从飞机主机厂双阳厂，到中国航空特种锻件“老大”安大，中国热交换器“霸主”企业永红，再到原来几乎无“粮”可食的华阳、风雷、贵航进出口公司，以及贵航飞机设计所、力源液压、西南工具(集团)公司，中国贵州航空工业集团内藏龙卧虎，生机勃勃。
从飞机主机厂双阳厂，到中国航空特种锻件“老大”安大，中国热交换器“霸主”企业永红，再到原来几乎无“粮”可食的华阳、风雷、贵航进出口公司，以及贵航飞机设计所、力源液压、西南工具(集团)公司，中国贵州航空工业集团内藏龙卧虎，生机勃勃。
身为贵航集团公司董事长的周万成做事相当低调。面对企业狂浪式的发展进程，他说，这仅仅是走出了“生存”阶段。
在中国进行的两次大规模军工产业结构调整中，三线军工企业成为调整对象。以他为班长的贵航，不但没有被风浪吞噬，反而在几个回合内，完成了从边缘化到市场化、国际化的蜕变。周万成深信，“航空报国”不应是一句空泛的口号，而是有产品和管理实质内容的企业经营过程。
突围篇
上世纪80年代初期，国防建设方针调整，国防科技工业战略转移，使得为备战而建的三线企业的任务发生了根本性改变，国家向三线军工企业发出了“军转民”的号令。当时，数万员工的贵航每年从生产100多架飞机骤减至7架，部件工厂面临停产，发动机配套任务被划走……
产业“边缘化”，产品“空心化”，这就是那时的三线真实写照。贵航作为军工企业的企业属性被弱化甚至淡化了，被迫转向民品和其它领域谋求发展。
面临着前所未有的压力和生存危机，贵州航空工业的创业者们提出了“自力更生、艰苦奋斗、顽强拼搏、无私奉献”的战略方针。经历那段艰难岁月的人都明白，这绝不仅仅是一句口号而已，“很多机会都是自己争取的，不让我们参加系统内的会议，我们就在会场外守候消息，拿不到主机结构图纸，我们就买来‘样品’， 自己潜心研究……”就这样，他们完成了一代又一代中国飞机在贵州航空工业的国产化配套任务。
在资金十分匮乏的情况下，1985年，贵航自行设计制造的歼教七高级教练机首飞成功，一举奠定了集团在行业里的强势地位。
一个企业和一个人一样，别人可以看不上你,但你自己必须看重自己。在相对低利润的空间中，贵航始终坚持对研发的大力投入，确保了军工人才队伍的建设。
这一煎熬的过程，使贵航人记住了一句话：有为才有位。
然而一波未平，一波又起。在上世纪90年代的一场被喻为“世纪大洗牌”的全国性国防工业结构调整中，贵州航空工业大大小小60多个企事业单位里，只有1家入选国家保军单位。
此举的潜台词是，日后国家在对军工企业能力扩充，或进行改革改造时，非保军企业在承制国家军工产品时，国家不再投资;而是通过全面引入市场竞争机制，优胜劣汰。
当时三线企业的军事战略地位，随着经济的发展已不再是重点，结构调整成为一种必然，也是提高企业核心竞争力的方式之一。企业核心竞争力，一是从内部加强管理，重点提升研发能力;二是通过外部并购获取相关的竞争力，建立新的业务平台和产品组合。
本着专业化、高起点的原则，集团对产业结构和产品结构进行了大范围的调整，重点突出飞机、航空发动机、汽车零部件等核心产业，逐步形成以航空为本，军民结合，突出主业，精干主体的发展模式。周万成还顺势提出了军民结合点上移战略，在整合的跳跃式前进中保持了稳定发展，也使军品和民品的竞争力双双得到增强。
周万成说，他和他的战友们并不恐惧竞争，反而对竞争格外青睐。只是这种再度被边缘化的现状，让多少年来默默无闻地为国防建设“献了青春献子孙”的三线儿女，心存不甘。“调整，并不可怕;可怕的是我们自暴自弃。”这是周万成对困局中的贵航进行突围，做出的最好注解：“调整，也是为了应对明天的竞争。”
为了使人们对结构调整后所引发的破产、重组产生感性认识，再提升至理性认识的高度，周万成先行“造势”，大张旗鼓地宣传，紧接着进行“去粗存精”式的自我产业结构调整。
周万成就是要将一场由政府主导的“规定动作”，转化为以提高自身竞争力为目标的“主动整合”。在他果敢的决策和全局运作下，以“山鹰”高级教练机为代表的产品群研制成功，业绩举世瞩目。
然而在当时这是一个极其困难的战略决定，在国家没有立项的情况下，以“自筹资金，自担风险，自主研制”的方式研制飞机，周万成以破釜沉舟之勇气，开创了我国军机研制的全新模式。
战略篇
“厂长”如“校长”的治企思想
历经数十年的企业风雨洗礼，周万成明白，战略将决定企业未来的发展命脉。为此，他提出了当时备受争议的阵地(指挥、开发、销售)前移战略，边缘化中的贵州航空工业，在逆境中完成了自我重生。
周万成用行为，成为贵航人心目中的“精神领袖”。他使企业文化建设、思想教育、人才培养与战略思想一脉相承，而又独树一帜。他说：“企业如同学校，企业家就是校长。”在贵航的课堂上，这位“校长”反复培训企业使命、战略、管理理念、企业文化、团队精神，这远远超出了知识和方法本身。对“老版本”的“贵航精神”的传承，和对固有思维模式的撼动，周万成的行为可以用“竭尽全力”来形容。
“航空报国，追求第一”的传统口号被他赋予了全新的意义，周万成说，自强不息，与时俱进，不断研制出新型飞机，用我们的智慧和心血，用我们的作为和价值观，树立贵州航空工业在中国航空工业的地位，才是真正的“航空报国”。
“追求第一”不仅是理念还是战略，因为只有第一才可能在竞争中取胜。如何用自己的谋略带领企业冲出困局，不断实现“第一”呢?
