“边角料”生意，也能年收入过亿的产品孵化“4步法”

遇水能搓出“泥”的搓泥浴宝、扔进水里咕嘟咕嘟冒泡的QQ足泡、软软黏黏一拉老长的软么么清洁软胶······这些听起来稀奇古怪的玩意儿都出自徐长应的银曼公司，他习惯将之称为“碎片化产品”。

顾名思义，所谓碎片化产品往往不怎么起眼，解决的是日常生活边边角角的小问题，单价一般不高，还带有一点点新奇特的味道。不少大企业对之不屑一顾，因其有一些特性天生不被人看好：现成数据少，创新风险大，市场空间不好确定，不同产品之间关联较弱导致研发生产等成本偏高……专做此类产品似乎不是什么好生意。

但徐长应不这么认为，碎片化产品可是他多年的心头好。从2008年银曼的搓泥浴宝在网上意外走红开始，他便埋头钻研此类产品的成功密码，硬是总结出了一套碎片化产品孵化之道。

最终，“边角料”给他带来了可观的回报，银曼这家传统日化企业也很快在线上站稳了脚跟，成功转型为年销售额数亿元的电商企业。

意外的商机

银曼在线上推出碎片化产品，是其在线下遭遇发展困境后的无心试水之举。

2002年创立的银曼是一家生产美容护肤类产品的公司，依靠“前店后院”的化妆品专卖店模式迅速崛起，短短两年便在全国发展了3200家门店。但隐患也在一开始就被埋下：尽管该模式转化率极高，流量红利能够支撑店面迅速扩张，但复购率、客单价等指标表现平平，难以构筑竞争壁垒，极易被周边店铺模仿攻击。

令人艳羡的好光景持续了两三年时间，2005年便颓势尽显。大起大落后银曼的发展进入迷茫期，徐长应尝试通过超市、日化店、商场专柜等各种渠道售卖产品，但效果不佳。

2008年，徐长应抱着试试看的心态，将一款在线下渠道耕耘数年仍起色不大的新型沐浴产品——搓泥浴宝放到淘宝网上出售，奇迹发生了。在没有广告支撑的情况下，搓泥浴宝的销售凭借消费者口口相传，渐入佳境。配合广告等营销手段后更是表现神勇，2009年一个月便在淘宝上销售了80万瓶，这一款产品的销量足抵银曼此前50款乃至100款产品的销量总和。

惊喜之余，徐长应经过反复思考，正式决定将碎片化产品作为银曼转型电商的主攻方向。他有着十分清晰的现实考量：“当时我们的研发、市场能力还不足以在主流产品领域跟传统的大众品牌正面竞争，做碎片化产品是积蓄力量之举。而且碎片化产品有一个共性，它们在线下难以形成品牌，无论是零售店追求的坪效，还是广告投入所需的回报，线下的商业效率都难以支撑，但利用线上的人群聚集就能够实现。我们在线上做成第一后，传统企业很难吃掉我们，可以做得长久。”

基于这一战略，徐长应在不断改良升级拳头产品搓泥浴宝的同时，又陆续推出QQ足泡、软么么清洁软胶、闭目养神蒸汽眼罩等数款碎片化产品，虽偶有挫折，但基本都实现了预期目标。QQ足泡的成功甚至带动了淘宝网整个泡脚片品类的繁荣。

碎片化产品孵化“四步法”

误打误撞发现搓泥浴宝这个宝贝后，徐长应开始潜心琢磨：这究竟是怎样的一类产品？它的热销仅仅是偶然还是可以掌控的？这是否意味着一个重要的商业机会？

他要寻找能够复制的成功经验：“一两个产品成为爆款不算成功，企业要做的事情是把成功变为一种掌控。”经过研究，徐长应提出了“孵化”的概念，总结出了一套碎片化产品孵化四步法。

洞察潜在需求

银曼推出的碎片化产品都是先前市场上十分少见的品类，因此发现消费者的潜在需求、提出产品创意是关键的第一步。徐长应强调，该阶段需要“洞察”而非“调查”，因为潜在需求是调查不出来的：“如果消费者根本不知道黄山，你问他黄山好不好、想不想去又有什么意义呢？”

