昨天晚上我一时失言，把老公的名字叫成了前男友，真是尴尬死了。
我也好不到哪儿去，本来想对老公说：“把土豆递给我。”结果却说成：“去死吧，你个衰人！”
正所谓麻烦一箩筐，棘手的问题很少单独出现，单独出现的问题并不是我们需要关注的核心，我们关注的应该是那些聚集在一起出现的问题。例如，一家人正在吃晚饭时，你的娘家亲戚突然不请自来。虽然你已经告诉过他们最好事先通知，特别是在晚饭时拜访更要提前通知，可他们根本不听，仍随着自己的性子来打扰你。这时，你要面对哪些问题呢？
首先，你准备的食物可能不够招待他们，这个问题比较好说。他们曾再三承诺到访之前会通知你，但却总是食言，让你失去信任，这个问题就不便明说了。最后，谢绝了你的入席邀请，他们绷着脸在角落里暗自唠叨起来，这个问题可以说更是麻烦了。
再来看一个工作场合的案例，你的CEO答应给你加薪，然后又说话不算数。这已经是他第二次做出加薪承诺但又反悔了，只不过这一次他是在公司会议上宣布的，这下子你连申诉的机会都没有了。会议结束后，你在走廊上拦住CEO谈这件事，他一再推脱说事务繁忙，并告诫你“要学会长点眼色”。你不依不饶地问能否回头再谈，CEO气急败坏地说：“嘿，我的工资还没涨呢！”
在这些案例中，你在开口表达观点之前必须面对两个同样的问题，即目标和意义的问题。首先，你要真正解决违反承诺的问题是哪些？你该怎样把一系列问题进行拆分，从中选出希望面对的关键冲突？显然，你要面对的问题有很多，不可能全部解决，至少不可能一次性全部解决。其次，你必须决定是否有必要开口表达自己的观点。你要思考的是两种相反的情况，表达自己的观点是否会带来新的问题，保持缄默是否会导致问题无法得到解决？
下面我们就来对这两个重要的方面依次进行说明。
选择目标
应当在关键冲突过程中讨论那些问题，这大概是本书最为重要的概念了。当很多问题同时涌现时（通常情况下都是这样），要想弄清楚准备解决哪个或哪些问题并非易事。
例如，女儿在出门赴约时答应父亲一定会在晚上12点之前回家，结果直到凌晨1点钟才回来。当务之急是，这位父亲要面对的是什么问题？也许有人会说：“这还不简单？就是回家晚了的问题嘛。”不错，这的确是描述问题的一种方式，不过我们还可以通过其他方式来看待这件事情。
她违背了自己做出的承诺，辜负了父亲的信任，这种做法可能让父亲非常担心，担心她遇害或是遭遇车祸。她也可能是故意不遵守家庭规定，公开挑战父亲的权威，以此方式摆脱父母的控制。又或者，她这样做是想报复上个星期父亲禁止她周末出门的做法，她知道如果和满身打孔的小瘪三厮混肯定会把老爸气疯，因此故意这样去做。
由此可见，尽管女儿比规定时间晚归一个小时，这是不容争辩的事实，但这个现象本身未必是父亲希望和女儿当面讨论的唯一问题。因此，如果选择了错误的目标，结果往往南辕北辙。比方说，在上述种种可能性中，如果父亲选择了错误的问题作为讨论目标，看上去问题似乎得到了顺利解决，这位父亲会感觉自己的做法很正确。但是，如果让问题解决大师来应对这件事，他们肯定会分析其中最关键的问题是什么，否则你认为成功的做法很可能是在做无用功，问题并没有得到根本解决，而是会继续发生。有鉴于此，我们必须考虑的第一个问题是：哪些才是我们需要在关键冲突中面对的正确问题？
选择错误问题的标志
解决方案无法实现你期望达到的目标
为了解如何选择正确的问题，请看一个我们最近在组织小学校长培训中遇到的真实案例。有一天在课间休息时，老师看到两个二年级的女生在玩单杠。名叫玛利亚的女生用手推搡了前面的萨拉，催促她动作快点儿，萨拉喊道：“别碰我，你这又脏又矮的墨西哥佬！”玛利亚回敬道：“至少我不是个肥婆！”于是，一场争执开始升级了。
校长给双方家长打了电话，介绍整个事情的经过，告诉他们学校准备对两个孩子进行处罚。玛利亚的父母没有异议，对校长表示感谢，谈话告一段落；萨拉的母亲则表现不同，她问道：“每个孩子会受到什么样的处罚？”校长称按照规定，她们会受到和冒犯行为相应的处罚形式。
第二天，萨拉的母亲突然赶到学校，在校园里拦住校长大声吵嚷，希望学校不要处罚她的女儿，说她自己会对女儿进行处罚。校长向她解释，学校是受公共管理政策约束的，必须按照规定行事。实际上，萨拉明天将会和小朋友隔离开，在老师的监督下到媒体教室单独吃午饭，这就是学校规定的处罚方式。萨拉的母亲仍不依不饶，表示明天要接孩子到学校附近的餐馆去吃饭。
在这个案例中有几个不同的问题。在培训过程中我们讲述了这个案例，很多校长都表现得很情绪化。有人说：“这件事好办，把问题提交给学区纪律委员会处理。此外，由于涉及种族歧视问题，完全可以投诉干涉学校规定的母亲。”事实的确如此，不过处理这个问题的目标并不是要让孩子的母亲陷入麻烦，那这位校长究竟该怎么做呢？
各位校长陷入了热烈的讨论，提出了各种潜在的问题。例如：“首先这是干涉学校事务，她没有权力询问其他孩子的处罚方式，这件事完全属于私事。”“我不这样看，更大的问题是她的做法试图取代学校处罚学生的权力，这才是无法接受的。”“让孩子到校外就餐，这明明是奖励不是处罚嘛！”“这位母亲的做法非常粗鲁而且独断专行，这一点非常不好。”
最后，一位副校长提出了一个大家都认为非常重要的问题：“我担心的是在处理这件事的过程中家长和学校无法进行合作。我更希望能和这位母亲一起想办法解决问题，否则她会把学校领导视为敌人，用不了多久她的孩子也会产生这种印象。”