周万成认为，相对于细节决定成败，战略应放在更为重要的地位。战略考虑的是大方向问题，大方向搞错了，细节做得越好失误越大。作为一个企业领导人，一定要看得比别人远，一定要讲战略!
成功的战略具有不可复制性，战略一定要因势而定，因时而发。贵航在各个不同时期实施过：军民结合战略、产品结合点上移战略、阵地前移战略、竞争战略、出口带动战略、集团化发展战略等等，都是根据当时的形势制定的，战略还包括管理理念和策略，这些都不能生搬硬套，要根据企业的实际情况而定。
面对世界航空武器装备技术的竞争越发激烈，现代战争对空军的依赖程度越来越大这个机遇，贵航人在以排山倒海之气势，果断地决策研制新一代高级教练机的同时,与北京大学等有关院校,强强联合开发多用途无人机。研制时间之紧迫、周期之短、技术难度之高、人员设备条件之缺乏，史无前例。2003年12月,新型高级教练机和多用途无人机相继首飞成功，宛若沉寂多年的贵州航空工业在历史长河中的一次长啸。
“阵地前移”破解企业边缘化困局
所谓阵地前移战略，就是把技术开发系统、经营销售系统、决策指挥系统前移。这是一个开放式和进攻式的战略，地理上的前移必然带动人们思想观念的前移，企业目标市场的前移，科研方向的前移，继而让这个山沟里的企业站得更高，看得更远，运作得更成功。
周万成解释说，我不知道大家有没有这种感受?我们每到沿海经济发达地区，都会热血沸腾，意欲大干一番，但回到“原点”一周后，又恢复常态。阵地前移战略，重在激情。
阵地前移战略的实施，为贵州航空工业的发展带来了新的契机，使其在观念创新、产品创新、机制创新和制度创新上有了新的进展。近几年来，贵航集团开展了多项高新技术项目的调研，分别与清华大学、上海交通大学、北京航空航天大学、西北工业大学等多所高校开展产学研项目;与美国、法国、德国、新加坡、日本等国的企业开展项目合作。开发了汽车密封件、继电器，排气管消声器、空气滤清器等一大批汽车零部件，建立生产线20多条。
弱势企业在竞争中“长大”
周万成说：“在国防结构调整以后，企业的竞争意识才真正觉醒。在被迫进入市场竞争的三线企业里——‘活着就是硬道理’，竞争在这里体现为一种生存的必要手段。”如果你奉行的生存法则和竞争文化与市场关联度高，就一定不会小觑它的意义，它足以帮助贵航跻身于世界一流制造企业的行列。
经过多年在市场竞争中的摸索，周万成将贵航的生存经验总结为低成本战略、差异化战略、适应战略和专业化战略，等等。
集团把填补国内产品空白做为切入点，避开在同类产品上的价格竞争，用差异化取胜。例如：多用途无人机的开发，早在1999年贵航便开始了前期的研制。现在已经有五十多个无人机生产厂家了，但这个时候对手已经错过了最佳进入时机，又无法在技术上与贵航一较长短，终于成就了贵航在此领域一枝独秀的局面。
通过对市场的细分，集团必然可以找到自己的“第一”。可以从产品专业化向工艺专业化，再向零部件专业化，逐级细分。集团破产企业原西南工具总厂，通过零部件专业化市场的细分运作，在空调机滑片市场上，找到了市场的“楔子”，成功地打入世界空调制造市场，产量跃居世界第一。
集团所属风雷公司，是一个以生产飞机武器悬挂发射装置为主的专业化企业，从前一直依赖计划经济下生产任务划拨勉强生存。在引入竞争机制后，风雷选择了以“服务用户”为主旨，以“发展技术”为先导的适应战略，主动研究客户潜在需求，在短时间内研制出国内首创的“二合一”、“三合一”导弹发射装置，抢占了市场重地。
亮剑，勇者进军国际市场
贵航的国际化发展有其必然性，其一，国内市场趋于饱和，要寻找新的发展空间;其二，在国际同类产品中贵航有竞争优势;其三，贵航要想生存就必须跟上国际化的脚步。
出口带动，顾名思义是用进出口业务来带动整个集团的国际化。集团下属的永红公司，首当其冲地进入了国际大市场。永红公司是一家生产热交换器的专业化企业，也是一家因企业主体上市而剥离的存续企业。在出口带动战略引导下，它定位于专业化外向型发展之路，通过国际市场开发、实施流程再造、技术创新等一系列措施，不仅扭亏为盈，而且成为集团效益最好的企业之一。
