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让失业青年与寻才企业找到彼此

让失业青年与寻才企业找到彼此

美国服装公司Gap Inc.集团旗下有Gap、香蕉共和国(Banana Republic)及老海军(Old Navy)等品牌,拥有三千多家店面,要找到适合的基层员工既是数学问题,也是竞争策略。根据美国劳动统计局的资料,美国从2012到2022年将会创造出将近六百万份基层工作。失业率维持低档,造成人才竞争激烈。Gap现在也开始加入许多大型企业的行列,开始运用一个过去忽略的基层人才库:为数达550万人、失学且失业的16到24岁「机会青年」(opportunity youth)。这群年轻人曾经被称为「危机青年」(at-risk youth)或「失联青年」(disconnected youth),其中约半数为黑人或西裔,2/3都面临着艰难的生活情境。许多人的出身家庭所得都落在贫穷线之下,缺乏教育或职涯上的支援。

在这波潮流中,可以看到像是药品零售业者CVS Health、道富银行(State Street)、美国运通(American Express)等大企业,都在企业社会责任的推动下,让针对机会青年推出的小型聘雇计划,逐渐演变成为核心商业策略(可参见我们的研究:〈隐藏的人才:聪明的企业如何运用未就业青年〉(Hidden Talent:How Smart Companies Are Tapping Into Unemployed Youth)。这项策略为企业带来一项少见的三赢局面:不论对企业、对青年或是对社会都好。让我们以两位受同样教育、住在同样地区、拥有同样家庭背景的男性为例。如果其中一位在23岁之前有一年失业纪录,他在十年后的收入预计将会比另外一位少23%。若为女性,十年后的差距则是16%。同时,失业带来的影响(包括住房补助、失业保险、健康补助,甚至若是被捕下狱时的成本),也会成为巨大的社会成本。

运用这种人力,对人资管理有重大意义,会需要有新的方式来筛选人才,包括寻找、选用、以及角色定义。

寻找愿意认真投入的人才

我们访谈的几乎所有公司,都是透过非营利组织来寻找机会青年,希望他们为了得到进入职场的机会,愿意接受各种训练或实习,取得所需的相关软硬技能。

例如,Gap Inc.宣布到了2025年时,所有的基层店面员工,将会有5%是聘雇内部的This Way Ahead(TWA)店面有薪实习计划学员。Gap Inc.透过TWA教导低收入社区青少年及青年,提升其工作准备度,也为自己打造可靠的人才供应管道,创造商业利益。该公司预计,到2020年将约有一万名青少年及青年曾参与TWA。其中约75%将会成为正职员工,而且公司资料显示,透过TWA进公司的员工,在职时间会比同侪长一倍。这点很具有策略意义,因为有51%的店经理都是从基层员工出身。

协助美国机会青年职训及就业的非营利组织Year Up,目前已成为相关人才一大来源,在16个城市有超过13,000名毕业生。该组织教导年轻人在专业情境该有的服装、举止、合作技巧,以及在资讯科技、营运、财务、销售及行销、顾客服务等方面发展职涯所需的技能。类似的中介机构还包括BankWork$(金融业)、YouthBuild(建筑业)、iFoster(零售杂货业)。

同时,星巴克(Starbucks)、CVS Health、沃尔玛(Walmart)、摩根大通集团(JPMorgan Chase)也在去年加入其余十数家美国大型企业的行列,发起「十万机会行动方案」(100,000 Opportunities Initiative),希望协助许多通常无法迅速就业的低收入年轻人进入职场。目前已有近40间公司参与这项行动,提供实习、训练计划及职位,希望协助那些在就业及教育上遭遇系统性障碍的机会青年。

筛「进」适合性向的人才

在这个新的方程式里,光是知道人才来源在哪还不够。人资想好好运用这批人才,就必须调整方式,不是筛选排除不具备资格或特殊经历的人才,而是筛选进用拥有适当性向和能力的人才。非营利组织「创新+教育」(Innovate + Educate)的一项研究,讨论美国的技能缺口,发现在新墨西哥州,虽然所有失业青年只有1%符合工作所要求的大学学历,但如果是从技能与性向来看,有33%都足以应付工作所需。

同样地,面对几千份的履历,正在找人的科技公司也是用有关正式教育和经历的关键字来筛选。但以他们所用演算法目前的形式来看,都很可能会筛掉那些其实能力足够的青年。分析公司Knack就在洛克斐勒基金会(Rockefeller Foundation)协助下,运用游戏式的人才分析法,比较机会青年与目前4家公司正职员工的性向有何差异。在参与研究的600位年轻人当中,对于要成功担任一项或更多职位所需的性向,有83%的得分等于或高于现在的正职员工。虽然目前还在发展,但这些解决方案目前仍在变化当中,但可能可以在未来筛选出潜力十足的新人。

定义策略角色

一项我们与美国商会基金会(U.S. Chamber of Commerce Foundation)在2015年的研究显示,拥有最佳机会青年人资方案的公司,一方面是有最高层的支持,另一方面也有接近最基层人员的配合,可看出机会青年能够提供哪些明确的价值,同时对公司和他们自己都有所帮助。

像是在美国运通,自2007年起透过Year Up开始小规模雇用机会青年,就得到最上层的支持:执行长肯恩.谢诺(Ken Chenault)就在「60分钟」节目(60 Minutes)公开宣告,与Year Up的合作不论对公司、或是对美国运通服务的都市社区来说,都是双赢。然而,该公司是靠科技副总裁丹斯婷.德克斯特(Destin Dexter)扩大推动,才达成了在这个高度竞争市场雇用基层资讯科技人才的商业目标。

她先在美国运通的罗岱德堡(Fort Lauderdale)分公司试办,举办了为期八周的软体工程训练营,合办单位有Year Up,以及来自公司重要科技据点凤凰城的盖特威社区大学(Gateway Community College)。他们先筛选逻辑及数字能力好的学员,接着让他们来上课。德克斯特表示:「他们的性向正确,而且已经准备好要学习。」

今天,德克斯特每年会培养出八十到一百位Year Up的实习生,他们担任的技术职位从软体工程到客服不等。这些实习生有72%会转为正职,而传统实习方式的转换率大约只有60%。从Year Up出来的人员,平均任职时间也有44个月,相较之下传统方式聘雇的员工只有18个月。

德克斯特解释道:「我们一开始与Year Up合作,只是认为这很能支持我们生活及工作所在的当地社区。但随着时间过去,现在可以清楚看出,这个计划是一大突破,能让我们找到基层所需人才。」

或者,正如Gap的营运长布兰特.海德(Brent Hyder,他自己也曾是基层员工)曾在公司宣布任用消息后,告诉《富比士》杂志:「青年雇用计划就是我们的命脉。」

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