当确定这个问题是核心问题之后，学校就可以和家长商讨解决办法了，这位校长也实现了自己的目标，即和家长建立一种合作关系，以这种方式帮助孩子面对问题。显然，如果只是抓住了细枝末节的问题，问题解决得再好也无法达到想要的效果，整件事带给孩子和家长的挫败感会继续存在。
因此，我们要提醒大家：如果你采用的解决方案无法满足你的真正需要，不能让你得到期望的结果，那么你很可能面对的是完全错误的问题。
你必须反复解决同一个问题
我们再来看一个例子，这次的调查对象是某社区的一家地产公司。
“在前台工作的那位女士上班总是迟到。”公司CEO说。
“你和她谈过这个问题吗？”你问道。
“都不知道谈过多少次了。”
“那结果呢？”
“她会按时上班几天，或许是一周，然后又开始经常性迟到。”
“那你对她怎么说？”
“我告诉她不许迟到，我讨厌别人迟到。”
这个案例能充分说明出色的问题解决者和普通人处理问题的区别。这位CEO敢于直接面对犯错误的前台员工，这一点说明他还不算是位糟糕的管理者。不过，必须重复处理同一个问题的事实表明，他离优秀管理者还有一定差距。如果认真加以分析，这件事并不像表面看到的那么简单，其中隐藏的更核心的问题是：这位前台员工无法兑现自己做出的承诺，她的做法是在藐视公司管理规定。
土拨鼠日
当人们反复犯同样的错误时，善于发现问题和面对问题的管理者会在每次员工犯错时重新确定问题的性质。他们不会像电影《土拨鼠日》（Groundhog Day）中气象预报员菲尔•康纳斯（Phil Conners）那样，每天重复一成不变的悲惨生活。面对重复出现的问题，如果管理者每次都视其为新的状况进行处理，这种感觉就像陷入同一个泥淖无法自拔，尽管你一次又一次地努力，但问题还是无法得到有效的解决。问题解决高手则不会这样做，第一次发现员工迟到，那就是迟到问题；第二次发现员工迟到，要面对的是无法兑现承诺的问题；第三次发现员工迟到，就要考虑对违反公司纪律的行为进行处罚了。
总而言之，如果你发现自己一直纠缠于同一个问题无法自拔，那很可能是因为没有抓到本质，忽略了真正需要解决的核心问题。
问题继续
面对地产公司CEO的难题，你说道：“很明显，员工迟到是引发你关注的行为事实，你和对方讨论的也正是这件事，但是这里面还有更深入的问题吗？”
“我也说不准，我没想到这件事会令人如此困扰，通常情况下迟到行为不会让我如此气恼。”
“你是不是因为迟到现象的升级而气恼呢？”
“那倒也不是。”对方有点犹豫。
你接着问道：“当你感到非常气愤，很想对家人、同事或好友抱怨问题时，你会怎么说？”
这个问题好像提醒了对方，他激动地说：“我最受不了的是她在利用我们的朋友关系。这么说是因为她是我的邻居，以前帮过我不少忙，现在她不肯按照我的要求去做，是因为她知道我们是朋友，而我不会处罚自己的朋友，至少我的感觉是这样的。”
瞧！这才是这位地产商真正要面对的核心问题。他之所以对对方每一次的迟到行为感到气恼，是因为一直都没有找到解决困扰他的真正问题。换句话说，前台的迟到行为只不过是露出水面的冰山一角，而利用朋友身份占便宜这个问题才是冰山本身。
面对正确的问题
从上述案例中我们不难看出，学习如何从违反承诺的行为中抓住关键问题并不容易，这是一种需要时间去练习的技巧。在日常生活中，由于时间紧迫和激烈情绪造成的压力，大多数人在遇到问题时都无法抓住其中的核心。例如，刚才提到的小学校长们花了20多分钟进行讨论，才找到应当面对的关键问题。实际上，很多人甚至根本没有意识到他们要讨论的核心问题是学校和家长之间缺乏合作。大家都情绪激烈，把那位咄咄逼人的母亲当作了要解决的问题目标。老实说，在实际工作中很多人也的确是这样做的。
与此类似，对那些坐在家里紧张不安地等待女儿晚归的家长来说，他们并没有意识到自己真正担心的不是晚归这件事本身，而是女儿的不懂事，不知道应当打个电话通知家里，让家人不必担惊受怕。可以说，很多人在面对这个问题时根本不清楚困扰自己的关键是什么。
显然，要想最大程度地减少他人违反承诺的行为，你必须具备足够的耐心，有冷静辨别问题轻重缓急的能力以及准确描述问题的能力。首先，你必须花时间整理思路，梳理各种纷繁复杂的问题。遗憾的是，人们总是希望能快速完成这一步，激动的情绪促使他们往往不假思索地行动，很少经过认真细致的考虑。其次，在梳理问题的过程中，你必须确定最困扰你的核心问题。无法做到这一点会产生两种结果，要么你面对的是错误的目标，要么你面对的是多个无足轻重的目标。最后，学会言简意赅地描述问题，将其提炼成简短的一句话。如果问题描述过于复杂，真正的问题往往会被淹没其中。实际上，如果在表述之前无法简明扼要地总结问题，你的长篇大论肯定会让对方感到不知所云，不明就里。
有助于选择正确问题的实用工具
尽管你非常努力地解决重复出现的问题，但可以肯定的是，你的情绪只会变得越来越糟而不是越来越好。这时你会发现，原来自己选择讨论的一直都是那些简单的、显而易见的和容易面对的问题，而不是真正重要的问题。简而言之，事实证明你选择了错误的问题，因此必须日复一日地面对它们。那这种坏习惯该如何改变呢？要想正确命中目标，你可以使用以下方式。
CPR思维法
