅的战略布局图，还有亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和伊夫·比纽赫（Yves Pigneur）的商业模式画布（business model canvas）。来自网络的大量数据（如顾客偏好相关数据）也可以用来评估新方向。可以考虑组建两个数据分析团队，一个寻找支持新方向设想的数据，另一个寻找反对新设想的数据，然后再看哪边的结果更有说服力。

为现有问题寻找新的解决方案的时候，批评会限制设想。但如果能将批评妥善运用于发现新问题、重新定义价值，批评就会成为创新的驱动力。公司若能找到新的方向，就能令无数有关产品、服务及商业模式的构想产生价值，认清真正能够产生影响的重点。（蒋荟蓉| 译    牛文静| 校    安健| 编辑）

罗贝托·维甘提是米兰理工大学领导力及创新教授，著有《设计驱动式创新》（Design-Driven Innovation: Changing the Rules of Competition byRadically Innovating What Things Mean，哈佛商业出版社2009年出版）和《意义的创新》（Innovationof Meaning，麻省理工学院出版社即将出版）。