创新，在意想不到之处

1912年4月14日晚，在撞上冰山2小时40分钟后，皇家邮轮泰坦尼克号（Titanic）在北大西洋上沉没。2200名乘客及船员中，仅有705人在登上16只救生艇后被卡帕西亚号（Carpathia）救出。试想，如果船员将冰山视为一种救生工具，而非灾难的根源，那么会有多少人生还？冰山矗立在水面上，水平延伸大约400英尺，载着幸存者的救生艇本可以先驶到冰山处，寻找一处平整的地方。泰坦尼克号也还能航行一段时间，本可以驶近冰山，让乘客爬上去。这样的营救方案并非没有先例：大概60年前，176名从爱尔兰移民到加拿大的乘客中，127人在圣劳伦斯湾爬上一块浮冰，实现自救。

我们无法得知这一营救措施是否有效，但至少这个想法很有趣，尽管很难想象。如果你让一组高管，甚至创意产品经理和营销人员为泰坦尼克号的乘客想出一个救援的创新方案，这些人很可能像船员一样缺乏想象。原因是他们抱有“功能固着（functional fixedness）”，这一心理偏差将人们看待事物的方式禁锢在传统思维中。在航海的情景下，冰山是必须躲避的危险物体，人们很难换另一种思维看待它。

就创新这个话题来说，企业一直都受制于功能固着和其他认知偏差，忽视了隐藏在身边的解决方案。数年来，我们都在研究怎样利用常被忽视的因素设计创新方案。我们发现的技巧和工具能帮助人们用创新的方式避免认知陷阱并解决问题，比如构想新产品、寻找现有产品新用途以及预测潜在竞争威胁。使用这些工具不需要特殊才能或极强的创造力；总的来说，它们构成了一种简单、低成本且系统的刺激创新的方法。

为了解这些工具如何发挥作用，我们先看一下它们针对的3大认知障碍。

功能固着

20世纪30年代，德国心理学家卡尔·邓克尔（Karl Duncker）用一个著名的脑筋急转弯问题说明了功能固着现象。他给参与者一根蜡烛、一盒图钉和一包火柴，要求他们找到一个方法，把蜡烛固定在墙上，让蜡烛点燃时烛泪不会滴到地板上。多个参与者都很难想到，答案竟是将装有图钉的盒子倒空，用烛泪将蜡烛粘在盒内，然后把盒子钉在墙上。盒子像架子一样支撑住蜡烛，并且接住烛泪。由于盒子出现在受试者眼前时是一个装图钉的容器，所以受试者无法变换视角看待它。

认知心理学家称类似的智力游戏为“顿悟问题”。解决这类问题时，人们很难想到一旦遇到危险，可以把塑料草坪椅当成桨来用（翻转过来，抓住两根椅子腿，然后开始划水）；或者给篮球放气，把它卷成一个碗，装上燃烧的煤，然后安全地将燃煤从一个露营地转移到另一个；又或烛芯可以用来捆东西（把蜡烛的蜡刮掉，取出烛绳）。

什么导致了功能固着？我们看到一件普通物品时，会在意识中自动屏蔽与其用途不直接相关的特征。这是日常生活中高效的神经策略，但却是创新的大敌。

解决这个问题的方法之一是改变描述物体的方式。举例来说，当人们被告知烛芯是根绳子时，几乎每个人都能发现烛芯可以用来捆东西。我们的“基础部件技巧”是改变物体描述方式的系统方法，能够避免人们无意识地束缚自己对事物的认知，从而找到更多物体的使用方法。

我们轮流考查物体的每一个要素并提出两个问题：“它能被进一步分解吗？”以及“我们的描述暗示了某种特定使用方式吗？”如果有一个问题的答案是肯定的，我们就继续分解这个物体的要素，直到把它们用最基础的词汇描述出，然后将结果画成简单的树状图。当冰山被剖析成浮在水面上200到400英尺长的表层时，它作为救生平台的潜质就很快显现出来了。（见《克服功能固着》中的蜡烛部件图。）

称某物“烛芯”意味着能用它点燃火焰。将它描述为“绳子”就消除了人们对其用途持有的成见，并能发掘它不常见的用途。进一步分解出绳子的组成部件是“多股纤维束”，也许能激发出更多使用绳子的灵感。

为了解基础描述是否能激发创造性思维，我们的研究团队向两组学生展示了8个需要克服功能固着才能得到解决的顿悟问题。我们告诉一组学生只要尽力就好，而教另一组基础部件技巧并要求他们利用这一技巧解决问题。第一组参与者平均解决了49%的问题（尚有4道题没有解出）。另一组系统进行基础描述的参与者则平均解决了83％的问题（即6.64个问题）。