这种思维方式不但能确定核心问题，而且可以消除重复做无用功的问题。其具体操作过程是，问题初次出现时，你要和对方谈论的是内容（content），即发生的事实。例如：“昨天你在午宴上喝多了，神志不清，大声叫嚷，取笑客户，让公司丢尽了脸面。”问题的内容只和单独的事件相关，它关注的是何时何地发生了何事。
当问题第二次出现时，你要和对方谈论的是模式（pattern），即重复发生的情况。例如：“这可是第二次出现同样的问题了，你答应过这种事不会再发生，现在我觉得你是一个无法兑现承诺的人。”模式表明问题具有历史性，这种历史一旦重现问题实质便会发生变化。频繁而持续地违反承诺会影响他人对你的行为预测，最终破坏他们对你的尊重和信任。
注意：人们往往会漏掉对问题模式的关注，陷入对问题内容的不停争论。例如，你的CEO每次开会都把你的议题放到最后讨论，结果往往是草草收场或是完全跳过，对此你已经和她提过一次了。现在你又提出了这个问题，她的答复是会议日程总是排得很满，让你灵活一些，把时间留给更重要的问题。如果你接受了这番说辞，那就漏掉了关键问题。你要关注的目标不是今天这次会议（即内容问题），而是对方长期形成的模式。有时候，模式问题会悄然无息地发生，为你带来新的麻烦。你指出问题所在，对方不是破口大骂就是绷着脸生闷气，结果你和他们的对话慢慢就偏离了目标，这种情况会逐渐发展成为一种模式。具有影响力的人会敏锐地察觉到这种行为模式，及时想办法加以解决，而不是任由自己被拖入无休止的对初始话题的争执。
当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系（relationship），即这样做对我们之间有什么影响。关系问题关注的角度要比内容和模式问题大得多。这种问题强调的不是对方再三令你感到失望的事实，而是对方一系列失望的行为已经让你对其失去了信任。你开始怀疑他们的能力，鄙视他们做出的承诺，此举必然会影响你们之间的交往方式。例如：“这件事开始对我们的合作关系产生压力了。我必须不断催促才能保证你在线，我不喜欢这样做，我担心你已经不再值得信任，无法做到你承诺的责任。”
同样，如果你真正关注的是关系问题但却发现和对方讨论的只是行为模式，这种讨论结果也不会让你感到满意。更糟的是你还会出现重复面对相同问题的处境，和对方展开同样的对话。要想理解关键冲突中经常出现的各种内容问题、模式问题和关系问题，你可以从以下三个方面进行考虑，即结果、目的和需求。每个方面都能提供一种独特的解决方法，帮助你梳理问题，然后排列各种问题的优先次序。
梳理问题
结果
违规者的行为本身几乎从来不包括结果问题，这种问题经常出现于违规行为发生之后，即存在于其结果当中。例如，某员工本来应当在中午之前向你提交做好的财务分析，但她错误估计了工作时间，直到下午3点才完成任务。
在这个案例中，错误行为本身（即未能及时完成任务）并不是问题所在，这种行为带来的后果才是问题所在。因为这个错误你可能失去一位客户，这才是真正让你烦心的问题。或者，这是该员工第三次无法及时完成任务，你对她感到失望才是问题的关键，因为你要考虑的是这样的员工是否还值得信任。又或者，因为这位员工总是动作缓慢，你必须亲自盯着她干活，为此浪费了你的宝贵时间，同时让对方感到非常压抑，这种结果才是问题的关键。显然，所有这些都是错误行为之后发生的，是初始行为的结果，明白这一点有助于我们对问题进行梳理。
如果你想找到真正需要面对的核心问题，不妨问一下自己：这个问题会为我、为我和对方的关系、为工作任务、为其他利益相关者带来怎样的结果？对这些结果进行分析可以帮助你确定哪些才是需要和对方讨论的最重要的问题。
目的
我们还可以换一个角度对此进行分析。比方说，你的一位同事让你很不爽，他答应帮你把写好的报告设计排版格式，结果对方并没有把完成的稿件交给你，而是直接交给上司了。他在这样做的时候心里是怎么想的呢？实际上，对此你自有一套看法，你认为他的目的很自私（他想在上司那里邀功）。至少，这是你自己得出的结论。
毫无疑问，你的这个结论并不是毫无来由的瞎猜测，而是有一定证据的。你肯定暗中调查过这个问题，对各种消息加以权衡，最终认为此人的动机不纯。当这件事发生时，你的同事的行为本身并不是问题所在，至少不是最关键的问题，决定他这样去做的动机才是问题所在。这才是你需要和对方探讨的真正问题，因此你关注的实际上是行为的目的。
其实，我们一直都在解决目的问题。比方说那个担心女儿晚归的父亲，实际上她这样做是想报复父亲以前禁止自己出门。因此，真正让这位父亲担心的并不是女儿晚归的事实，至少不全是这样，而是女儿这样做的目的，即她是故意让父亲担心的。至于那位地产商，他认为前台也是在故意利用朋友关系来逃避惩罚的。同样，真正让他烦恼的其实是对方这种行为的目的。
当然，在这两个案例中，父亲和地产商的主观臆断是否属实我们并不清楚，这要等到他们和“嫌疑人”正面冲突之后才会有结果。显然，要想确定如何面对这些复杂而敏感的问题并不容易，它们涉及我们讨论的隐藏动机。也就是说，我们必须依靠一个人的潜在目的去得出结论。（后面的章节对此有详细说明。）无论如何，有一点是可以肯定的，即让我们的主人公感到烦恼的是他们根据他人的潜在目的得出的结论，这些才是我们最终需要面对的真正问题
排列问题的优先次序
需求
当问题经过梳理时（通过分析各种行为的目的和结果），你会得到细节，但不知道该从哪里着手解决。面对众多细枝末节的问题，哪一个才是真正需要面对的，最为重要的问题呢？
