企业战略计划并不能帮你预测未来

很多企业战略计划的核心都要你预测未来。

我必须承认，读到我以前看的书里提到的案例时，都会有种邪恶的愉悦感。《竞争大未来》用了日本电气公司( NEC)、摩托罗拉(Motorola)、日本胜利公司(JVC)和美困电子数据系统公司(EDS)当作最佳案例，其中最逗乐我的就是胜利如何打败索尼( SONY)的“小带规格”，使它的“VHS”规格成为录像带市场主流的故事。

有许多个案都是日本公司，因为当时日本公司和日本的经济正在蓬勃发展，许多产业都超越了美国。重读波特的书，我惊讶地发现他非常强调制造业。虽然也有提到其他产业，但多数例子都是制造业，而且他经常提到创造生产力是一种“机动战略”( strategicmaneuver)，工厂和设备则是进厂与出厂的阻碍。

现在，我们最大的产业是健康保健、零售业、理财服务业及制造业，但制造业却在走下坡。还有，每次他说“迷你计算机”时，我总会喀喀发笑。这不是在批评哈默尔、普哈拉和波特，他们都是聪明的思想家，只是这正证明了预测未来有多么困难。如果连这些哈佛毕业的聪明人都无法准确预测未来，那我们这些人怎么能期待自己可以呢？

随便挑一本几十年前的商业书，里面提到的公司大半现在都走下坡了。美国通用电气曾是1990年代的楷模，它的许多做法都为其他公司竞相模仿。如今，却几乎没有人会效仿通用电气当时的路数。即使是威尔奇自己，现在都对股东价值的重要性也有所保留。如果要找个公司来仿效，现在谷歌（Google）和苹果( Apple)是最好的选择。

执行战略计划的问题是，这类计划需依赖个人来预测经济、产业、竞争互动、消费需求。但却没有人能够做出任何可靠的预测。这就是为什么金融专家要建议大家投资指数基金。多数的共同基金经理都无法操控指数，而且他们还要面对一大堆数据研究人员。他们来自最好的学校，但他们却无法用任何准确可靠的数据来预测未来股市。所有世界级经济学家中，几乎没人预测到2008年的金融危机。但预测未来和以未来愿景执行计划却被企业视为最佳实务，也被视为公司企业要成功就应该要做的事。

双子星“再造企业”有了成果后，公司领导团队认为公司需要一个战略将我们带往下一个阶段。公司一小群领导人决定我们的未来要向“企业转型”迈进，而且认为可以把这个概念当作品牌，提供品牌旗下的所有服务。

这个方法要一举采用整合商业战略、企业流程、信息科技和组织设计，彻底重新打造客户公司。虽然这听起来对客户很有利，但其实是顾问“鼓吹更大型成本缩减计划”的说辞。除了情急拼命的公司，谁会想要来个彻头彻尾的大改造？双子星要所有员工投入企业转型战略，并要求主管卖出配套服务。虽然我们当时在企业转型主题上投入了不少，却仍有稳定的小型项目做后盾——通常顾问业都会这样。这些也就不必再赘述。

不幸的是（但对全球是万幸），接下来经济好转了，公司企业界不需要再拼命裁员。再也没有人想买“企业转型”的账，因为实行这个过程其实具有破坏性、耗损成本又麻烦。虽然最后领导团队明白了这是件蠢事，我们自己却成了那个得面临大量裁员的公司。

之后，只要有企业界竞标收购的消息中提到“双子星”，公司员工们便会寒毛直竖，他们厌倦了裁员。也因为“因特网”这新东西和他的同伙“电子商务”，那时像一阵狂风暴雨袭来，我们公司却对他们一无所知；衰败的双子星开始裁掉领导阶层，这是他们最会做的事了。我们所有最好的顾问开始跳槽，双子星也在短短几年内烟消云散。

现在双子星成了凯捷安永集团( Cap Gemini Ernst&Young)里的一个小型组织发展团队，在海外有几间小办公室。这个结果尤为讽刺，因为透过拟定战略和流程再造，然后让企业转型原本是我们的卖点，我们还曾经拥有这方面最好的工具和最优秀的人。

几年后，离开了混乱的顾问世界，我在辉瑞药厂找到比较稳定的工作，却经历了类似的事。

在当时执行长麦金尼尔( Hank Mckinnell)的领导下，辉瑞的战略是以庞大的业务团队（比业内最接近它的竞争对手还多了两倍的人）来创造畅销药物。

在2000年代初期，辉瑞有一大批销售上亿的药品，输送在线的产值更大与此。辉瑞药厂让降血脂剂“立普妥”成了史上卖得最好的药、用“威而刚”创造全新市场、还斥资收购了瑞典药厂Pharmacia，让止痛药“西乐葆”也同样大卖。

