孙子曰：古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不忒。不忒者，其所措必胜，胜已败者也。
作为大兵家的孙子认为战争的胜利是主要取决于战前的准备与部署，而非战时的智慧与勇武，因为依靠战时的智慧（战时的智慧多半来自对方战时的错误）与勇武（而战时的勇武则是不确定的）是不可靠的。一场战争往往是在战争没有打响之前就已经基本打赢战争，商场如战场，概莫能外。
今天，中国的企业在赚到明天的钱吗？
蒙古骑兵的启示
11到13世纪，蒙古大军横扫欧亚大陆，凭借的是什么？是锐不可当的骑兵冲击力？还是蒙古人难以置信的作战动员能力？事实上，蒙古的战马是当时最矮小的，大刀也仙进不了那去，蒙古人的胜利几乎就是一种战略大迂回成功，典型的做法就是蒙孤军远征的时候，主力部队往往迂回上千里，以迅雷不及掩耳的速度出现在敌人最薄弱、最致命、最想不到的心脏地区痛下毒手，在对手猝不及防的时候发起进攻，便能获得更大的胜算。商场更是如此……
谁打赢了平板电视大战？
今天对于众多，都在想方设法赚今天的钱，很少考虑按照现有模式，明天能否还能赚到钱，甚至赚更多的钱。纵观这几年的彩电市场，我们发现2004年可能成为一个分水岭，在彩电行业根本不入流的夏华电子异军突起，在平板电视大战中占尽风头，内销液晶（LCD）电视仅次于夏普，等离子（PDP）电视在国内的市场份额超过11.7%，仅次于松下。夏华平板电视总销量国内第一！
一个三流家电厂商凭什么超越TCL、长虹、康佳成为行业新贵呢？原因很简单，今天的胜利的来自当初的选择，1998年，中国彩电业面临一个重大转折点，传统CRT彩电销量在1998年达到了顶点，到了1999年就进入了产销过剩的年代，众多厂商都在寻找出路，当时彩电行业发展主要有三个选择：背投、液晶、和等离子。从技术角度来讲，背投只是一种过渡产品，液晶和等离子才是未来产业大方向。但那个时候背投是每台2万多元，液晶却要十多万元。长虹、康佳等电视龙头企业均认为发展液晶为时尚早，市场不可能一下子在短短几年工夫就接受这样的产品，于是把产品研发重点放在背投彩电上。
面对眼前的市场机遇，夏华清楚地明白如果再和竞争对手出同样的牌，最终也是亦步亦趋，受制于人。经过慎重考虑夏华电子把发展战略投向了朝阳产业平板电视，他们大胆的判断未来彩电的真正需求来自于更轻、更薄、更可靠的现实技术，事实上，夏华已经明白有两部分人的消费群市场潜力很大，一个是注重价格的工薪阶层，一个是注重价值的富贵阶层，前者已经被众多的传统制造厂商蚕食得所剩无几，或者还是一个亟待开发的新兴市场。只要把产品卖给这些人的才是根本所在，尽管在当初这一举措为夏华短期业务发展带来了不小的影响，可是也避免了一个巨大的价格陷阱，没有和国内的众多的厂商一样打价格战。专心致志在平板电视和数字电视领域内的不断超越对手，结果在2004年称为高端电视领域内的当之无愧的强势品牌，能与国外跨国公司一争高下。
可见真正的战略高手，都非常明白只有集中力量，聚焦于自己擅长或者感兴趣的领域，不偏离，更不游离，最终会超过眼前强大的竞争对手。正像歌德所说：“谁想有所成就，就要振作精神，从自我限定中看出真正的大师，有能力作自我的限定，才是真正的强者”。
制定战略就是集中解决某一永恒问题
所有企业都必须思考以下三个基本战略问题：(1)谁是我们的顾客?？(2)我们应为这些顾客提供什么产品或服务？(3)我们应如何有效地提供这些产品和服务？要确定企业战略，管理人员必须对这三个问题作出正确回答。美国著名营销学家莱维特指出：根据产品类别确定企业商业定义，会把企业引入歧途。他认为企业应采用顾客导向思维方法，根据自己能满足的顾客需要，来确定商业定义，分析本企业的产品能为顾客提供哪些利益。
目前国内有17家航空公司，这个数量超过欧洲加上美洲航空公司的总数还多，但在2004年只有一家航空公司没有亏损。在大洋彼岸的美国情况也不尽人意，80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩：
西南航空公司连续自从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；其获利率平均每年达到5%，是业界最高的；1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。
西南航空公司连续4年（1997-2000）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。
西南航空公司在每一条短程航线上通常占有六成以上的市场；在1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。
西南航空公司目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机。航线覆盖美国58个城市。全年为6400万乘客提供了服务。
1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅――成立西南航空公司，当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。
70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。此后，克莱尔短航程，低成本，低价格，高频率，多班次作为公司的经营战略，并且一直不变。
80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。
1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。
从战略角度上分析，它与众不同的产品（服务）或低成本，或者两者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。西南航空完美地把两者结合起来，为它的成功打下坚实的基础。在另一方面，一个成功的公司亦可以通过一些可能性策略把自身和其它竞争者区分开而争取在市场上获得领导者的地位。
运作管理
西南航空的短程运输已经近乎完美：效率高，班次多，航班多。这些都来源其卓有成效的运作管理：
（1）使用同一的机种
由于西南航空只使用波音737机种， 这种策略使它获得许多好处。 因为公司的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型。驾驶员和空乘人员都能用公司所有的飞机。所有的维护工程人员都能修公司任何的飞机。为调动飞机和更换组员时带来许多方便。作为使用同一机种的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时可获得更多折扣。
（2）拥有最有生产力的团体
西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客， 是美国航空界最有生产力的团队。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5%，相对于美国其它同行来说，这数字是最低的。