徐长应的做法是把自己当成消费者，时时注意感受和发现日常生活中的难题、不便以及其他细节，这些都是他灵感的来源。QQ足泡的创意就源于他某次跟女儿争抢泡腾VC片的经历。当时他看到泡腾片投入水中迅速起泡觉得很好玩，和女儿抢着抢着，他忽然想到，如果泡脚片做成这样该多有意思！市面上首款采用泡腾技术的足泡片创意由此诞生。

不过徐长应说，有了点子之后也不能着急，很可能已经有人想到前面。接下来他会利用搜索进行调研，如果已有相似产品，他会买来细细研究，看为何没有被大众熟知，应当如何改进。

一个人的创意总归有限，于是徐长应在公司成立了“新项目投资决策委员会”，员工有任何创意都可以提出来，徐长应与财务、运营、工厂等方面的负责人一同开会评估，如同进行天使投资。项目只要上会通过，赔了都算公司的；项目一旦盈利，创意提出者会从未来3年销售出的每一件产品中获得提成，诱惑力极大。

植入“病毒”

一款来自非知名品牌的新型产品要想在网上获得广泛而持久的影响，仅靠广告肯定不行，产品本身必须拥有强大的“产品力”。徐长应提出要在产品设计中植入可以打动顾客、让顾客主动传播的“病毒”。

何谓“病毒”？不考虑品牌等心理因素，消费者一般通过5种感觉器官收集信息：视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉，消费者据此得出产品好不好、有趣不有趣的结论。徐长应说，一个产品只要能将其中一项做到极致，超乎消费者预期，让消费者主动说好，就能获得传播的力量，“病毒”其实就是制造消费者与产品互动的因素。

除了产品设计外，独一无二的好名字也至关重要。徐长应在起名上下了很大的功夫，逼自己想，发动团队想，甚至关起门来想三五天。公司还专门成立了创新碰撞小组，起名字即是任务之一。

“软么么”就是该小组的成果：在头脑风暴中，大家从清洁类产品联想到保姆，又想到最牛的保姆是皇宫里的嬷嬷，后来有人提出“嬷嬷”太难写，改成“么么”，最后定为跟软胶特点相符、又有悬念的“软么么”。

适时引爆销售

产品口碑再好，也需要适时加以引爆。互联网的特性要求好产品必须卖得快，一旦占据第一的位置，获得了消费者认可，模仿者就只能望洋兴叹。徐长应将引爆经验总结为两条：一是找准时机投放广告；二是正确选择分销伙伴。

徐长应说，选择何时引爆产品，主要看两条简单的指标：一是看产品的好评指数，必须达到4.9分才可以；二是通过评价看产品的二次购买率，看顾客是否愿意传播，比如是否有产品用着好自己又带了朋友来买，或是被朋友介绍来买之类的提法，一般看500个评价就能心中有数。

只要这两条指标表现够好，就要不失时机地进行推广。判断软么么火候到了之后，徐长应毫不犹豫地在淘宝上砸了100多万元广告，产品被引爆之后，2013年在没做一分钱广告的情况下回款900万元。

要卖得快，全网分销也是一种手段。在不缺少产品的时代，吸引优秀分销商只能靠利润。线上分销商的利润有两个来源，一是商品销售差价，二是给店铺带来的流量。对于新品牌、新产品来说，后者较难实现，徐长应曾用硬广赠送的方式给分销商带流量，品牌有了自然搜索之后，分销商就会自动找上门来。

在选择正确的分销伙伴方面，徐长应有教训。当年搓泥浴宝火爆一时，仅淘宝就发展了1000家分销商，要求先付款还要排队，但鱼龙混杂带来的拼低价使遵守规则的分销商卖不动产品，导致销售下滑严重。此后徐长应开始进行严格的分销体系管理，只找销量大的专业网店和公司合作，在精不在多。

“爆款”还要做长久

产品销售走上轨道之后，除了对产品本身进行升级改良外，也要不间断地进行品牌宣传，不断完善与扩大分销体系。搓泥浴宝还因为上佳的线上表现而进入了家乐福、大润发等线下渠道。

