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企业管理:贵航:航空业振兴启示录

从飞机主机厂双阳厂,到中国航空特种锻件“老大”安大,中国热交换器“霸主”企业永红,再到原来几乎无“粮”可食的华阳、风雷、贵航进出口公司,以及贵航飞机设计所、力源液压、西南工具(集团)公司,中国贵州航空工业集团内藏龙卧虎,生机勃勃。

从飞机主机厂双阳厂,到中国航空特种锻件“老大”安大,中国热交换器“霸主”企业永红,再到原来几乎无“粮”可食的华阳、风雷、贵航进出口公司,以及贵航飞机设计所、力源液压、西南工具(集团)公司,中国贵州航空工业集团内藏龙卧虎,生机勃勃。

身为贵航集团公司董事长的周万成做事相当低调。面对企业狂浪式的发展进程,他说,这仅仅是走出了“生存”阶段。

在中国进行的两次大规模军工产业结构调整中,三线军工企业成为调整对象。以他为班长的贵航,不但没有被风浪吞噬,反而在几个回合内,完成了从边缘化到市场化、国际化的蜕变。周万成深信,“航空报国”不应是一句空泛的口号,而是有产品和管理实质内容的企业经营过程。

突围篇

上世纪80年代初期,国防建设方针调整,国防科技工业战略转移,使得为备战而建的三线企业的任务发生了根本性改变,国家向三线军工企业发出了“军转民”的号令。当时,数万员工的贵航每年从生产100多架飞机骤减至7架,部件工厂面临停产,发动机配套任务被划走……

产业“边缘化”,产品“空心化”,这就是那时的三线真实写照。贵航作为军工企业的企业属性被弱化甚至淡化了,被迫转向民品和其它领域谋求发展。

面临着前所未有的压力和生存危机,贵州航空工业的创业者们提出了“自力更生、艰苦奋斗、顽强拼搏、无私奉献”的战略方针。经历那段艰难岁月的人都明白,这绝不仅仅是一句口号而已,“很多机会都是自己争取的,不让我们参加系统内的会议,我们就在会场外守候消息,拿不到主机结构图纸,我们就买来‘样品’, 自己潜心研究……”就这样,他们完成了一代又一代中国飞机在贵州航空工业的国产化配套任务。

在资金十分匮乏的情况下,1985年,贵航自行设计制造的歼教七高级教练机首飞成功,一举奠定了集团在行业里的强势地位。

一个企业和一个人一样,别人可以看不上你,但你自己必须看重自己。在相对低利润的空间中,贵航始终坚持对研发的大力投入,确保了军工人才队伍的建设。

这一煎熬的过程,使贵航人记住了一句话:有为才有位。

然而一波未平,一波又起。在上世纪90年代的一场被喻为“世纪大洗牌”的全国性国防工业结构调整中,贵州航空工业大大小小60多个企事业单位里,只有1家入选国家保军单位。

此举的潜台词是,日后国家在对军工企业能力扩充,或进行改革改造时,非保军企业在承制国家军工产品时,国家不再投资;而是通过全面引入市场竞争机制,优胜劣汰。

当时三线企业的军事战略地位,随着经济的发展已不再是重点,结构调整成为一种必然,也是提高企业核心竞争力的方式之一。企业核心竞争力,一是从内部加强管理,重点提升研发能力;二是通过外部并购获取相关的竞争力,建立新的业务平台和产品组合。

本着专业化、高起点的原则,集团对产业结构和产品结构进行了大范围的调整,重点突出飞机、航空发动机、汽车零部件等核心产业,逐步形成以航空为本,军民结合,突出主业,精干主体的发展模式。周万成还顺势提出了军民结合点上移战略,在整合的跳跃式前进中保持了稳定发展,也使军品和民品的竞争力双双得到增强。

周万成说,他和他的战友们并不恐惧竞争,反而对竞争格外青睐。只是这种再度被边缘化的现状,让多少年来默默无闻地为国防建设“献了青春献子孙”的三线儿女,心存不甘。“调整,并不可怕;可怕的是我们自暴自弃。”这是周万成对困局中的贵航进行突围,做出的最好注解:“调整,也是为了应对明天的竞争。”

为了使人们对结构调整后所引发的破产、重组产生感性认识,再提升至理性认识的高度,周万成先行“造势”,大张旗鼓地宣传,紧接着进行“去粗存精”式的自我产业结构调整。

周万成就是要将一场由政府主导的“规定动作”,转化为以提高自身竞争力为目标的“主动整合”。在他果敢的决策和全局运作下,以“山鹰”高级教练机为代表的产品群研制成功,业绩举世瞩目。

然而在当时这是一个极其困难的战略决定,在国家没有立项的情况下,以“自筹资金,自担风险,自主研制”的方式研制飞机,周万成以破釜沉舟之勇气,开创了我国军机研制的全新模式。

战略篇

“厂长”如“校长”的治企思想

历经数十年的企业风雨洗礼,周万成明白,战略将决定企业未来的发展命脉。为此,他提出了当时备受争议的阵地(指挥、开发、销售)前移战略,边缘化中的贵州航空工业,在逆境中完成了自我重生。