由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要15-20分钟。整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安全检查等等， 其它航空公司大约需要两到三倍的时间来完全同样的工作。这个记录令西南航空一直引而为荣，从中可看出西南航空员工的工作效率。
（3）精简的业务流程运作
西南航空认为简单可以降低成本并且加快运作速度。例如简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航。这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。取消了不具弹性的工作规则，令雇员可以为了按时完工，按时交接而负起责任，不需要理会 “规则”范围内自身该干的事情，在有需要的情况下大家可以互相帮忙。
（4）高效的内部信息流动
西南航空特殊文化是服务的品质在于员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关系。西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握可以协助他们更加了解公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯并鼓励员工为公司的发展出谋划策。绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。
（5）独有的员工精神
由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇员们互相信任。 西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加好的成绩。
优质服务
低票价、密集的班次和亲切周到的个性化服务为西南航空特有的竞争力，这也西南航空持续盈利的秘密武器。
（1）低价策略
从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，令收入比高票价，低搭载率时还高。西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。它所有的票价都是底价。公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层的理论：我们不是和其它航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。因为它提供No-fills 服务，即不设头等舱，机舱座位按照先到先就座的原则，先到的旅客可以有更多的座位选择，机舱内不供给正餐，只提供花生，小甜饼或普通饮料；所以成本不高。西南航空注重降低成本而增加利润，并不注重去抢夺市场份额。不会为增加市场占有率而任成本不成比例地增加。同时西南航空还拥有保守的资产负债表，它一直保持比其它竞争者低的负债率。这样使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机并且减少财务压力。由于西南航空不买大型客机，不飞国际航线，不和大航空公司硬碰硬，它可以把成本维持低水平。上述的做法让西南航空有能力在它所有的航线上提供最低的票价。
作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有吸引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
（2）密集的班次
西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。西南航空认为飞机只有在空中才能赚钱， 一天能飞更多的班机就能赚更多的钱， 而且能降低更多单位成本。建立营运中心系统（hub-and-spoke systems）反而会增加成本，因为飞机在地面耗费太多的时间。根据2000年的统计显示，西南航空的飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。
西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。它拥有最高的完航指数（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消的班次最少。
（3）亲切周到的个性化服务
以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需要的乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
顾客满意
在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
（1）真诚的服务
公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加倍提供热诚周到的服务。正如西南航空管理层所说的，如果你希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对待他们。
（2）“爱”的企业文化
西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着”爱”。这是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们，让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠诚的旅客的主要原因。
回归以上的案例分析，我们不难发现美国西南航空真正的明白了企业只是一部分人提供服务或产品的组织，把谁是我们的顾客？我们应为这些顾客提供什么产品或服务？我们应如何有效地提供这些产品和服务等战略问题研究得非常透彻。有效的整合与运用力量，在战争的为打响之前，就已经超越竞争对手。成为最后的航空领域的大赢家。
在另外一个传统行业，也出现了一个因为清晰明确的找到自己的目标客户，根据他们的所思所想开发的系列的服务而创造的商业契机，这就是美国的网络轨迹公司，他们本来只是一家和中国大大小小机票代理中心的小企业，可是在短短几年工夫，却成为了这一领域高端市场的老大，每次为客户预订机票的以后，都回不间断地告诉客户的怎样去机场，当时的天气情况，航班情况是怎样的，让客户能够方便轻松的赶到机场搭乘飞机，尽管他们卖的机票比其他公司的贵，但是就凭借这一点。网络轨迹公司就成为了美国航空售票行业的领头雁。这在一次说明，只有明白自己的客户是谁，只有真正了解他们的需求，做客户的贴心人，这样层能成为这一领域的成功者，因为这个世界只认可最好的，不做第一，只争唯一！
简而言之，只要企业找到自己的目标客户、找准自己发挥焦点，集中力量，今天不是赢家，明天一定就是大赢家！
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