徐长应强调，做产品必须要有坚定的意志力，因为一旦售出，产品往往会遭受各种质疑，生产销售等环节也会出现意想不到的差错。比如搓泥浴宝自上市以来就有人质疑搓出来的泥不是身上的泥，软么么也遭遇过原料供应方面的挫折。

但徐长应不怕这些：“只有躺在库房里的产品才不会有问题，卖得越多自然问题越多，发现问题不断完善就好。”他曾多次说，他的碎片化产品不做红得快死得也快的“爆款”，做就要做长久。

碎片化产品的特性对线下企业形成了天然壁垒，然而一旦走红，难免遭遇来自线上的“山寨”。淘宝上的搓泥浴宝一度有200多种，但徐长应并不担心，因为他从一开始就将这些小产品做得很“重”，从供应链开始建立优势，极高的性价比令抄袭者很难超越。

徐长应举例说，自己的搓泥浴宝在同品类里一直卖得最贵，虽然被冲击但依然安然无恙，反而是90%的低价模仿者后来都死掉了。

“边角料”里育品牌：

就在徐长应慢慢摸索出碎片化产品的孵化门道、一心要做此类产品的集成者时，新的转折出现了：2012年QQ足泡成功进化，品牌“足季”横空出世且表现不俗，这为徐长应打开了一个更大的世界，碎片化产品在他眼中也有了新的定位：探测市场新大陆的先遣军。

QQ足泡是一款典型的碎片化产品，在它之前市场上甚至没有泡脚片。由于产品设计出色，QQ足泡2010年10月上市后在短短两个月内就售出了900万片。

2011年，徐长应被母亲突发脑溢血、公司高管的父亲糖尿病加重等几件偶然的事情触动，本着回报身边亲友的想法，2012年春节前他让公司生产了1000盒升级后的泡脚片作为礼品送人。

因为定位为礼品，走的是“高大上”路线：一粒粒泡脚片用金色的特殊锡纸包装，用铁盒盛放，原料用正儿八经的藏红花，并将精油的量加到十足。泡脚片送出后反响热烈，很多人回头问他要。

感知到市场需求后，2012年3月1日升级版QQ足泡——“足季”上市，原料作了调整但仍为高端定位，价格也提高不少。尝试的结果令人惊喜：第一年的销售额就达到1000多万元。

从此，足季作为足部护理养生品牌正式打响。除继续开发更多种类的高端精油足泡片之外，足季还推出了足霜、足膜等一系列相关产品。为了抢占低端市场，2014年“双11”之后足季又推出了价格更低的桶装泡脚颗粒。

足季的表现让徐长应深深认识到了品牌的力量：在足季天猫旗舰店，一款售价39元的足霜2014年一个月的销量就能达到10万支；足季桶装泡脚颗粒一经推出，便创造了20天销售30多万桶的佳绩；根据淘宝数据魔方2012年10月到2015年2月的数据，足季的总销售额在淘宝足浴剂类目里为第一。

由此，徐长应已经决定2015年将QQ足泡砍掉，因为孵化出足季这一独立品牌后，它的使命已经完成。这让徐长应对碎片化产品的价值有了进一步的思考。“做碎片化产品可以挖掘出‘数据背后的数据’，发现新的大市场。

很多碎片化产品起初不存在或者数量很少，往往会被淹没。通过将一款碎片化产品做起来，我们可以得到相关的数据，分析它此前之所以没起来究竟是因为产品没做到位、还是这个品类确实需求有限。如果数据表现很好，就说明产品有市场，潜在的需求没有被满足，那就可以进一步强化，甚至基于此做出品牌。”

在徐长应看来，从碎片化产品到品牌产品，都是顺势而为：“功能饮料、凉茶、可乐等都曾是很小的产品品类，但红牛、王老吉和可口可乐最终将它们变成了大众消费品。”

两者之间也并无冲突，不仅植入“病毒”等产品设计的理念通用，在供应链方面也有着紧密的延续性。从长远来看，品牌产品的可持续性、可延伸性、可沉淀性更好，在线上竞争日益激烈的当下尤具价值。