周万成用行为,成为贵航人心目中的“精神领袖”。他使企业文化建设、思想教育、人才培养与战略思想一脉相承,而又独树一帜。他说:“企业如同学校,企业家就是校长。”在贵航的课堂上,这位“校长”反复培训企业使命、战略、管理理念、企业文化、团队精神,这远远超出了知识和方法本身。对“老版本”的“贵航精神”的传承,和对固有思维模式的撼动,周万成的行为可以用“竭尽全力”来形容。

“航空报国,追求第一”的传统口号被他赋予了全新的意义,周万成说,自强不息,与时俱进,不断研制出新型飞机,用我们的智慧和心血,用我们的作为和价值观,树立贵州航空工业在中国航空工业的地位,才是真正的“航空报国”。

“追求第一”不仅是理念还是战略,因为只有第一才可能在竞争中取胜。如何用自己的谋略带领企业冲出困局,不断实现“第一”呢?

周万成认为,相对于细节决定成败,战略应放在更为重要的地位。战略考虑的是大方向问题,大方向搞错了,细节做得越好失误越大。作为一个企业领导人,一定要看得比别人远,一定要讲战略!

成功的战略具有不可复制性,战略一定要因势而定,因时而发。贵航在各个不同时期实施过:军民结合战略、产品结合点上移战略、阵地前移战略、竞争战略、出口带动战略、集团化发展战略等等,都是根据当时的形势制定的,战略还包括管理理念和策略,这些都不能生搬硬套,要根据企业的实际情况而定。

面对世界航空武器装备技术的竞争越发激烈,现代战争对空军的依赖程度越来越大这个机遇,贵航人在以排山倒海之气势,果断地决策研制新一代高级教练机的同时,与北京大学等有关院校,强强联合开发多用途无人机。研制时间之紧迫、周期之短、技术难度之高、人员设备条件之缺乏,史无前例。2003年12月,新型高级教练机和多用途无人机相继首飞成功,宛若沉寂多年的贵州航空工业在历史长河中的一次长啸。

“阵地前移”破解企业边缘化困局

所谓阵地前移战略,就是把技术开发系统、经营销售系统、决策指挥系统前移。这是一个开放式和进攻式的战略,地理上的前移必然带动人们思想观念的前移,企业目标市场的前移,科研方向的前移,继而让这个山沟里的企业站得更高,看得更远,运作得更成功。

周万成解释说,我不知道大家有没有这种感受?我们每到沿海经济发达地区,都会热血沸腾,意欲大干一番,但回到“原点”一周后,又恢复常态。阵地前移战略,重在激情。

阵地前移战略的实施,为贵州航空工业的发展带来了新的契机,使其在观念创新、产品创新、机制创新和制度创新上有了新的进展。近几年来,贵航集团开展了多项高新技术项目的调研,分别与清华大学、上海交通大学、北京航空航天大学、西北工业大学等多所高校开展产学研项目;与美国、法国、德国、新加坡、日本等国的企业开展项目合作。开发了汽车密封件、继电器,排气管消声器、空气滤清器等一大批汽车零部件,建立生产线20多条。

弱势企业在竞争中“长大”

周万成说:“在国防结构调整以后,企业的竞争意识才真正觉醒。在被迫进入市场竞争的三线企业里——‘活着就是硬道理’,竞争在这里体现为一种生存的必要手段。”如果你奉行的生存法则和竞争文化与市场关联度高,就一定不会小觑它的意义,它足以帮助贵航跻身于世界一流制造企业的行列。

经过多年在市场竞争中的摸索,周万成将贵航的生存经验总结为低成本战略、差异化战略、适应战略和专业化战略,等等。

集团把填补国内产品空白做为切入点,避开在同类产品上的价格竞争,用差异化取胜。例如:多用途无人机的开发,早在1999年贵航便开始了前期的研制。现在已经有五十多个无人机生产厂家了,但这个时候对手已经错过了最佳进入时机,又无法在技术上与贵航一较长短,终于成就了贵航在此领域一枝独秀的局面。

通过对市场的细分,集团必然可以找到自己的“第一”。可以从产品专业化向工艺专业化,再向零部件专业化,逐级细分。集团破产企业原西南工具总厂,通过零部件专业化市场的细分运作,在空调机滑片市场上,找到了市场的“楔子”,成功地打入世界空调制造市场,产量跃居世界第一。

集团所属风雷公司,是一个以生产飞机武器悬挂发射装置为主的专业化企业,从前一直依赖计划经济下生产任务划拨勉强生存。在引入竞争机制后,风雷选择了以“服务用户”为主旨,以“发展技术”为先导的适应战略,主动研究客户潜在需求,在短时间内研制出国内首创的“二合一”、“三合一”导弹发射装置,抢占了市场重地。

