领导力测评不能只凭主观直觉！

一直以来，人们都在对领导力进行测评。而且，测评被用作奖励或惩罚的依据。由于多数人都不了解人类行为之间的重大差异，所以他们通常采用的测评手段是仅凭个人判断。另外，尽管他们认为自己在评判领导者的行为，但是，实际上，他们评判的是领导者的个性品质。这种作法真是错上加错。

很多人混淆了个性品质和行为这两个概念。个性品质通常很难改变，然而行为每天都在发生变化。一些人宣称我们无法改变他人。这种颓废的管理和领导风格之所以得以形成，主要是因为人们没有区分个性品质和行为这两个概念。改变他人的信仰和个性非常困难，成功的几率很小。但是，改变他人的行为相对容易一些，成功的把握也更大。当然，前提是人们能够正确地了解行为的基本常识。

在领导者看来，要想改变员工的行为，打造忠贞不渝、积极进取的员工，必须首先改变自己的行为。因此，学习领导技能从根本上讲完全依赖领导者自己。但是，如果领导者误以为学习领导技能意味着要改变自己的个性，比如，使自己变得更有魅力，那么学习就会变得困难重重。由于员工的行为体现了领导者的能力，人们应该解答的问题是，“我希望员工做什么?”和“我必须怎样做才能促使员工具有那种行为?”我们提议的领导力测评其实只是一种工具。它能够告诉人们其行为是否能够影响员工。

很多人都提醒人们不要过分依赖测评和数据。他们认为主观直觉通常比数据更可靠，特别是在评判领导等涉及双方或多方人物的事物时。马尔科姆·格莱德威尔(Malcolm Gladwell)

(2005)在《眨眼之间》(Blink)一书中提醒人们过多的数据会妨碍人们作出正确的决策。对此，我们同意之至。你可能会感到很惊讶。但是，过度的分析确实跟不加分析一样有百害而无一益。一个人面临的选择越多，他就越难以作出抉择。打进电话的顾客在面临多种途径的客户服务时经常会挂断电话。还有一些人在面对过多的数据时会关注最基本的数据而摒弃其他数据。这种作法非常不可取。

许多研究表明，正确的实践才能导致顺利的决策，熟能生巧(比如，格莱德威尔谈论过反复自发行动，那么，久而久之，人们就会形成自发行动的习惯)。但是，每一次实践过后，人们都需要真实的反馈意见。这样，人们才能了解自己的实践是否准确。否则，每一次实践都将巩固人们的恶习。从这个角度来看，测评和反馈非常重要。如果能够得到快捷、准确的反馈意见，那么人们决策的能力就会大幅提高。反馈越迟缓，就越无益。同理，反馈越偏颇，就越无益。

我们认为主观直觉是人们无意识的活动。业务熟练的员工经常借助主观直觉判断事物。很显然，这是因为他们在自己的专业领域实践颇多。劳拉博士(Dr．Laura)是一位著名的广播脱口秀节目主持人。拨打栏目热线电话的人在叙述自己的故事时往往会提供无数的细节。然而，劳拉博士能够从这些纷繁复杂的细节中理清头绪，迅速地把握问题的关键。在这方面经验不足的人经常抱怨说她不善于倾听，同时也过于着急下结论。但是，多年的经验使她懂得如何识别相关的信息和无关的信息。每个人在自己的领域内都有一定的工作经验，但是并非每个人都是其所在领域的专家。即使一些人经验相当丰富，我们也不能完全听信他们的直觉判断。

我们坚持认为主观直觉需要验证。许多情况下，一个人的主观直觉可能恰好与他人的截然相反。我们的一个客户是基督教图书出版商。他手下的一位员工因为表现不好而即将遭到解雇。在面谈中，这位员工对他说：“你不能解雇我!上帝召唤我从事这份工作!”

一些领导者看起来好像生来就懂得应该作出何种选择以及如何有效地向众人传达他的决定。这些都是无意识的行为。尽管天生的领导者确实存在，但是这样的人像天才型音乐家一样非常稀少。试问，世界上有多少个莫扎特呢?多数杰出的表演者之所以成功，都源于个人不懈的努力。杰克·本尼(Jack Benny)是著名的喜剧演员，也是一位业余小提琴手。当游客问他：“你是如何步入卡耐基大厅的?”他回答说：‘“练习，练习，再练习!”领导技能以及伴随其左右的主观直觉也必须通过反复的练习和实践才能获得。