设计固着

心理学实验室提供的简单顿悟问题只须研究物体的4个特征就可以解决——材质、体积、形状和部件。但解决实际生活中的工程问题往往需要发掘物体多个特征的不寻常面。如以上所讲，这非常之难。

我们研究这一现象的方法是，请15个人尽可能多地列出他们能想到的，所有与蜡烛、扫帚以及其他常见物品有关的特征和联想。接下来，我们将他们的回答按照不同特征分类，包括颜色、形状、材质、设计用途、美观性、激发的情感、生成的能量类型以及其他常见组合。我们为每个物体总结了32种特征，但参与者平均忽视了其中21种特征（大概占到65%）。

这是什么原因呢？当人们被要求对一件产品进行再设计或作些改动时，常常局限于现有的设计特征。这种阻碍创新的现象被称为“设计固着”（design fixation）。现实生活中的例子是，当人们面对一个厚实的装满糖果的可重复封口袋子，被要求想出一个新设计，开发袋子新用途时，他们往往会利用现有设计所使用的特征，也就是说，他们只将注意力放在袋子底部宽度或袋子的塑料硬度上。然而真正的创新需要你利用其他人没有发掘的特征。

但你怎样做到这一点呢？在准备飞行前，航空公司飞行员都使用检查清单确保没有遗漏重要步骤，同样，我们也列出了一张易被忽略的产品特征清单。不管你的产品是实物还是抽象的流程，我们都推荐你使用检查清单，在上面列出对你之前和现有创新项目都重要的特征，并将这些特征添加到每个新项目的检查清单中。接下来创新项目的工作团队可以参考这张清单，考虑一些他们可能忽视的特征，从而节省时间和精力，避免产生沮丧情绪。

我们用检查清单分析糖果袋，轻松找到很多给我们新设计和新用途灵感的特征。首先，每个售出的糖果袋里都有些东西。这一特征非常明显，人们往往也就忽视了它的存在。为何不卖空袋子，让顾客决定怎么用，比如装珠宝、备用零件、小物件或化妆品等。想象一下在超市中将空的糖果袋放在三明治袋、保鲜袋和储物袋旁会怎样。第二，多数卖出的糖果袋都和手的大小差不多。系统地考虑改变袋子体积，你也许能想到可以用它装其他物件。比如用可重复封口袋子卖一加仑颜料？第三，现有袋子內是一个完整的空间。但如果你把空间隔开呢？比如你可以卖有两个空间，可以装不同物品的袋子：上面的口袋装麦片，下面的装牛奶，或者沙拉在下面，调料在上面等等。第四，将袋子视为香味储存器（或隔味工具）。你可以把可封口的隔味大袋子当作垃圾桶卖。这些只是通过列出易忽视特征的检查清单就能获得的新设计想法。

目标固着

假设我们要求你想出一个将某样东西粘在垃圾桶上的方法，你很可能像多数人一样想到用胶水或胶带这类粘合剂。但如果我们要求你将这个东西“连系”在桶上呢？仅仅将“粘”这类的具体动词换成更基础的动词，就很有可能让你想出更多可行方法：装订夹、回形针、钉子、绳子以及尼龙扣等。这是因为目标的描述方式往往束缚了人们的思维。我将这一障碍称为“目标固着”（goal fixedness）。用更基础的词汇描述问题有助于克服这个问题。

但很难确定什么是“更基础的词汇”。“连系”比“粘”更基础吗？同义词典对整理词汇帮助很大。它通过列出语义更为接近的下位词，清晰划分出这些词的等级结构。举例来说，在线同义词典WordNet显示了至少61种连系东西的方法，包括缝、夹、拴、吊、捆、钩、订、勒、钻、绑、搭、粘、钉、啮、扣或铆。每种方式对连系概念的描述都有些许区别，而解决方案也变得五花八门。相较之下，“粘”只有4个下位词。

多数目标的重心是表示行动的词，而动词往往都有下位词。每个下位词都暗示一个更具体的实现目标的方法。动词“去除”有172个下位词、“引导”有50个、“运输”有46个、“分开”有115个，而可能令人感到惊讶的是，貌似非常基础的动词“混合”仅有24个下位词。

当然，一个目标不只由一个动词构成。动词表示你将做出什么改动，但名词表示什么需要改动，而介词短语表示主要限制因素和事物间关系。将这些词组合在一起，你会发现几乎所有目标都可以由一个动词（连系）、一个名词（某物）和一个介词短语（到垃圾桶上）描述清楚。试试这种说法：增加在马萨诸塞州的销量、减少滑雪板的震动……用这种形式描述目标并尝试更换每个词的下位词，你无须耗费太多精力和财力，就能探索到解决问题的多种方法。