要想在诸多可能的问题中进行挑选，最佳的方式是询问自己内心的真实需求。因为要和另一个人进行交谈，你应当自问对自我、对对方以及对你们之间的关系有何要求。如果你没有认真考虑这三个方面，很可能会抓住次要问题而忽略了对主要问题的解决。
例如在两个女生发生争执的案例中，很多人关注的焦点是萨拉的母亲，直到最后才有人问道：“你们希望萨拉怎样做？希望在她身上发生怎样的变化？”显然，你肯定希望萨拉接受处罚，不希望和她母亲陷入纠纷，不希望限制萨拉的教育选择权。你肯定不希望为了和她母亲斗气，为了证明谁有控制权而把萨拉转到另外一所学校。
对于个人而言，你希望能帮助萨拉承担起应负的责任。公共管理政策要求你必须对此行为做出处罚，如果你对处罚事宜装聋作哑，就等于默许损害行为的发生。这肯定不是希望看到的。至于家长关系方面，你希望能和萨拉的母亲合作，一起想出最适当的处罚方式，而不是向孩子传达模棱两可的双重信息。那你该怎么说呢？你要讨论的又是什么问题呢？我们认为，你应该对萨拉的母亲这样说：“如果我们对在处罚方式上争论不休，我担心这样会向萨拉传递错误的信号。”
选择正确问题的方式：
•CPR思维法──关注内容、模式和关系。
•通过分析结果和目的寻找所有可能的细节问题。
•询问自己内心的真实需求，这种需求必须顾及自我、对方和你们之间的关系，以此确定最重要的问题。
应用分析
现在我们把上面的概念应用到实际案例中来看一下。好友准备带你的两个孩子去看汽车电影，跟他的孩子一起欢度周末。你答应孩子们可以熬夜，还为他们准备了爆米花，孩子们非常高兴。这时，你的好友开着一辆皮卡车来接孩子们了，他们的孩子已经坐在车斗里等着了，你的孩子马上就跳上了车。不过，对于乘坐小货车，特别是在高速公路上行驶这种危险行为，你们家一直都有严格的规定，你的妻子也非常强调驾驶时的安全问题。
你向好友提出了自己的忧虑，没想到对方反而嘲笑你大惊小怪，杞人忧天。没等你反驳，你的妻子插话了，但是她的话似乎在掩饰问题。她对你的朋友说：“你肯定会加倍小心的，对吧，要知道这些孩子可伤不得。”对方连说不用担心，然后启动了发动机，孩子们在车后面欢快地大呼小叫。
你气恼极了，你该怎么面对妻子呢？你本来是准备和朋友讨论安全风险的，但是这个机会已经错过了。或许，等孩子回来的时候你可以重新讨论这个话题，但实际上你觉得真正要面对的问题是妻子的让步，因为这已经是她第二次在有关家庭价值的问题方面放弃立场，让自己感到难堪了。对，妻子和自己唱反调是个新问题（不仅仅是孩子的安全问题），而且是一个模式问题。不过，这一点还不是真正让你恼羞成怒的原因，真正的原因是当你向朋友提出安全问题时妻子突然打断你的话，这让你觉得她的目的很荒唐。毕竟，和孩子的生命安全相比，难道跟朋友保持面子上的一团和气会更重要吗？
在思考这件事的过程中，你询问自己内心的真正需求是什么。你希望孩子安全，这一点毫无疑问，但是你更想一家人坐在一起讨论这个问题。你希望在表达个人关注时不受打扰，你希望妻子能支持你的做法而不是拖你的后腿。你不希望讨论变成争吵；至于家庭成员关系方面，你希望在讨论安全问题时全家人能组成统一战线，然后由你来宣布最终的决定。你关注的模式问题是，你的妻子无意中剥夺了你对家庭重要决策的投票权，这才是问题的关键。当你的妻子公开做出决定时，她并没有考虑是否和你达成了一致的意见。
明白了这一点，你决定把未经商量就做出许诺这件事（特别是安全等偏离家庭价值的重要问题）作为讨论的重心。你希望能找到一种方式，以便以后在面对外部压力时能确保团结一致，驾驶安全问题就是一个例子。这就是你要面对的核心问题。
选择意义
下面我们来分析一下关键冲突的意义。经过对问题的梳理，从中找出最重要的内容，然后将其浓缩成话一句话简练的表达，现在你已经准备好面对关键冲突，可以和对方直接交涉了。可是，事实真的如此吗？实际上，找到需要讨论的关键问题并不表示你确实需要和对方进行讨论。有时候，在决定向对方提出问题之前，最好能先考虑一下这样做的结果。
例如，你的儿子刚从外面回来，剃了个鸡冠头，还染成很扎眼的颜色，他对这副形象很满意，却把你气得不轻。面对这种情形，你是准备说教一番呢还是忍忍再说？或许，对于年轻人所谓的时尚，你早就已经落伍了。如果为了一个发型把儿子大骂一顿很可能得不偿失，还会让你们之间已经出现的裂缝变得越来越大。也许你应该装作没看见，或是让自己变得更宽容些。
再来看一个工作场合的例子。你的CEO在会议上杀气腾腾，大骂你们的工作不合格，提出的创意不是愚不可及就是傻得冒烟，让人一看就反胃。她不但否定你们的所有提议，而且动不动就打断你们的发言。这种做法一开始让你有些受不了，不过你很快就坦然接受这样一个现实，至少她发火时旗帜鲜明地表达了对问题的看法。于是，你什么都没有说。不过，今天她居然质疑你的信用，还在同事面前羞辱你，这件事可太过分了。或许你是该挺身而出了，这种情况已经忍无可忍了。
上述案例表明，对于你确定的种种问题，其中哪些是虚构的，哪些是真实的，哪些是需要面对的，显然没有简单的一刀切式的判断规则。通常来说，当你身边的人违反承诺时，你会和对方展开讨论（当情况要求你表达自己的观点时便采取行动），但并非总是如此。那么，有哪些判断规则可供我们利用呢？
