领导者是企业创新最关键的要素

那些改变宇宙的人之所以能有如此伟业，绝不是依赖于改变几个领导者，而鹫是依赖于激励民众去成就这番事业。——拿破仑·波拿巴(Napoleon Bonaparte)

如果说有哪一个因素对创新成功最关键的话，它只能是一个富有奉献精神和鼓励创新的领导者，任何一部文献几乎都会无一例外地认同高层管理者在新产品开发和创新成功的过程中所发挥的重要作用。如果没有高层管理者明确的许可和鼓励，创新活动的重要性和紧迫感就会大打折扣——由此，参与者和各职能部门的关注力和投人意识自然会有所削弱。因此，高层领导者的明确表态绝对是一个关键性的要素。但是，谈到领导风格，还有很多问题并不仅仅体现为高层管理者的支持。

领导风格可以体现在组织内部的各个层次，在这里，“管理”的含义在于如何指导下属、提高效率、设计组织构架以及日常运作的组织，而领导则体现为如何动员下属，激励他们突破常规，鼓励他们去探索——而这对于创新来说往往是不可或缺的。“领导者的职责就是激励他人去改善绩效”，伦敦商学院的罗伯·高菲(Rob Goffee)教授如是说。在百得公司的案例中，启发灵感、造就激励的领导力量来自欧洲营销总监斯蒂芬·伯德和创新与工业设计总监劳里·卡宁海姆，正是在他们的参与下，激励和自由之间形成了一个完美的均衡，催生了具有创新意义的电动工具。在丹弗里斯塑料再生公司的案例中，对回收材料再利用进行创新和探索的原动力来自于组织的最高层——母公司的最高领导者，即：英国聚乙烯工业有限公司以及公司董事长兼首席执行官卡梅伦·麦克莱奇。在某种意义上，最高管理者的认同和支持只是创新项目得以批准和启动的基本条件，但真正让创新性项目付诸实践的，却是项目层次的领导。事实上，项目层次的领导和决心甚至可以让项目突破高层阻力而得以前进。在BBC的案例中，我们就看到了一个强大的项目领导团队。正是有了蒂姆·海恩斯这样一个不畏艰难的项目领导，才最终让自己的合作伙伴(Frame-Store)对未来充满信心和激情，获得项目所需要的资金，与BBC内部的高层管理者进行有效的沟通，从而确保整个项目团队得以全身心地铺在项目上。

那么，不管是在何等层次上，哪些因素才能造就一个好的领导者呢?通过1995年进行的研究，DTI和CBI归纳了一名好的领导者应该具备的六种基本特征：

• 富于激情。
• 敢于变革。
• 善于沟通。
• 以身作则。
• 敢于冒险。
• 具有开放精神(平易近人，善于倾听)。

在这个调查中，尽管“好”的具体定义也许还不够清晰，但有一点却是毫无争议的：任何一个具备这些特征的人，都将成为一个好的创新带头人。

通过对创新交流机构成员进行的调查，我们还发现，善于激励他人的能力，同样也是一名成功的创新领导者所不可缺少的特征之一。至于到底怎样才能算是富有启发力的领导者，罗伯·高菲和格雷斯·琼斯(Grace John)(2000)的观点可以让我们有所感悟。他们在一篇文章中提出了富有启发力的领导者所应具备的四种品质，所有这些特征似乎都和人的个性、情感移植能力、正直和自信有关：

• 他们会有意识地暴露自己的弱点。通过这种方式，他们可以告诉周围的人：自己是一个易于交往和善解人意的领导者。
• 他们经常依赖自己的直觉，对行动进程的合理性做出判断。他们在“软”数据方面的收集和解释能力，可以帮助他们更好地掌握采取行动的时机和方式。
• 他们通过所谓“强硬的同情心”，对自己的员工加以管理。一个有启发力的领导者，往往更富于同情心，但是，他们更能把情感和理智完美地结合在一起，他们更关心的是员工所从事的工作。
• 他们总是在向外界展示自己的与众不同之处。他们还可以充分利用这种不同之处。

至于领导者应该怎样去激励人们去创新，人们认为，他们自己首先要勇于变革，敢于试验。按照科尔顿的适应一创新量表，尽管得分低的人也许可以成为一名好的领导者，但却未必能成为一个伟大的创新带头人，因为他的本性就是喜欢以循序渐进的方式去完善事物，而不是大胆地去鼓励和实施阶段性的变革。尽管今天的绝大多数高级管理者都不得不接受这样的观点：创新是组织长期成功的一个重要条件，但是从本性上说，他们却更喜欢渐进性的改良。如果是这样的话，他们当然就不可能成为引领组织变革或是改善创新绩效的最佳人选。这也许可以说明，为什么年报或是公开声明的所言往往与现实生活相去甚远，一方面是“我们相信，创新是组织成功的重大推动因素”，而另一方面，却在对激进性的想法百般蹂躏，最后让它们看上去毫无威胁，和自己已经尝试和检验过的想法毫无二样。

科尔顿提出的一系列问题也许有助于我们识别哪些人更有可能为组织带来变革，更适合于成为创新的领导者。此外，我们还可以通过一系列比照标准和建议来说明，怎样在组织内部创造出一种有助于实现创新的氛围。在图框30—1中，领导者可以借助于托马斯·库兹马斯基提出的20项问题，评价自己的所作所为，以及能否为组织创新营造合理的氛围。第二种观点源于罗萨贝斯·莫斯·坎特在20年前出版的《变革大师》一书。针对管理者如何改善组织的创新环境，她提出了如下五种方法：

• 提倡一种自信的文化——采取有形的物质奖励，把一个领域的创新用于解决另一个领域的问题，或是让有经验的创新人员担任企业顾问，通过这些方式，对个人所取得的成就给予认可和宣传。
• 大量采用更有力的手段，从而以创新的方式去解决问题——通过某种载体(专项委员会、研发委员会或是借助于组织的控制委员会)，鼓励和支持人们尝试各种想法，进行创新——尤其是涉及跨领域的团队或合作。
• 改善横向沟通——多部门之间相互合作；鼓励通过人员交流、互通有无以实现跨区域合作；建立跨职能联合甚至是职能重叠；广泛吸收来自不同区域的团队成员，让他们为了开发相同的最终产品而各司其职。
• 减少不必要的组织层次——消除资源流动的障碍；尽可能减少资源供给的中间环节；决策权力下放；建立“对角线”型组织结构，减少信息流通的中间环节，加速信息共享过程。
• 加速实现企业计划的推广和普及——在可能的情况下，减少企业决策的保密性；避免政策的突然性；提前公布企业计划，从而使基层部门能制定出合理的部门计划，从而增加基层部门的安全感；在企业最高管理者做出最终决策之前，应充分听取基层部门对创新工作的态度和观点；权力下放，通过专项机构、问题解决方案小组和其他开放式的革新作业小组，强化员工在创新工作中的参与程度，同时为他们发挥主动性和创造性留下充分的空间。

实际上，她的观点已经全面总结了创新性实践的本质，涵盖了创新策略的各个方面：从领导到战略和愿景，再到工作环境和企业文化。有趣的是，她并没有提到过程。但是，上述两种观点都无一例外地指出了这一点：能否为创新和设计的繁荣营造出一种正确的环境，最有影响力的因素无疑是企业的领导者。在下一节里，我们将从文化的各个层面出发，深入探讨有利于支持创新、创造与设计的文化以及围绕文化的其他相关问题。