以下例子阐释了本文作者之一吉姆如何应用这一方法实现现实目标：减少橄榄球比赛中脑震荡的发生概率。首先，他没有考虑介词短语“在橄榄球比赛中”，而是将注意力放在动词和名词上：“减少脑震荡”。为摆脱潜在固定思维模式的束缚，他借助WordNet，用尽可能多的方式重新描述目标：缓解创伤、减轻碰撞、减缓震动、减少能量、吸收能量、减小力度、力量互换、能量替换、阻挡能量、排斥能量以及减弱动力……。他用谷歌搜索“脑震荡缓解创伤”之类的描述，看哪些描述目标的方式已经被多次搜索，哪些还没有得到充分关注。

吉姆发现，在对脑震荡的搜索中，用“排斥能量”搜到的结果相对较少，这意味着这个方向的解决方案可能被忽视了。排斥能量的方法之一是利用磁铁，所以一个可行方案是：让每个头盔的磁极都相同，这样两个头盔靠近时会产生排斥力。最初测试的结果显示，当两个头盔快要撞上时会减速。因为头盔是圆形的，它们会像两个带磁性的台球一样擦过彼此，而不会迎面相撞。一些物理学家也证实，这种显著降低头盔冲撞力的方法确实合理。

我们开始为这一解决方案申请专利，但律师发现，有人已经在数周前上交了同一方案。我们要向那个人举帽致敬。

创新思维可视化

从最基本的层面看，“解决问题”由两个彼此关联的活动构成：描述目标和整合资源完成它。每重新定义一次目标，以及每发现一个现有资源的潜在特征，都意味着一个新的问题解决方向可能出现。我们的方法有些像决策树，是用一张简单图表展示所有可行方案之间的联系。从最上面的目标开始，我们用指向下方的向量表示描述该目标的新语句。可用资源位于最底端，而它们的特征则向上延展。资源和特征之间的联系进一步延展到顶端。当两组向量相交时，我们就得到一个“问题解决路线”。确定问题解决路线的方式可以从上向下、从下往上，或者轮流从目标和资源两方面考虑。

这一方法是小组创意工作中，传统头脑风暴环节的有效替代方案。使用这个方法能使参与者都发挥强项：战略导向型的人能专心改进目标的描述方式，而更熟悉技术和生产过程的人可以将从资源着手。这被命名为“头脑集群”（brainswarming）——与“集智”概念类似，人们像昆虫集群一样拓展图表。

我们再回顾一遍泰坦尼克号乘客面对的问题，看看当时可以怎样运用这一方法。我们最开始提出的目标是“解救乘客”。最显而易见的资源是救生船，而最简单的资源利用方法是“让乘客登上救生船”。因此，我们先画了一条直线（见《泰坦尼克号的主要救生攻略》）。

接下来，我们用多种方式描述目标，希望得到不同解决方案。举例来说，措辞稍稍不同的目标可以是“保持乘客体温和呼吸”和“别让乘客落水”。我们进一步考查了选项之一：别让乘客落水。其中一个方法是让他们爬上漂浮的物体，不仅仅是救生船，这样想也许就能更充分利用身边的资源。你也许能想起木头浮于水，所以木桌可能会有用。将船上的木板或者门搭在救生船之间可以防止更多人落水。

从漂浮的物体联想到更基础的浮力，也许能让你记起轮船上还载着行李箱。将一组行李箱绑在一起就能造出一个临时水上浮台，也许能支撑几个人，或者在此之上还能再建一个更坚固的木板平台。

据估计，泰坦尼克号上载有40辆车。这意味着乘客有160 个轮胎和内胎（还有备胎）可以使用。将橡胶轮胎和内胎绑在一起，你可以造出一只橡皮筏，上面还能放些木板。当然，冰山本身也是一个大型漂浮物。

在1912年4月的那一天，以上想法无一付诸实践，主要因为人们花太长时间才意识到自己身处险境。但这种练习的意义不在于发现“正确解决方案”，而是尽可能多地找到目标和所有可用资源特征之间的联系，让人们视野开阔、眼光深远。因此头脑集群图表的目标是，将问题解决流程分解成最基础的组成部分并显示这些部分之间的联系。人们不必记得列出的所有组成部分，因为图表直观地传达了这些信息。这一系统、科学的方法驱散了笼罩在“创新”上的一些神秘气息。

我们在研究中发现，创新的障碍像地球引力——普遍、可知，而且并不十分顽固。克服它们的方法很多，但最简单容易的路径是，帮助创新者发现他们忽视的东西，而这些东西往往就在眼前。（刘筱薇| 译    蒋荟蓉| 校    钮键军| 编辑）

托尼·麦卡弗里是Innovation Accelerator公司首席技术官。

吉姆·皮尔森是Innovation Accelerator公司CEO。