当对方行为明确违反承诺时
企业拥有各种各样的测评工具，如报告、目标、绩效指标、质量计分卡、预算差异等，它们能准确衡量期望表现和实际表现之间的差距。如果员工未能实现其承诺的工作表现，这种情况当然会形成关键冲突。由于这些做法是日常程序，因此管理者在和员工讨论时感觉会相对容易一些。
至于在家庭生活中，违反承诺的行为也有明确的衡量指标。例如“你答应过我出去吃饭的”、“你说过会回来为我庆祝生日的”……这些表达都是容易讨论的日常性问题。
当违反承诺问题并不清楚时
但是，如果你对问题并不清楚，或是贸然和对方讨论会让你陷入被动时，你该怎么办呢？例如，你并不确定想和对方讨论的内容是否是个问题，提起这个话题可能引发一场轩然大波，造成关系紧张，丢掉工作或是其他难以预料的可怕结果。换句话说，对于并不清晰的问题或无法预料到结果的问题，你怎么知道是否该贸然面对它们呢？
要回答这个关键的意义问题，我们可以把要面对的问题分成两种情况。第一种情况，你怎么知道自己在该开口时没有开口？第二种情况，你怎么知道自己在该沉默时没有沉默？
该开口时却沉默
我们先来看第一种情况。很多时候，我们都会面对该开口时却沉默的问题。诚然，有时候我们的确会在错误的时间以错误的方式“勇敢”地站出来表达自己的观点，但对于家庭和企业来说这种情况绝对不是主流现象。通常情况下，我们在这些场合中都会保持沉默。
为便于检查你是否属于这种类型，你可以问问自己以下几个问题。
•我是否经常用动作暗示自己的观点？
•我的良心是否总是提醒我是非对错？
•我是否害怕说出内心想法，倾向于保持沉默？
•我是否总是对自己说孤立无助？
我是否经常用动作暗示自己的观点？
比方说你在工作中观察到了一个问题，有几位技术支持员工不遵守朝八晚五的工作时间规定，而是采取弹性工作制，早上经常迟到，晚上又超时加班。因为你是个喜欢按照规定办事的人，这种做法让你很讨厌。但是，仔细想想之后，你觉得在这件事情上坚持己见不是什么好主意。毕竟，他们的工作时间并不比别人短，没必要为此搅得大家都不得安宁。另一件让你烦心的事情是，他们不守承诺，而且目中无人，说话做事都很傲慢，对此你也只字不提。
但是，对于后面这件事，保持缄默并不是明智的选择，因为你的选择不会让对方有所改变。如果对方食言这件事让你感到深受困扰，你是不可能天衣无缝地掩饰自己内心的负面感受的。你当然可以把怒火强压下去，但它们迟早会以可怕的方式爆发出来。换句话说，如果你面对问题选择沉默，那你的行为必将对此做出应对。
关于这个概念，演员约翰•拉莫塔（John LaMotta）曾给我们留下了深刻的印象。有一次在制作培训视频时，我们请他扮演片中经理的角色。在排练过程中，他总是把语气正常的开场白变成咄咄逼人的对话。后来我们才知道，因为和他配戏的人没有完成自己的工作，约翰认为这个人是个滑头。因此，无论我们怎么指导（告诉他软化语调，不要表现愤怒等），约翰还是对对方十分轻蔑。尽管他的每一句台词和剧本丝毫不差，但约翰内心先入为主的偏见导致他下意识地流露出特定的非语言行为，先是改变语调，然后是假笑，举起拳头等。直到最后导演告诉他那位同事工作很努力，是个很受欢迎的人，这时约翰才准确地演出了导演要求。由此可见，如果无法改变主观认识，他是根本无法改变自己的表演行为的。
保罗•艾克曼（Paul Ekman）1是一位研究人类面部表情和情绪长达30年之久的学者，对此他也得出了相同的结论。当人们试图掩饰内心真实感受，假扮另外一种情绪时，艾克曼发现虚假表情使用的面部肌肉和真实流露的表情有所不同。例如，欢乐带来的真实笑容会牵动眼部周围的肌肉，而虚伪做作的笑容不会牵动这些肌肉。因此，人们一眼就能看出实情，你是很难掩饰内心真实情绪的。
除此之外，当你观察到一个问题，感到非常懊恼，但决定保持沉默时，你的感受不仅会通过面部表情和其他非语言行为得到流露，而且会以其他方式宣泄出来，如冷嘲热讽、损人玩笑或是不合逻辑的推论等。例如，晚餐桌旁，已经29岁却长期失业在家的儿子提醒母亲脸上沾了一根面条，母亲没好气地答道：“是吗？我在你这个年纪时已经有两份工作了。”这话不是明显透露出让她烦心的问题了吗？
可见，当你试图保持沉默时，你的身体语言却在不断发出相反的信号，或是通过讽刺挖苦的语气来暗示真实情绪，这些现象说明──你应当开口表达内心想法了。
我们为什么会这样思考问题？
面对种种重要问题，为什么我们会选择沉默呢？难道是希望它们能自动得到解决吗？实际上，这种行为就像是在冰箱里发现一桶腐败变臭的奶酪，我们把它拿出来在厨房案板上放了几天，结果对自己说：“唉，还以为这样味道会变好些！”
我的良心是否总是提醒我是非对错
有时候，人们不愿说出内心的想法是因为他们感到很孤立。你发现了一个问题，但是担心自己是唯一关注该问题的人，其他人对此根本不感兴趣。你心中暗想这可怎么办？例如，为什么医院里的其他同事不在乎洗手时间不够长的问题？面对公司最大客户违反行业规定的做法，为什么其他会计师睁一只眼闭一只眼？为什么我的邻居、妻子和孩子不认为坐在小货车后面是很危险的举动？对于这些问题，尽管你很担心，尽管你的良心在蠢蠢欲动，但你还是选择了沉默。
