环境变化是如何影响企业员工沟通的？

许多沟通专家认为，有效地与员工沟通是公司沟通职能中最重要的组成部分。管理层经常与员工进行真诚的沟通和交流，会激发员工们更加努力地为公司工作。如果经理们忘记了员工是企业中最重要的资产，员工们也会以同样冷漠的态度回敬他们。

今天的环境有何不同?它是怎样影响公司内部沟通的?近半个世纪以来，企业环境发生了翻天覆地的变化。康宁公司的首席执行宫詹姆斯•霍夫顿说：“今天的人们对现状提出质疑，他们想要自己做决定，他们想同大家分享自己的想法和工作热情，而不是仅仅等着别人告诉他们该做什么。”今天的员工与本世纪初的员工相比，在价值观和需求上都有很大的区别。哥伦比亚广播公司最近的一篇报道指出，目前全国25％的劳动者对处境不满，还有25％心里愤愤不平。《华尔街日报》的报道也说大约有2／3的员工希望能与经理们开诚布公地沟通，另外，工作环境的变化还包括员工们面临人员配置不足、工作时间延长、工作量加大等重重压力，他们现在更强调工作业绩和工作的自主权。

公司内部发生的变化也对员工产生影响。首先，整体环境就比以往更具有竞争性、更全球化，公司与其他组织和政府机构互为依存的关系更为加强。这些因素汇集一起给员工造成了很大压力，因此企业更需要和谐地与员工沟通。

当面临来自公司以外的压力时，许多公司会犯忽视员工的错误，就像家长们面对许多家庭外的问题时，就会忽视了自己的小孩一样。有些经理常常忘记员工们也许才是公司中最重要的组成部分。一旦公司失去了员工对公司的信任和友善，再想纠正错误，重新建立起这些员工对公司的忠诚，将面临巨大的困难，而正是这些员工掌握着公司的未来。

许多公司出问题的部分原因在于，高级经理们不准员工参与大多数决策过程，这使员工感觉被疏远，也就不愿按经理的要求改进他们的工作。

经理们发现这些受过良好教育的新一代员工比他们的父辈有更高的期望，他们更喜欢动脑子而不仅仅是动于。比起他们的前辈，他们希望更多地了解公司的情况。

在20世纪80年代，许多美国经理从日本人的经验中清楚地认识到让公司员工参与公司管理有助于提高生产效率。(然而，90年代木期，日本也受到了裁员打击，迫使日本调整组织机构以适府这种美国企业常见的情况。)使员工提高工作效率的关键是与他们进行沟通，沟通比其他方式更有效。沟通应该是双向的，而不是像现在许多美国公司那样传统的自上而下的过程。沟通越多，员工越信任管理层，无论是在公司情况好或坏时。这都是一笔巨大的财富。

环境因素的变化，使公司必须更加坦诚地与员工沟通。通常，许多公司通过印制公司简讯与员工交流，这种读物常成为员工们在公司内外见到的最枯燥的东西之一。今天的公司简讯应该把重点放在公司的未来计划、人事政策及它们对员工个人的影响、本行业中发生的事件对公司业绩的影响上，而不应该仅仅关注谁提升到什么职位、谁赢了保龄球赛和其他的趣闻。

想象一下，如果员工有兴趣读公司简讯，如果公司简讯使员工了解高级经理意识到的压力，如果公司简汛以简明的方式向员工说明竞争对他们意味着什么，那么这些信息将帮助经理把员工团结起来为同一个目标奋斗。

但是，事实相反。尽管员工与他们的前辈相比受到了更好的教育，并且对在公司内部得到晋升没有那么大兴趣，但许多公司仍然害怕和员工们分享信息。开明的经理们知道他们向员工提供的信息越多，员工们就越有动力去更好地工作，越有动力去谋求晋升，越有动力去促使公司实现目标。

惠普公司就是这样一家采取开明的态度对待员工关系的公司。在20世纪80年代末期，公司面临着激烈的竞争，值此之际，公司历史上首次出现因财务困难而需要解散一些部门员工的情况。公司采取的措施是直接向员工们解释公司面临的压力，请他们同意暂不带薪休假一段时间，而不让他们经历失业的痛苦。这种解决财务困难的开明方式使得员工们比从前更加忠于公司。这种方式取代传统的处理问题的方式，由经理向员工解释，直接让员工了解公司面临的压力。

我们谈到的大部分作法的基础是，必须在公司中创造一种尊重每一个员工的气氛。创造这种气氛有多种方法，但最好的方法就是经理和员工之间的交流。这种交流的理想形式应该是经理和经理之间的，上级和下级之间的。但随着公司规模的扩大和结构变得更加复杂，这种交流形式的困难增加了。正是在这一点上，需要员工沟通职能部门的介入。

这一职能部门可以处理员工在公司各个发展过程中的问题。

工作之初，员工自我意识较强，精力放在本职工作上。当他们对工作熟悉了，融入集体中了，注意力就会转移到周围的其他员工身上去。

员工最终会把兴趣集中到公司本身以及公司在行业中的目标上。在员工发展的每一阶段，公司总有机会培养员工们的忠诚以及支配他们可自由把握的时间，即员工不必工作但也可自愿工作的时间。

开始这样做之前，最好了解清楚员工目前对公司的态度。像公司外部沟通一样，专业沟通人员可以摘一次“沟通调查”来看看员工对公司的感觉。在这一调查的基础上，专业沟通人员就可以设计适当的计划了。

在过去，流行作法是通常不让员工们知道公司在做什么，只在需要时，或者是向外界发布消息寸，才通知他们。但是，今天因为商业环境发生了变化，公司必须把员工看作是自己人，或是像一家咨询公司所说的“任务的承担者”。这就加重了高级经理的担子，他们必须承担与员工沟通的任务。经理们必须意识到，这一问题已经不仅仅是人事部的事情了，而是公司中每一个人的事，是他们更好地为公司服务的机会。

IABC的《沟通世界》的一篇报告提供了总裁为了实现更具参与性沟通的四种方式：

科罗拉多的美国西部通信公司的总裁加里·阿密斯面临着许多总裁都可能遇到的困境：拥有成功历史的美国西部通信公司正在裁员以适应日益增长的竞争需求，阿密斯寻求员工在一个已经相当成功的公司中工作更上一层楼的方式。他实行“集思广益”政策，该政策不断地证明了他所描述的那种“一线人员在解决业务问题上的非凡能力”。

昆腾公司(加州的一家驱动器公司)的首席执行官威廉·米勒认为在全球性竞争加剧的前提下，公司已经不可能保证工作做好了的员工就不被解雇。他说：“员工现在需要新的管理方式，让他们有一种分享所有权和责任的感觉。”

在1989年，当哈利·斯通尼塞发成为桑得斯特拉得公司(伊利诺斯的一家生产航空及工业产品的公司)的首席执行官和总经理时，公司正陷入一场政府采购的丑闻。为了恢复公司员工的信心，他不停地到处解释公司目前的经营状况。他说：“最让我感到震惊的是，我发现所有会面交谈都是单向的。没有哪一方提出难缠的问题。”他决定开始改变这种情况。

塔拉达恩公司(波土顿的一家电子制造商)的总裁阿雷·德阿伯罗夫正努力建立一种开放的沟通文化。他认为提高公司产量的最好的方法就是给予员工工作上的发言权。当他31年前创办公司时就是如此，今天依然如此。

彼得·森治指出，在不断变化的环境中发展管理的新重点将促使经理们把更多的注意力放在领导的角色、技能和领导手段上。正如中国古代哲人老子所说的那样：

太上，下之有之；其次，亲之誉之；其次，畏之侮之。