当供应链遭重创

Tots & Teens服装公司CEO劳拉·柯南伯格坐在孟加拉国达卡国际机场候机厅内，呷着红茶，在飞机起飞前慢慢整理自己的思绪。过去几天像旋风一样扫过，她仍在试图弄清楚自己的工作生活怎么突然就从成功的巅峰滑向危机的深渊中。

周一时劳拉还在新泽西总部，庆祝T&T本财年业绩斐然，并表达对员工的感谢。这家儿童服装零售商利润增长了5%，于是劳拉召集所有员工开香槟庆贺。但之后T&T首席运营官吉姆·扎帕把她拉到一边，告诉了她一个惊人的消息：一家为T&T和其他服装零售商生产和包装商品的孟加拉国制衣厂，在某个工作日中午发生坍塌。她和吉姆立即订了机票，于第二天早晨到达孟加拉国首都达卡，并驱车赶往灾难地点。

眼前的情景触目惊心。推土机正在清理大堆碎石，救援人员在寻找幸存者，还有一群母亲边啜泣，边举着失踪子女的照片。整个地区看上去像是地震后的现场。据新闻报道，这座建筑在一个填充池上迅速建成，而且用的是便宜又不合标准的材料。超过2000名工人丧生，另有多人受伤。

察看这片废墟时，劳拉感到极为不安。人员伤亡非常惨重，而她作为母亲，都不敢想象死伤工人的父母正经历怎样的磨难。但她不得不保持坚强——她还有工作要做。公司会想办法帮助遇难者及其家属，同时加强对供应链的监管。更紧迫的是，他们必须另找一家代工厂。一般能给T&T带来80%收入的秋季线预定在两周后开始生产。劳拉必须赶快决定，是将业务交给另一家孟加拉国承包商，还是转至一家T&T已经在用的中国工厂。

留下还是离开？

劳拉和吉姆在当天余下时间察看了其他设施。第二天早上，他们回到达卡机场，准备前往深圳，拜访一个T&T的中国承包商。现在吉姆和劳拉一起坐在候机厅内，手里拿着两瓶水和一杯超大杯咖啡。他面容憔悴，她也一样。

“昨天真不好过，”劳拉说，“我不断想起那片废墟，还有那些哭声。”

“是啊。”吉姆点了点头。他来自得克萨斯州，曾是海军陆战队员，有时有些沉默寡言。

“你认为我们该保留在孟加拉国的业务吗？我们能确定这种情况不再发生吗？”

“我不这么认为，”吉姆说，“当然，这里各有利弊。几年前，我们决定不再捆绑其他品牌并成立自己的品牌时，选择了在孟加拉国生产，因为这里成本低而且方便。劳动力和交通都很便宜，质量相对较高，而且所有工厂都聚集在一小片地区。另一优势是，欧盟给孟加拉国产品免税待遇，中国和非洲国家就没有。”

劳拉点了点头。T&T在5年战略计划中提出要扩张到英国、法国和西班牙，所以这一减税优惠优势明显。“那弊端是什么呢？”

“显然，虽然孟加拉国已经建立了施工安全标准和监管体制，但这些规则经常被回避或忽视。我们不知道这家工厂情况如此糟糕，但工厂主明显不在乎，检察员对此视而不见已经很久了。我们今天看到的设施似乎符合标准，但一切都没有保证，特别是在我们和其他零售商向工厂施压，要求货物快速周转的情况下。此外，该工厂还存在大量腐败与管理混乱问题。”

“我们能改善这一情况吗？我们现在不正就工人安全问题发起行业联盟吗？”

“这个办法既不容易实现，也无法立时见效，”吉姆说，“当下的权宜之计是将所有业务转移到中国，这样做风险还低。但我担心，如果我们就这样收拾东西走人，结果会怎样？我想——”

登机广播打断了吉姆的话，于是他止住话头。“我们该走了。”他说，同时拿起了行李。

但劳拉非常清楚吉姆是什么意思。若T&T退出，其他零售商就会跟风，那孟加拉国和当地工人将会如何？她已经看了统计数字。服装业现在占孟加拉GDP的三分之一，已帮助该国减少了三分之一贫困人口。如果服装零售商大规模撤出，这对孟加拉国经济的打击是毁灭性的。但若T&T留下，却不做任何实质性改变呢？公司可能会面临另一场灾难。

当初劳拉决定T&T应推出自己的服装线，并直接管理供应链时，从未想到会发生今天这样的情况。现在，她和吉姆走在上飞机的通道上，感到很茫然。她担任CEO的5年间，成功处理了股市崩盘、裁员、经济衰退、罢工以及规模缩小，但眼下这个难题使她措手不及。

中国工厂的潜在风险

“我们可以扩大业务，没问题。”深圳工厂的负责人陈凯文告诉他们。

陈凯文毕业于沃顿商学院，英文流利，态度亲切热情，是个很好的合作伙伴。Tots & Teens公司36%的产品产自这家中国工厂，而且还从未遇到过任何问题。这家工厂就像一个飞机库，挤满了嗡嗡作响的缝纫机和戴着面罩的工人，整洁而高效。但劳拉仍想知道，凯文是否能兑现他的承诺。