尽管人们的判断正确但最终却采取保持沉默的做法，关于这种现象不少学者曾做过深入研究。例如，所罗门•艾斯克（Solomon Asche）2曾列举过一些情景，在这些情景中人们不但会因为观点和他人不同而保持沉默，他们甚至宁愿说谎也不愿表达自己的异议。斯坦利•米尔格拉姆(Stanley Milgran)3的实验更进一步，他把普通人换成权威人士，实验中对受试者的利用也远远超过了欺骗行为。米尔格拉姆对回答错误的人实施电击并不断提高电压，直至达到受试者无法忍受的程度，可即便如此，受试者仍不愿表达和专家不同的观点。
羊群效应和服从权威意识可以迫使人们做出违背内心真实想法的举动。这些现象对关键冲突的影响方式是，如果社会压力会导致人们说谎，那它也一定能迫使人们保持沉默。面对这种情况，你必须学会留意内心时而泛起的良知，它的出现意味着你应当挺身而出面对关键冲突了。
因此，当你保持沉默但内心却备受良心煎熬时，你应当开口表达内心想法了。
我是否害怕说出内心想法，倾向于保持沉默？
在决定是否应当坦率说出内心想法时，我们总是习惯于欺骗自己，一次次地犯同样的错误。我们宁愿面对正在自己身上发生的事实（无论这种事实多么残酷），也不愿接受袒露心声可能遭遇的不确定结果。这种情况肯定会迫使我们在需要开口的时候保持沉默，无奈地接受痛苦。这种情况到底是如何发生的呢？
当我们试图搞清楚是否应当开口时，我们经常想象会出现可怕的失败结果，这种心理让我们马上决定保持沉默。在为保持沉默寻找理由时，我们的思路是这样的：我们会问自己“我能否成功应对这次冲突”而不是“我是否应当尝试一下去面对”。显然，当内心对“能否成功”这个问题做出否定回答时，我们便会选择不必尝试的结果。
对于这种情况，问题解决高手的做法完全相反。只有在决定应当展开对话之后，他们才会问自己：“我该怎么做？怎样才能把事情解决好？”如果我们把“是否尝试”和“能否成功”的顺序搞颠倒，我们肯定总是会违心地背叛自己的原则，选择对不公平现象保持缄默，然后为自己的不作为寻找借口。
至于如何说服自己保持沉默，我们通常有两种常用手段，一是忽略沉默的代价，二是夸大开口的代价。
忽略沉默的代价
我们是如何在思维判断过程中不断纵容不公平的现实问题，忽视这些问题造成的代价的呢？首先，我们的目光过于狭隘，只看到了问题对自我的影响，没有考虑其总体影响。比方说，如果你的老师是个非常令人乏味、极不公平而且满脑子封建思想的人，这又有什么大不了呢？有必要和他当面冲突吗？我们不也能挺过来吗？可是，这种思维方式其实非常自私，因为你忽略了这样一个事实，即20年后或许会有成千上万的学生因为这个老师的不够格而受到巨大的负面影响。
其次，由于已经习惯对负面影响逆来顺受，我们往往会低估当前问题的严重性。随着时间的发展和问题的反复出现，我们会认为这种悲惨现象是无法改变的，是每个人都注定要接受的。因此，我们会继续被颐指气使的CEO奴役，继续同在身体和精神两方面伤害我们的伴侣维持婚姻，继续同忽视和羞辱我们的同事一起工作，因为我们会在潜意识里对自己说其实没那么糟糕，生活本来就是这样。
最后，如前所述，当无法保持沉默时，我们看不到自己的错误行为。例如，我们自以为在默默承受CEO的吹毛求疵，但实际上当管理者询问工作细节时我们消极应对的做法也是不对的。当CEO试图提出建议时，我们总是毫不犹豫地打断对方，说自己知道该怎么工作；我们总是挑衅般地选择按自己的方式去工作，殊不知这样其实贬低了我们的行为。在这种情况下，我们不但低估了保持沉默的代价，甚至可以说完全无视这种代价的存在。
夸大开口的代价
另一方面，如果挺身面对他人违反承诺的错误行为，我们又常常会高估由此带来的负面影响。人是一种很奇怪的动物，非常善于想象可能发生在自己身上的坏事情。在思考如何开口面对问题的时候，我们经常会认为自己会承受非常可怕的后果（哪怕这种情况可能根本不会出现），然后为这些并不存在的念头深深困扰。在虚构各种可怕事件的过程中，我们会使用很多“弄不好”之类的表达，尽管其中很多都是毫无来由的。例如：
CEO让我们每人出20块钱给尚未谋面的副总裁买礼物，这事儿弄不好是个麻烦。我们谁都不想这么做，可如果我开口反驳肯定会被臭骂一顿，弄不好还得出钱，弄不好还会让CEO鄙视，弄不好还会丢了工作，弄不好甚至会搞得妻离子散。
当注意力全部集中在这些可能会降临的可怕想象中时，我们肯定会失去现实感。可能出现负面后果的严重性会扭曲我们对概率事件的认知。也就是说，如果某种不太可能出现的结果足够糟糕的话，我们往往会在大脑中将其描述成必然事件而非概率事件。
或许，关于夸大面对关键冲突造成的代价，我们所犯的最大的错误源自一种不正确的理念，即这个世界总是惩罚那些“傻”得冒烟，敢于面对错误畅所欲言的人。我们已经见过太多枪打出头鸟的案例，发现凡是仗义执言的人都没有好下场，于是失望地认为除了明哲保身之外别无其他出路。令人深思的是，本书作者曾向各大公共论坛表示，这本书可以教会大家如何面对任何桀骜不驯或位高权重的人，无论对方多么难以对付；而且还能保证结果让双方都非常满意──没想到，很多人居然认为我们是在自欺欺人。他们说：“你们是在说梦话吧，现实生活中坦然面对冲突哪有这么简单？‘刺儿头’的下场多半都是身败名裂。”
一开始，我们还以为这些经过广泛证明的技巧不适用于反驳者所说的特定案例，于是我们问道：“这么说，你们公司从来没有人在冲突中成功面对某个问题或领导，而且没有因此而受到处罚吗？”对方迟疑了一下，尴尬地说这种情况还是有的。有一位职位低微的员工的确是这样做的，而且并没有因此陷入麻烦。