近年来，贵航集团依靠出口带动战略，国际化道路越走越宽阔。周万成坦言，贵航目前还不是一家国际化企业，全面进军国际市场尚无时间表。然而他深知在新的生死攸关的变革之前，必须对企业早做调整。当前他引而不发地专注于企业内功的潜心修炼，试图用这个带动性战略，推动贵航的国际化进程。
贵航作为一家大型企业集团，点多线长，管理相对松散，在一定程度上存在贫富悬殊差距，“穷”的想“粘”上集团，“富”的想离开集团，很多人担心这种现象会对集团有所冲击。
对此周万成有其独到的见解。他认为，这从根本上说是个“集团管控”的问题。目前贵航对此制定了大集团发展战略，集团定位于多元化、国际化发展;对于下属企业的定位是相关专业化发展，企业必须在集团的整体战略目标规定下实施自身的发展战略。
由于历史上先有“企业”后有“集团”，经济上运作实体在下面，集团似乎只有行政职能，贵航集团在管理上存在一定的难度。然而军工产品的特殊生产方式，又要求必须对下属专业化子公司实施集中管理，以形成合力。因此，加强集团管控势在必行。
首先，要把增强集团核心经济实力放在首位，突出集团的功能作用，例如：资产捆绑上市，集团的资本运作等。其次是提高贵航集团的地位和形象。第三，树立资产关系，变行政上级为出资人角色，掌握对资产的所有权和利益分配权。第四，不惜行使人事权进行组织结构调整。
“十一·五”期间，集团管控能力将进一步显现，下属企业将精减至10个左右;对于销售额在1亿元以下，或对贵航发展没有推动作用的企业，将全面进行改制和民营化;而那些效益好，又对贵航集团战略有推动作用的产业和企业，集团将加大投入和强化管理。
执行篇
有效的执行是战略成功的基石
作为一个领导人，战略思想是首要问题，但是如何有一个机制去保障战略能实施下去，这是一个细节问题、行动问题。在实施阶段一招不慎全盘皆输，以至最终造成失败，其实很多时候不是战略的错误，而是执行力有问题。
为了增强各级人员的执行力，这个身处大山中的三线企业，坚决实行开放式培训模式。每年每个企业的总经理必须去国外考察或接受培训，“就像外企每隔一段时间就要把员工调回本国接受培训一样，作为三线企业更是要这样做，老在山沟里，思想也会固化落后，出去的目标不是一定要获得高深的知识而是获得新视野、新思维”。
周万成在国有企业中率先实施竞聘制，将日常经营管理权、人事权重新归还给经营管理层，理顺党委、董事会、经营管理层的关系。此举旨在保持领导层一贯稳定的基础上，时刻推动企业的创新动力。
安大航空锻造有限责任公司总经理吴浩，就是从一个技术处长竞聘上岗的。结果一个亏损700万元、银行贷款9800万元的锻造公司，在他就任总经理的当年，便实现扭亏，盈利190余万元。2001年，产值更是翻番，销售收入达到1.56亿元，实现利润779万元。
激情是成就一切事业的基础
“激情投入，是理性决策的前提。一个领导人的职责就是制造激情，运用造势去激励大家拼搏奋斗。”周万成举例说，引人注目的“山鹰”飞机和多用途无人机的研制成功，就是一种激情文化的体现，如果不是这种激情，一个没有国家分文投资的军工产品，不可能在短时间内取得成功。
从立项到首飞的不到两年里，贵航人用8个月完成了设计发图，又在当月完成了模具设计和工装制造;用3个多月完成了部装任务;同样3个多月完成了总装到首飞的新纪录，实现了新中国飞机研制历史上新的超越!
众所周知，在天时、地利并不占先的情况下，周万成激情的“造势”行为，点燃了数万三线人激情创业之火。在集团内部，一个由数十家航空工业强手的联盟形成，“航空报国”如同一面旗帜，把充满激情的贵航人紧紧地凝聚在一起。
负责飞机部件制造的云马厂启动“624”工作制，即每周工作6天，24小时生产线不停;作为总装厂的双阳厂，实行的是更为严酷的“724”工作制，吃住全在工厂、人停机不停。其他参研企业，也同样视新机为首要任务，急研制之所急，有人出人，有力出力，为“山鹰”高教机首飞进行殊死决战。这是一种激情文化在企业的延伸，更是一种航空报国理念的忠诚体现。在周万成的词典里，激情是一种文化，领导是激情文化的首要倡导者，也是激情文化的第一践行者。
正是这种文化，使弱势中的贵州航空工业经历了市场的洗礼和磨砺，最终成长为贵州乃至中国一航，最富有生命力的优秀企业之一。