亮剑,勇者进军国际市场

贵航的国际化发展有其必然性,其一,国内市场趋于饱和,要寻找新的发展空间;其二,在国际同类产品中贵航有竞争优势;其三,贵航要想生存就必须跟上国际化的脚步。

出口带动,顾名思义是用进出口业务来带动整个集团的国际化。集团下属的永红公司,首当其冲地进入了国际大市场。永红公司是一家生产热交换器的专业化企业,也是一家因企业主体上市而剥离的存续企业。在出口带动战略引导下,它定位于专业化外向型发展之路,通过国际市场开发、实施流程再造、技术创新等一系列措施,不仅扭亏为盈,而且成为集团效益最好的企业之一。

近年来,贵航集团依靠出口带动战略,国际化道路越走越宽阔。周万成坦言,贵航目前还不是一家国际化企业,全面进军国际市场尚无时间表。然而他深知在新的生死攸关的变革之前,必须对企业早做调整。当前他引而不发地专注于企业内功的潜心修炼,试图用这个带动性战略,推动贵航的国际化进程。

贵航作为一家大型企业集团,点多线长,管理相对松散,在一定程度上存在贫富悬殊差距,“穷”的想“粘”上集团,“富”的想离开集团,很多人担心这种现象会对集团有所冲击。

对此周万成有其独到的见解。他认为,这从根本上说是个“集团管控”的问题。目前贵航对此制定了大集团发展战略,集团定位于多元化、国际化发展;对于下属企业的定位是相关专业化发展,企业必须在集团的整体战略目标规定下实施自身的发展战略。

由于历史上先有“企业”后有“集团”,经济上运作实体在下面,集团似乎只有行政职能,贵航集团在管理上存在一定的难度。然而军工产品的特殊生产方式,又要求必须对下属专业化子公司实施集中管理,以形成合力。因此,加强集团管控势在必行。

首先,要把增强集团核心经济实力放在首位,突出集团的功能作用,例如:资产捆绑上市,集团的资本运作等。其次是提高贵航集团的地位和形象。第三,树立资产关系,变行政上级为出资人角色,掌握对资产的所有权和利益分配权。第四,不惜行使人事权进行组织结构调整。

“十一·五”期间,集团管控能力将进一步显现,下属企业将精减至10个左右;对于销售额在1亿元以下,或对贵航发展没有推动作用的企业,将全面进行改制和民营化;而那些效益好,又对贵航集团战略有推动作用的产业和企业,集团将加大投入和强化管理。

执行篇

有效的执行是战略成功的基石

作为一个领导人,战略思想是首要问题,但是如何有一个机制去保障战略能实施下去,这是一个细节问题、行动问题。在实施阶段一招不慎全盘皆输,以至最终造成失败,其实很多时候不是战略的错误,而是执行力有问题。

为了增强各级人员的执行力,这个身处大山中的三线企业,坚决实行开放式培训模式。每年每个企业的总经理必须去国外考察或接受培训,“就像外企每隔一段时间就要把员工调回本国接受培训一样,作为三线企业更是要这样做,老在山沟里,思想也会固化落后,出去的目标不是一定要获得高深的知识而是获得新视野、新思维”。

周万成在国有企业中率先实施竞聘制,将日常经营管理权、人事权重新归还给经营管理层,理顺党委、董事会、经营管理层的关系。此举旨在保持领导层一贯稳定的基础上,时刻推动企业的创新动力。

安大航空锻造有限责任公司总经理吴浩,就是从一个技术处长竞聘上岗的。结果一个亏损700万元、银行贷款9800万元的锻造公司,在他就任总经理的当年,便实现扭亏,盈利190余万元。2001年,产值更是翻番,销售收入达到1.56亿元,实现利润779万元。

激情是成就一切事业的基础

“激情投入,是理性决策的前提。一个领导人的职责就是制造激情,运用造势去激励大家拼搏奋斗。”周万成举例说,引人注目的“山鹰”飞机和多用途无人机的研制成功,就是一种激情文化的体现,如果不是这种激情,一个没有国家分文投资的军工产品,不可能在短时间内取得成功。

从立项到首飞的不到两年里,贵航人用8个月完成了设计发图,又在当月完成了模具设计和工装制造;用3个多月完成了部装任务;同样3个多月完成了总装到首飞的新纪录,实现了新中国飞机研制历史上新的超越!

众所周知,在天时、地利并不占先的情况下,周万成激情的“造势”行为,点燃了数万三线人激情创业之火。在集团内部,一个由数十家航空工业强手的联盟形成,“航空报国”如同一面旗帜,把充满激情的贵航人紧紧地凝聚在一起。

负责飞机部件制造的云马厂启动“624”工作制,即每周工作6天,24小时生产线不停;作为总装厂的双阳厂,实行的是更为严酷的“724”工作制,吃住全在工厂、人停机不停。其他参研企业,也同样视新机为首要任务,急研制之所急,有人出人,有力出力,为“山鹰”高教机首飞进行殊死决战。这是一种激情文化在企业的延伸,更是一种航空报国理念的忠诚体现。在周万成的词典里,激情是一种文化,领导是激情文化的首要倡导者,也是激情文化的第一践行者。

正是这种文化,使弱势中的贵州航空工业经历了市场的洗礼和磨砺,最终成长为贵州乃至中国一航,最富有生命力的优秀企业之一。

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