在当时，开发产值“低于十亿美元的药物”，辉瑞根本连考虑都不会考虑。也是在这个时候，辉瑞开始停止非药品的相关事业。因为他们想把专利药品当作核心事业，但那些次要业务却稀释了净赚的股利。

制药公司在传统上都会拥有多方产业以降低药品开发的风险，因为虽然制药可能有高利润，但要开发出好用又受欢迎的药物，更别说畅销药品，概率是非常小的。

不用说，接下来的几年，辉瑞有潜力成为畅销药品的止痛药希乐葆和Bextra、降胆同醇药Torcetrapib、吸入式胰岛素Exubera、戒烟药Chantix和糖尿病药Rezulin，通通出了包。

这段时间（在2008年股市崩盘以前），辉瑞的股价从42美元跌到7美元，五年内吸光了麦金尼尔和合伙人金德勒的资金。

我只替四家公司工作过，其中三家都发生了上述状况（我在一个经营不善的并购事件后——不善到公司领导人必须到国会前发表声明道歉—一离开第四家公司）。这些战略走偏的逸闻并非特例，而是战略执行的真相。

如果从教科书的角度来看，双子星和辉瑞做的很多事都没错。从核心能力的角度，两者都有独特的竞争力。

对双子星来说，它的核心竞争力是流程再造和绩效实践；对瑞辉来说，则是强大的业务冈队。他们也预测了未来，并构想出足以打造市场的创新战略。从波特的角度来说，他们追求差异化来取得重要的竞争优势。双子星能够取得企业转型的顾问市场，辉瑞则能把药品变成畅销药。最棒的是，若以威尔奇和波士顿顾问集团的观点看来，这些战略将带来无限成长并使他们成为市场领袖。除此之外，这些战略都有过去市场成功的经验为基础。这些战略不但通过了教科书的测验，甚至还能够有效执行。

但若从门外汉的角度，而不是从战略分析师的角度来看这些战略，你可能会问：“他们到底在想什么”。在顾问世界里，他们的圣杯就是《财富》前五百大企业的大项目，它就如同顾客界高回购率的优质产品——有着高利润、低加工成本的企业模型．，这便是德勤和双子星所追求的战略，也是多数顾问公司想达到的目标。

问题是：《财富》前500强大的客户并不是成千上万个，而每个顾r司公司都想要的就那么几件大案子，所以，得到大客户的大案子就像中乐透一样。

同样地，辉瑞只开发畅销药品的战略就像是企图只买会中奖的乐透票券。当然，每个制药公司都想要畅销药，只是药品研发的风险非常高，而且多数看似大有可为的分子原料最后根本无法制成药。

到底是什么让辉瑞和双子星这么聪明的公司有这么站不住脚的战略？我们来看看典型的战略发展过程。

首先，众所周知的是，领导者对企业未来发展的愿景会预言企业的成功，在定义上也就是预测未来。要达成未来愿景的方法便是雇用对产业和趋势做过许多调查的顾问，要他们写一份报告。接着，以这份报告为基础，顾问带着一小群领导人一起构想全面的愿景和战略目标。

在战略的世界里，“庞大、耗时、无畏的目标”（引用自管理学人柯林斯）如“成为数一数二的企业”“创造新市场”“持续二位数业绩成长”是相当受到鼓励的。

如果要做梦，就要做大梦！一旦有了愿景，领导人便必须说服组织内的成员相信，也必须确保内部管理的所有作为都能让组织朝愿景迈进。企业必须对资源斤斤计较，因此不能在无法达成目标的事物上浪费任何资源。

总而言之，目前流行的战略发展和执行状态如下。

1. 预测未来。
2. 以未来的预测为基础，敢于订出远大目标。
3. 说服其他更务实、没有参与目标制定，而且通常需要固定月薪的人来执行。
4. 没了。
5. 庆祝成功！

你笑了或哭了？我的意思是，这可悲的事实实在很可笑。就因为这种想法，让很多公司企业破产，人们失去工作。更好笑的是，这不是由波特、普哈拉、哈默尔、威尔奇、波士顿顾问集团或任何战略顾问公司所策划出来的。

这只是所有战略思维的总结，而且如此看来，这个总结要比那些战略简单太多、太多了。显然，这并不是为一家公司规划未来的正确方式。