思科副总裁：如何破格拔擢人才？

几年前，我们想找人来接手领导思科某个成长幅度最高的地区，最后我们选择拔擢的是个比较年轻的地区主管，他的经验其实比其他候选人来得少。为什么我们要冒这个风险？因为他和不断变动的顾客群之间关系较紧密，对于市场发展有敏锐的直觉，而且很能掌握那个区域需要的破坏性做法。换句话说，他有我们需要的心态。

今天的企业必须快速修正走错的道路，击败不断出现的对手，并且将注意焦点放在顾客身上。而这一切和每天必须面对的现实，都代表领导人得要处事明快。此外，他们也愈来愈必须习惯承认自己不是事事都有解答。他们这时最重要的资产，或许就是能够在环境复杂、资讯有限的情形下，采取行动。

因此，CEO和董事愈来愈常打破层级，提拔企业内部那些原本还差了两三级、但精明干练的领导人。在2015年的一项报告中，波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）就把这种情形称为「跳蛙接班」（leapfrog succession）。当跳蛙接班出现在最高层级时，最值得重视。恰克．罗宾斯（Chuck Robbins）正是这种跳蛙领导人的例子之一，他在思科内部青云直上，最后跳了一级而成为思科的新CEO；原CEO约翰．钱伯斯（John Chambers）则担任执行董事长。

这种趋势对于人才管理有重要意义。绕过原本内部预期的接班人选，挑选原本未受看好的人才，这表示现在比过去更难判断候选人是否具备最均衡的特质组合。根据我的经验，有两项历久弥新的工具，能协助企业判断并培养高阶主管人才，让他们能从容面对压力，跨越层级限制：

高阶主管评估（executive assessment）。思科严谨的CEO接班流程会进行高阶主管评估，共分为两部分。第一部分是由史宾塞史都华管理顾问公司（Spencer Stuart）设计的量化评估，衡量领导人与业界同侪相较下，在业务与职能方面的能力。第二部分较偏质性，是由我们内部的高阶主管人才团队深度访谈该领导人的同侪、监督者及直属部属，以评估他的领导能力。结果除了有质性资料，也会以其他「长字辈」主管的资料做为基准，来作比较，让我们清楚看出每位候选人的能力、心态及发展需求。

最近我见到的一项跳蛙接班案例，正是因为高阶主管评估的结果，让董事会发现某位候选人有尚未充分发挥的深厚领导潜力，再经过深入了解，判断他确实是个很优异的CEO人选。而在另一项案例中，评估结果不仅证实董事会对该候选人预测正确，还提供了重要的新资讯：她在同侪中有很高的号召力，也有高度的领导直觉。

对那些需要跳级晋升的领导人来说，这些评估更是重要。史宾塞史都华公司的詹姆斯．希特林（James Citrin）告诉我，「设计良好的高阶主管评估能协助预测主管未来的绩效表现，而不只是衡量过去的经验。」（希特林曾为本刊撰写相关文文章〈成功接班新法则〉【Succeeding at Succession】，刊于2010年11月号） 另外，这种评估也能让人深入了解领导人的名声、领导能力、压力下的行为，以及其他许多抽象的特质，如果是非传统出身、或是领导时间还较少的候选人，公司过去无法得知他们这些面向的表现。

高阶主管培养计划（executive development）。资深主管培养计划是第二项能找出干练接班人的工具。

第一，这提供了一个平台，可观察领导人及同侪如何相处。候选人在团体中的互动情形，可看出他是否娴熟于管理工作，也可看出他是否能判读各种新出现的业务动态。第二，高阶主管培养计划也提供机会，可观察候选人在不同情境下的表现。各个培养计划的内容不同，但很多计划会安排领导人的候选人模拟高风险的情境，像是与顾客会谈、投资人晚宴，甚至是媒体访谈。他们在这些高压情境下的表现，是很好的指标，可看出他们是否能成功领导。

已有愈来愈多董事会，希望找到的领导人能够从容面对复杂的环境、不透明的前景、有限的资讯，另外，董事会也必须要有把握，某个候选人已经做好准备担任最高阶层领导职位。不论接班人是早已公认的领导人选，或是只跳蛙，董事会都需要多种资料，以判断谁能脱颖而出。而正如最近的跳蛙趋势所显示，最后胜出的人才有时候完全出乎大家意料之外。

文|卡珊卓．佛朗哥斯（Cassandra Frangos）教育学博士；思科系统的副总裁，负责全球高阶主管人才和组织发展。