当你保持沉默并试图努力说服自己这样做完全正确时，你就应当警觉了，因为这种现象表明你正在故意忽略面对冲突的代价，夸大这种行为的风险。当问题出现时，你是否一开始就打算保持沉默，然后经过深思熟虑为这种行为寻找理由呢？学会留意这种行为差异，你就可以更好地判断自己是否需要挺身而出面对冲突了。
我是否总是对自己说孤立无助？
尽管内心充满煎熬但仍决定保持沉默，我们之所以会选择这样做，根本原因在于担心自己无力改变现实。我们常常认为，其他人或情况本身的复杂程度决定了问题无法得到解决，使其超出了个人可以控制的范围。我们习惯于把问题归咎于他人而不是自己，从来不肯做出半点主观上的努力。面对问题时我们经常说：“你和那个家伙打过交道吗？他简直是个疯子！”“你跟那位主管说过吗？她知不知道怎么工作啊？就好像这么干行得通一样！”
实际上，很多冲突行为之所以会失败，并不是因为其他人糟糕透顶或总是犯错，而是因为我们自己没有处理好问题，这是我们自己的错误。面对违反承诺的错误行为，如果我们在应对问题时把目标转向其他人，会让他们成为众矢之的，受到大家的一致攻击。显然，转移目标是一种并不体面的做法，把祸水引向别人以免除或减轻自己应当面对的问题，这种行为并不能解决问题，只会使其逐步升级。
换句话说，这种行为是一种不成熟的表现，就像一个小男孩不敢承担责任，反而向妈妈告状说：“是他先打我的！”
即使我们能认识到自己在处理问题过程中扮演的角色，意识到自己应对冲突的能力不够，但我们仍表现得好像从来都是解决问题的高手。我们肯定不会出错，情况肯定会变好。之所以会有这种想法，是因为我们大多数人并不完全是社会影响力的产物。我们在学校教育体制下花费大量时间去背欧洲各国的首都，却很少关注人际互动问题的错综复杂性。我们很少认为，影响力技能是一种人们可以习得，而且是应当习得的能力。但是，正如本书所述，此类技能的确是可以通过后天学习掌握和提高的。
当你因为担心能力不足以应对关键冲突而保持沉默时，事实可能的确和你的评估一样。如果是这种情况，你要做的是提升自己应对问题的能力，而不是一味地忍气吞声。注意，千万不要让恐惧感影响你的判断力，本来你是有能力应对问题的，但恐惧感会迫使你隐忍不发。因此，在考虑保持沉默时，最好先问问自己临阵退缩是不是合理的选择。
四种标志
下面我们来总结一下草率决定保持沉默有哪些线索，以及我们应该如何应对这些线索。面对冲突该开口时却沉默，这种行为包括四种指示性标志：
•标志1：你经常用行动表达自己的观点。你觉得自己在默默承受压力，但实际上并非如此。为识别这种假象，你可以这样问自己：“我是真的宽容此事还是表面上如此，实际上在释放各种负面信号？其他人是否受到了我的影响？”如果是后者，这表明你不是在默默承受压力，而是在用各种行为表达自己的关注，这样只会让问题变得更糟。你的非语言行为已经说明了问题，你应当考虑的是说出内心的想法。
•标志2：你的良心总是在提醒是非对错。你不断对自己说沉默是金，因为别人对不公平现象也保持缄默，可是你的内心却一直蹦出要挺身而出的想法。我们认为，你应当顺从内心的声音，勇敢地面对问题。源自内心的忐忑是一种信号，它能告诉我们保持沉默其实得不偿失。
•标志3：你总是忽略沉默的代价，夸大开口的风险。由于担心结果令人无法面对，你总是极力压抑自己的冲动，让自己逃避面对问题。实际上，这样做无异于混淆概念，因为面对冲突是否困难和你是否应当挺身而出完全是两个不同的问题。
•标志4：你认为自己的行动于事无补。你始终认为，保持沉默的原因要么是他人难以沟通，要么是自己处理问题的能力已经达到极限。然而实际原因是，与其说是无法沟通，倒不如说是我们不知道该如何沟通。通过观察善于应对棘手问题的人，我们发现他们能取得成功是因为他们很清楚该表达哪些内容以及怎样进行表达。只要你能提高这种技能，哪怕只是些许的改善，就会发现其实很多情况下都不用保持沉默，直接面对问题并不像你想象的那么难。
该沉默时乱开口
现在我们来分析一下意义问题的另一个方面，即在不该行动的时候错误地面对问题。这种情况似乎和我们上面的讨论相矛盾，但它们是的确存在的。在有些场合下，我们最好不要贸然面对问题，至少不要在未做充分准备之前这样做。
有时在权衡结果之后，我们会发现有些问题其实保持沉默反而是上策。例如，你发现和某位供应商合作有问题，对方的做法违反相关的管理规定。但是，你和对方只是在某项目中合作过一次，此后就再也没有联系过。对于这种情况，重翻旧账是完全没有必要的。
面对此类问题最大的困难是，任何问题都不是在封闭绝缘的环境下解决的。换句话说，每个家庭和公司都有一本难念的经，必须根据具体情况分析哪些问题可以面对，哪些问题应当顺其自然，并不是所有的期望、协议和承诺都具有相同的约束力。更糟的是，在有些组织机构中人们根本就不重视兑现承诺，至少他们的责任感很低，让人难以信任和预测其行为方式。
让自己变得与众不同
面对责任问题，人们选择不同的应对方法有时候是因为管理者喜欢选择阻力最小的方案。毕竟，要大家承担责任是件费力不讨好的苦差事，况且也没人教他们该怎样正确处理这种问题。正因为这样，有时人们面对问题隐忍不发，其实是出于一种同情心理，认为让他人承担责任是一件很难做，很得罪人的工作。
