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企业管理:区域市场的整合战略

区域市场调整对于从事销售工作的人来说是常事,一些企业年终或每个季度都有可能根据公司的政策或者战略方针对区域市场进行调整。区域市场的调整效果由调整的合理性、客户和团队如何调整、历史问题如何解决、营销策略等因素决定。下面我们通过国内某啤酒商调整顺德市场的案例来说明。

T公司是国内一家啤酒生产商,从
2000年开始,该公司开始推行大客户运作,即公司的模式由传统的经销批发商转为大客户操作。传统的经销批发是指公司在某地区(通常以镇为单位)找一家批发商负责该地区的产品配送工作,并赚取合理的配送费,厂家的业务员负责市场拓展和维护工作,公司办事处掌控公司的费用投入。大客户操作是指把某地区的产品销售全部承包给某个客户,原公司办事处的费用全部由客户掌握,公司的人员对客户只是起到监督和协助的作用。同时根据客户的实际需要,给予车辆、人员等政策支持。

T公司在顺德区域市场经营低端产品的经销商一共有五个,基本上是每两个镇一个经销商,重要的城镇是一个镇一个经销商。根据该公司在顺德区域市场的客户规划,首先在中高档产品方面引进一个Y客户(注:Y客户是一家新成立的公司,无行业经验),原低端产品的经销商由五个合并为四个。之后,待中高档产品市场运作成熟后,再由运作中高档产品的Y客户,合并运作低端产品的四个客户。从而在顺德市场最终只留下Y客户。计划调整时间为一年至二年。

当年12月,Y客户正式进入顺德市场,运作T公司的中高档产品。次年1月,Y大客户先后合并了运作T公司低档产品的3个客户,剩下的两个客户也计划在2个月内进行合并。此时,T公司在顺德市场还有三个客户,Y客户运作T公司在整个顺德的中高档产品,同时还操作T公司在顺德销量最好的6个镇的低档产品,剩下的4个镇分别由另外的两个经销商运作,但每个经销商只运作4个镇的低档产品。区域调整前后对比如表1。

市场的调整导致了人员的大变动,原负责区域的经理调离了顺德,被Y客户合并了的3个区域的业务员全体下岗,一时间区域市场管理混乱,负面影响立即突现,其主要表现在以下几个方面:

1、原运作低端产品的客户集体“反水”,放弃了T公司的产品转而经营竞争对手的产品,而Y大客户由于刚接手无法跟进市场,销量大幅度下降;

2、由于经销商的调整,被调整的经销商在经营T公司产品时所建立的销售网络集体“休克”,销量大幅度下降;

3、业务员集体“下岗”,导致市场管理工作无法跟进,渠道积压了大量的库存。个别业务员利用公司管理混乱的机会大捞了一把,造成不少费用无法兑现给二批,严重影响了二批客户的信心;

4、由于T公司对客户的费用支持不一样,导致了区域内不断发生冲货,公司内耗严重;

5、T公司一直都没有明确的区域调整计划和方案,造成留下来的客户和主管很迷茫,每天都不知道如何开展工作。

由此见可,区域调整不合理和操作不当,不仅会直接影响企业的销量,还有可能葬送多年经营的市场基础。要想在区域调整中取得预期的目标,至少要处理好以下几个方面:

(1)制定切实有效地调整方案。很多管理者对于区域的调整不是根据市场的实际情况,而是根据自己的偏好、经验、对经销商的情感、自身利益作出决策。这在快速消费品行业中最为明显,主要因为很多管理者认为快速消费品很多情况是一样的,只根据经验作出决策,导致方案不切合实际。一个卓有成效的方案,必定是根据所在区域的市场的实际情况调研、分析得出来的,同时制定的目标必须确保能够执行。一个卓有成效的方案通常要经过五个阶段。具体见表2:

(2)取得客户支持。在区域调整中,不一定都要合并客户,可以把原客户负责配送的区域扩大或缩小。如果涉及到客户的合并调整,问题相对变得困难些。但客户调整的时候要注意以下几点:

首先,不要在产品销售的旺季进行调整,要认真、真诚地向客户说明公司的调整政策和方针,以期取得客户的支持。其次,与客户确定调整时间表,在这段时间内切记要及时听取客户的意见和要求,对于合理的要求,比如费用的兑现、市场遗留问题等要合理、尽快解决。最后,在调整中,客户往往会有这样的想法,反正我不做了,市场有什么事我也不管了。因此,在制定调整时间表的时候,必须安排专人跟进,经销商名下的二批商和终端必须也要安排人员专门进行负责,避免“死”一个客户就“死”一片区域的情况。

(3)稳定业务人员和相关管理者。调整客户的同时也调整了业务人员,这几乎是很多管理者犯的同样的错误。实践经验证明,在调整业务人员的时候,不能调整客户,调整客户就不要调整业务人员。否则,最终的结果只能会让市场更乱。当进行区域调整的时候,该区的业务人员和经理由于在这个区域经营多年,考虑到其自身的利益时,可能反对调整,有的甚至从中作梗。这个时候就更加不适合进行区域调整,如果区域调整中涉及到人员、客户等应该首先进行人员调整。

(4)市场遗留问题的解决。市场的遗留问题主要包括费用的返还、承诺的兑现、在途费用等问题。这种问题如果处理不好,不仅使公司失去客户,还会给公司造成巨大的损失。T公司在对A客户进行调整的时候,由于公司总部有关管理者总是削足适履,导致了公司人员与客户之间的冲突。结果,T公司拒绝兑现A客户10多万元的返利,而A客户又掌握着公司2万多套包装和2台车辆,也拒绝返还给公司,折算起来高达30多万元。结果T公司和A客户不欢而散,A客户不仅拒卖T公司的产品,还通过其私人关系到处散布T公司不守信用,影响极坏。最直接的是A客户原配送的区域销量由原来的10多万箱下跌为2万箱,T公司的损失难以估计。

市场的调整必须在天时、地利、人和的情况下才能达到最佳效果,“大跃进”式的调整必然会使市场经历不必要的阵痛。德鲁克在其《卓有成效的管理者》中就指出“管理好的工厂,总是单调乏味的,没有任何激动人心的事情发生”。

孙子说,“见胜不过众人之所知,非善之善者也;战胜而天下善,非善之善者也。……古之善战者,胜于易胜也。故善战者之胜也,无奇胜,无智名,无勇功。”

孙子认为在平常的战争和竞争中,会有两种情况:一种是一方轻易地战胜对方,没有激烈的打斗场面,显得平淡无奇;一种是双方拼杀得异常激烈,最终一方艰难取胜。人们往往对前者不屑一顾,而对后者则给予很高的奖偿。在孙子看来这是错误的,他认为真正要奖赏的是前者而非后者,这是因为,前者要比后者高明,他给国家和民众的造成最小的损失,高明的将帅之所以没有“智名”和“勇功”,是因为他已经把对手的情况了如指撑,在恰当的时机,采取正确的方法,所以战胜了对手就没有花很大的力气。

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