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企业管理:企业实行eva面临的诸多挑战

随着国资委《中央企业实行经济增加值考核方案(征求意见稿)》下发,相应的正式管理办法也即将出台。这意味着国资委将在2010年开始央企第三任期中全面引入新的考核方法。

笔者认为,随着央企的全面推广EVA,将面临六大挑战。

挑战一:企业委托链条过长导致委托风险增大

股东会委托董事会,董事会委托经理层班子,经理层班子委托各职能部门,各职能部门委托各职员。各委托主体目标与职能不一致,导致出发点不同。股东作为出资人,首要关注资产的安全性,董事会需要兼顾长期的股东价值最大化,经理层班子更多的需要考虑近期的业绩,对于各部门及员工,则更多的强调与小部门有关的利益。董事会与经理层班子的有益博弈,有利于兼顾管理者、员工、客户、供应商和其他利益相关者的要求。

挑战二:传统报表及相关的分析不能体现企业运营

传统指标披露的主要是债权人所关心的,并没有计入权益资本的成本。早期经营者本身往往就是所有者,在信息不对称的情况下,承担最大风险的是债权人,所以,当时的会计报告披露的主要是债权人所关心的。传统指标具有很大的不确定性,由于会计师们谨慎、保守和稳健的作风,得出的传统指标具有与实际情况较大出入。另外如对折旧、存货计价、坏帐准备、无形资产摊销、收购时对商誉的处理均对传统指标产生重要影响。传统指标更多的反映过去,而非未来的经营情况。会计政策的调整会很大地影响会计利润,比如四项计提的强制执行(短期投资跌价准备、存货跌价准备、长期投资减值准备,应收帐款坏帐准备)。

现金流固然与价值紧密相关,是评价整体项目或投资的良好指标,但不是一个用于日常管理的好的绩效指标。在投资初期,现金流往往是负的,无法以此判断管理者员的当期业绩,出现好的投资项目时,牺牲短期现金流,追求高投资回报有利于增加股东价值,有较高的现金流并不一定代表良好的业绩,可能是缺乏良好的投资机会,或过于保守的投资政策。

挑战三:传统激励措施制度缺乏足够激励效果

传统的薪酬激励制度存在缺陷,首先,用以确定目标薪酬的目标业绩预算存在不确定性;其次,用以计算薪酬的度量指标选用不恰当,易产生误导;再次,传统的薪酬激励仅在某个选定区间内发挥作用。传统的期权制度存在缺陷,期权收益与管理者业绩相关性较差,公司管理者和员工对推动股价上涨的财务和业绩因素不甚了解,使得激励的方向不明,“搭便车”行为严重削弱股票期权激励机制的作用,容易滋生道德风险。奖金数额不能体现经营管理者的价值,存在着激励力度不足的问题。低薪企业制度貌似降低了股东成本,实则造成企业委托代理成本高昂,并产生人才流失的风险。

挑战四:机会成本不明影响集团战略决策

企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本,还包括股东的权益资本。股权成本是一种“机会成本”,在相似风险条件下,只有投资者的回报能够弥补其所放弃最佳投资机会造成的损失,才能吸引资本的投入,传统的成本核算可以利用计算方法,高估经营成果、粉饰企业经营业绩,损害了股东利益。

资本成本反映的是预期的回报,预期回报是与风险相对应的。一般来说,投资者要求的最低回报率为无风险回报率及对市场风险溢价之和,如对于公用事业要求的风险溢价较少,而对于高技术公司要求的风险溢价较高,对于风险越高的产业,股东要求的回报越高,资本成本率就越高。

资本结构影响资本成本率的高低,股权资本比重越高,资本成本率就越高,适当的负债产生的利息费用可在税前扣付,但如果企业的负债率过高,超过了其承受能力,就可能引发系统性风险,导致资本成本率更高。

挑战五:考评及激励的公平性困扰企业进一步发展

考评及激励的衡量标准不正确,有时是在奖励那些不利于企业的行为。一般的考评和激励是以年度预算利润的完成情况为基础,而使企业管理者忽视企业的长期发展,热衷于会计的“–年底游戏”,使激励计划不能达到促进企业发展的目的。激励计划未结合企业发展战略,使管理者个人的行为与企业的战略偏离,激励的基础是以牺牲股东利益获得丰厚报酬。只有股东获得与其风险相匹配的最低投资回报,经营者才应获得中长期激励,从而把管理者和员工的报酬与他们为股东创造的价值密切挂钩,鼓励经营者的决策有利于企业的长远发展,有效避免短期行为,实现企业价值创造的持续增长。全面与简洁的制衡将影响公平性,如追求全面,考核系统设计就过于复杂,引起导向不够清晰,可沟通性较差,指导行为的能力也就较弱;如追求简洁,考核系统设计过于简单,虽导向明确,但容易出现过程失控。

挑战六:集团战略的长期规划与短期发展的权衡

对既往业绩进行衡量和奖励以及对未来进行计划和投资的双重要求,迫使企业寻求新的价值创造的责任机制。作为传统业绩衡量,进行投资、科研开发以及进行具有前瞻性的工作开展,对于当期的财务报表表现为现金流出,费用支出,均不会产生净现金流以及净利润,将会遏制管理层的工作开展产生不利影响。EVA使投资决策、业绩衡量及绩效评估统一起来。

依据短期发展还是长期规划困惑集团资本投向,有效使用资本,不要单纯以规模作为追求的目标,对于新增投资要把是否能够创造价值作为投资决策的主要依据,选择的重点是成长性好、升值空间大、股东回报率高的项目;确保投资者有稳定的回报,不要涉足自己不能掌控的高风险领域。在战略目标确定、工作重点选择时,要突出长期价值创造,符合股东要求。

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