凯文派车送劳拉和吉姆回深圳市中心的酒店。在路上，她再次征求了吉姆的意见。“凯文说，他们能扩大业务，但你真认为，他们的工作速度能像他说得那样快吗？”

“我没有理由不信他，”吉姆答道，“但我觉得也无法百分之百保证。”

劳拉不满意这个回答。“我需要你说得更明白一点。”她说。

“我们已经在中国生产了大部分产品，到目前为止，还比较满意，”吉姆说，“他们做这项工作很久了，而且还很擅长。”

“但生产量上涨的话，他们还能保持快速周转吗？”

这对T&T来说是个大问题。公司之前用6个月设计一件衣服，送厂生产，然后发货到商店。但现在，快速时尚零售商加剧了市场竞争，买家需求又变换不定，所以很多T&T服装线每4周就要重新设计一次。这些商品一直由达卡工厂生产。

“我觉得他们能行。”吉姆说道，但他失去了平时的自信。

劳拉的手机突然响了一声，显示有新邮件。她看到正在撰写工人安全联盟草案的T&T法律顾问主管发来的信息，以及公司公关部门主管警告管理层，某抗议团体宣称将于明天下午在T&T总部外集合。劳拉叹了口气。她到了酒店房间后会回复这些邮件。她继续之前的话题，向吉姆问道：“我们还须考虑什么？”

“中国的劳动力成本比孟加拉国高太多了，而且仍在上涨。但我主要的忧虑是供应链的风险。我们现在的生产线主要在这两个国家，还有少量在越南和柬埔寨等国。如果我们将更多生产线转移到中国，当地的服装产量就会高达50%，我们就……”

劳拉补上他的话：“很可能出问题。”

吉姆点点头说：“我担心成本继续上涨后会发生什么事情。我们无法承受一半商品的利润都下跌。更糟的是，工人罢工，或者自然灾害的情况也可能出现。我们一半的产品将被拖延或损坏。”劳拉也考虑到了这些问题。

汽车停在了酒店入口。劳拉办理完入住手续，和吉姆告别，找到房间并回复完邮件后，打了客房订餐电话，点了一个汉堡。但食物送来后，她早已没了胃口。她只想躺下来闭上眼睛。

儿子的质疑

劳拉抵达美国纽瓦克机场时，从来没有这么高兴过。坐了15分钟出租车，她回到家，惊喜地看到在哥伦比亚大学读大二的儿子戴文正坐在餐桌前蘸着鳄梨酱吃薯片。

“我坐火车回来的，”戴文说，“爸爸告诉我你需要点鼓励。还有我吃腻了食堂和外卖。”他咧嘴笑了笑。

劳拉问了他功课的事；戴文的专业是政治学，国际关系方向。话题很快转到了孟加拉国发生的这场灾难上来。

“整件事都糟透了，”戴文说，“我教授说，美国公司依靠剥削壮大，只关心自己的利益。他说，它们只想推卸责任。这是真的吗？我不敢相信T&T也这样。”

戴文的话很尖刻，但劳拉能理解。戴文让她想起大学时代的自己：充满激情、理想主义、自信和天真。要是生活能如此简单的话……

“对不起，妈妈，”戴文赶紧解释，“我不想太激动。我知道你现在处境艰难。如果这算安慰的话，我会说，我肯定你会做出正确的决定。你一直都可以。”

劳拉笑了。可惜，做出“正确的决定”从来就没有这么难过。对公司来说，最佳解决方案是什么？对员工和客户来说呢？对来自世界各地，为T&T制作裙子、衬衣和毛衣的工人来说，又是什么呢？（刘筱薇 | 译   时青靖 | 校 万艳 | 编辑）

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案例分析课堂笔记

本文故事基于拉姆·苏布拉尼恩在企业战略课上讲解的案例。

这个案例为什么引起你的注意？

我的多数美国学生都觉得孟加拉国的事情离他们的日常生活既遥远，又毫无关联。我认为，了解拉纳广场事故有助于拉近距离。这一案例还引起了关于企业道德、供应链战略和人力资本只要5美元的T恤衫的讨论。

学生一般怎样回应？

多数称，公司应停止从孟加拉国采购。还有学生建议公司留在孟加拉国，帮助改善当地情况。

你希望他们从讨论中学到什么？

我希望他们知道一个战略决定产生的广泛影响，看到多个全球行业的标志性做法——逐底竞争（race to the bottom）如何影响人们的实际生活。忽视这一代价的战略决策者会面临风险。

由《哈佛商业评论》改编的案例研究，展示了现实中公司领导者面临的真实困境，并提供了专家意见。本文基于毅伟商学院案例《The Children’s Place公司：拉纳广场后的挑战》（“The Children’s Place, Inc.: Challenges in
a Post–Rana
Plaza World”，案例编号W15231-PDF-ENG），作者是拉姆·苏布拉尼恩，可登陆HBR.org阅读原文。

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