无论潜在原因是什么，如果你想打破传统，提高行为标准，改变过去那种一成不变的管理规定，记住一定要让人们了解这些情况。你必须公布明确的通知，重新设定期望标准，而且你的做法不能让大家感到反感。
本书作者科里就曾遇到过这种问题。科里曾是一位海岸警卫队队员，有一天他换上制服准备去站岗值班，他刚刚被分配到加州某训练基地做值日官，负责保卫工作。
负责值班工作的有几十人，他们要整夜留在基地“放哨”，在兵营、车场或船库负责警戒任务，此外也担任消防工作。早在几周前接受培训时科里就已经知道，擅离职守者可能会受到法律指控。
那天晚上，科里发现有几个哨兵脱离岗位，跑到俱乐部里跟别人闲聊，这种无视纪律的行为让他感到非常吃惊。幸运的是，就在科里准备去揪出这些害群之马，对属下进行严厉训话时，一位老兵把他拉到一旁，向他透露了一些内情。首先，当值的士兵有很多都在俱乐部消磨时光，没人对此小题大做。其次，科里的几位同僚对此事心知肚明，他们自己也跑去闲聊，掷飞镖，对下属擅自离岗的行为睁一只眼闭一只眼。如果科里想杀一儆百大肆整顿，估计很多人都不会买他的账，甚至厌恶改变现状的做法。
面对这种情况科里该怎么做呢？他希望属下做到令行禁止而不是把规定当做一纸空文，而且他也有权向上级汇报情况。但是，既然其他值日官长期以来一直对这些规定熟视无睹，现在作为新人的科里如果不分青红皂白地指控下属违反命令，这种做法似乎也有失公允。这件事说明，有时候合法的事情未必合乎情理，你的观点正确不代表能得到别人的支持和拥护。
向上级咨询之后，科里选择了下面的做法：他没有过去抓现行，也没有吹响紧急号（吹号也没人听，大家都不当回事），而是决定做出一定让步。首先他向下属声明，对其他值日官的不同做法表示理解，但不希望自己当值时哨兵出现擅离职守的情况。如果是自己当值，他会挨个检查每个哨岗，确保每个人都坚守岗位。然后，他把自己的立场转告给士兵中的意见领袖，让他们替自己传话，保证每个人都清楚自己的要求。这样一来问题便得到了顺利解决，科里当值时再也没有人擅自脱离岗位。
当其他人都保持沉默而你要面对问题时，当你准备让人们承担高于常规要求的责任时，一定要发出通知，让别人了解你的要求，表明你和其他人的不同之处。对于那些被调到新岗位的管理者，以及准备组成混合家庭的父母来说，这是一个非常明智的建议。
注意你的方式
在多年的调查工作中，与本书作者合作过的管理者可以说数以千计，其中有些人确有过人之处，他们是企业中唯一勇于指出错误的人，唯一能督促人们遵守质量管理规定、安全标准、成本削减目标等重要承诺的人。企业在他们的监督之下，绝不会出现我们在其他公司看到的情形：人们全都事不关己高高挂起，产品质量一落千丈，生产成本直线上升。当其他人遇到问题唯恐避之不及时，他们却能坚守自己的底线毫不动摇。
但慢慢地我们发现，固守自我价值诚然十分可贵，但如果这种做法会让你的同事蒙羞的话（如讥笑他人不够警觉，吹嘘自己的表现等）就有些得不偿失了，因为你在坚守自我价值的同时牺牲了另一项重要精神──团队意识。与此类似，有些父母会对子女提出某种行为要求，但又经常取笑孩子缺乏辨别能力，这种做法对孩子的精神健康是很不利的。言行不一必然会导致孩子缺乏安全感。
因此，如果你想为他人设定更严格的行为标准，希望以此方式表明自己和配偶或同事的不同之处，千万不要自命非凡。在设定期望时，很重要的一点是学会对持有不同意见的人表示尊重，这样才能证明你接受多样化的思维方式。换句话说，虽然其他人的管理要求不如你那么严格，他们的确在这一点上和你不同，但这并不表示他们就是软弱无用的胆小鬼。试想一下，当你对别人说“不管别人怎么做，我要求你必须这样做”和“我才不管那些胆小怕事的废物怎么做”时，这两句话给人的感觉简直差了十万八千里。
小 结
选择目标和意义
图1-1是本书每章末尾都会出现的技能模型，每章我们会介绍其中的一个模块。该模型分三个部分，分别对应本书的三个部分，本章介绍的是第一部分的第一条原则，即确定关键冲突的目标和意义。
图 1-1
对于每一次关键冲突，我们都必须从最基本的两个问题入手，即目标和意义。
•目标：当问题初次出现时，你要讨论的是问题本身，即内容；如果问题继续出现，你要讨论的是模式；当问题的影响范围涉及你和他人的交往时，你要讨论的是关系。为便于做出正确的选择，你可以分析问题发生之后（即结果）和之前（即目的）的情况。随着诸多潜在问题逐渐浮出水面，要想确定其中最重要的问题，你必须确定自己内心的真正需求，关注那些对自我、对他人，以及对你们之间的关系影响最为密切的核心问题。
•意义：为确定自己是否错误地保持沉默，你可以问自己四个问题：我是否经常用动作暗示自己的观点？我的良心是否总提醒我是非对错？我是否害怕说出内心想法，倾向于保持沉默？我是否总觉得自己孤立无助？为确定自己是否错误地面对冲突，你可以思考一下身边的人是否支持你的做法。如果你必须冒天下之大不韪，一定要学会用正确的方式表达自己的与众不同。
下一步
决定要面对问题之后，你必须确保自己的思路清晰，必须首先对自我进行分析。要做到这一点并不容易，特别是当对方让你感到失望时，因为你会一味指责对方，丧失正确思维的能力。这就是我们接下来要讨论的问题──在你开口应对冲突之前，如何理智地分析事情的来龙去脉。这样做有助于你更好地对问题进行讨论，显然要比气愤地质问“这群笨蛋到底怎么了”效果要好得多。