管理者如何通过观察行为解决问题

许多一线的员工认为管理层不善于解决出现的问题。造成这一印象的主要原因不是管理层不具备解决问题的才干，而是他们无法提供必要的资源和解决方案，也无法及时地发现、调研和解决问题。一般来说，当员工在工作中遇到问题时，他会立刻告诉上级主管。由于缺乏资金和权威，部门主管无法采取恰当的措施。因此，他会向自己的上级汇报问题。以此类推，问题会最终汇集到恰当的管理层，等待解决。这一程序的不足之处在于：一线员工无法客观地观察和审视自己的行为。在向上级汇报问题时，他会融入个人观点，从而歪曲了对问题的描述。随着问题的逐层上报，这种扭曲还会多次发生。尽管最终管理人员提供的解决办法合情合理，但是由于他们无法完全了解问题的本来面目，所以他们的办法可能完全无法解决问题，也可能与一线员工的观点完全相悖。

改变这种状况的方法其实很简单：面临问题时，管理者应该问：“我能到实地看看是什么情况吗?”或“你能详尽地展示这一问题吗?”然后，管理者应该亲临一线考察问题。在现场，管理者可能会想到一些解决办法，而这些办法是没有亲临现场的人永远都无法想出来的。足病医生会要求病人走几步，然后仔细端详病人的走姿。病人走了几英尺之后，医生就能诊断出病人的问题。他会注意到只有专业医师才能观察到的细节，比如病人是否用脚尖走路，走路是否向内偏等等。一般人在你走路时都不会注意到这些细节。即便你要求他仔细观察，他可能也不会察觉这些细节。与普通的领导者和经理人相比，运动教练更容易注意到具体的行为。这样做有利于他改变这一行为。

我们曾经向一家银行展示行为观察的结果。这家银行在销售方面面临着严峻的危机。听完我们的报告之后，银行总裁拍拍前额，说道：“我在这家银行已经工作了30年。我自认为很聪明。但是，为什么我看不到这一切呢?”我们回答说： “别责怪你自己。30年来，你受到的培训就是进入一个部门，然后要求查看业绩报告。”

我们还曾服务于一家生产水龙头的工厂。当我们正在工厂观察员工行为的时候，生产线出现了故障。我们注意到一位年长的工人双手抱臂，闭上眼睛，开始打盹。另外一位年长的工人离开生产线，开始和同事聊天。还有一位拿出报纸，开始阅读。然而，此时，一位工人开始清理她的工作台，填充零件箱并捡拾地上的垃圾。令人难以置信的是，他们的主管丝毫没有留意到其中任何一种行为。在他眼里，生产线出现了故障，所有的工作都停止了。因为他只关注业绩，即水龙头的数量，所以他没有注意到那位女员工积极、良好的行为。

当你真正关注行为时，你就会发现无限的可能。托马斯·吉尔伯特(Thomas Gilbert，1996)在《人类的能力》(Human Competence)一书中讲述了两个人射击的故事。其中一个人每次都能命中靶心，然而另一位每次都不能。你可以想象只关注成绩的教练会作何反应。他可能会怀疑后者的能力、智慧和学习的动机。他可能会说：“你没有集中精神。”或“你应该更加努力。”然而，有效的教练会仔细观察后者的射击动作。在这个故事当中，两位主人公之间的区别是后者在扣动扳机时经常闭上眼睛。微小的行为变化经常会导致截然不同的结果。多数问题之所以产生，正是由于员工无法正确地完成一些小事。面对问题时，如果你尝试着对行为进行一些细微的改变，那么很多问题都会迎刃而解。

一旦了解了自己希望看到的行为，你就已经向前迈进了一大步，而且很快就会找到解决问题的办法。了解了自己希望看到的行为，你就可以对它进行测评。如果你能够测评这种行为，那么你就能改变它。在改变行为的过程中，最困难的步骤就是了解自己希望看到何种行为。一旦清楚哪种行为更能体现有效的领导和管理，人们就可以稳步而有效地塑造这些行为。员工的行为可以体现领导是否有效。在下一章中，我们将讨论领导力测评的标准。