12Rreads资讯
企业管理第一媒体

企业管理:智赢在研发

面对不可避免的内外部环境变化,金源化学通过对外部环境的分析和解读,认识到自身成长必须建立以研发为核心的企业战略,才能实现企业可持续发展,并不断调整和优化内部环境。

北京金源化学集团有限公司成立于1993年,是在环保与能源、精细化工、医药等领域发展的专业性公司,北京市高新技术企业,北京市专利引擎计划试点单位,北京市政府重点扶持的30家民营企业之一。在立足于国内市场的同时,拓展了日本、欧美、韩国、印度等国家和地区的业务,成为数家国际著名化工公司的战略合作伙伴。经过十几年艰苦创业,基本形成了研究开发、生产、销售一体化的经营模式。

金源化学是一个以贸易起家的企业,以其良好的营销渠道赢得了市场份额,但企业初始应对业务的研发能力非常薄弱,研发部门只从事市场调研,职能残缺且发挥不充分,人才、资金等资源短缺,且缺乏系统化管理。重要资源短缺和研发薄弱的弊端日益暴露。

面对不可避免的内外部环境变化,金源化学通过对外部环境的分析和解读,认识到自身成长必须建立以研发为核心的企业战略,才能实现企业可持续发展,并不断调整和优化内部环境。公司于2002年提出构建以研发为核心、以贸易为龙头、以信息管理为贯穿、以生产为依托的战略发展模式,通过四者相互作用,相互促进,实现向高科技型企业转型,使研发成为企业核心,推动业务发展,从而保证公司战略目标的实现。

金源化学的研发体系建设经历了三个阶段。首先,通过设立专门的研发部门,采取项目管理和跨部门的团队作战的方式,将研发纳入企业营运,研发与业务开始衔接,研发部门成为一般性功能部门。随后,以市场竞争为导向,赋予研发明确的策略性,直接与企业营运融合,与业务密切结合,研发部门成为重要的功能性部门。最后,以价值为导向,采取自主创新改变竞争与经营的方式,将研发管理定位于企业经营策略的核心层次,推动业务,甚至决定企业的营运模式,研发部门致力于实现策略联盟,构建全球研发网络。

研发的执行力体系涵盖组织结构、职能定位、职责、管理流程、知识管理、报告体制、绩效管理等7大组成部分。其中:组织变革是构建纵横管理的组织模式,行政线和职能线交叉管理,保障业务和研发的衔接与互动;赋予研发体系技术和产品研究、技术支持服务、战略研究、新规业务孵化等使命,逐步建立以价值为导向的研发管理,并成为企业经营策略的核心;通过完善的岗位设置和清晰明确的职责要求,达到研发内部明确分工、紧密合作;设计和再造研发相关管理流程,明确参与方及分工,控制关键点降低风险,提高流程运作效率;构建包含技术环境、宏观环境、资源与核心能力管理、培训与技术支持、内部技术知识、项目与新规业务管理6大系统的技术与战略信息系统平台,最终形成知识管理平台,并利用计算机技术进行信息化;在研发体系内部及业务体系之间按照组织关系和职能关系建立了以报告为载体的信息沟通渠道,逐步格式化、规范化,以报告关系的建立保证业务信息、研发信息能及时、快速、有效的传递,促进双方的互动;建立以激励为目标的绩效管理,促进研发工作的动态管理和有效执行。

初步建立研发体系

从2002年到2003年,金源化学着手搭建基础管理平台,构建研发体系。

1.调整组织管理模式,以资源化和人才化为指导创建研发体系

按照纵横模式设置组织结构,成立研究与发展部,逐步调整和实施技术或产品开发、专题研究、技术服务、技术培训等职能;将事业部门、子分公司的技术岗位纳入研发体系,部分研发人员兼任事业部技术经理。这种模式调动了各个部门的技术力量和资源协助,资源信息共享,提高了各个部门的分工协作效率;研发的各岗位按照职责合作分工,并根据实际对职责进行调整和完善;在梳理工作内容后,企业建立了一套系统而灵活的研发管理流程,包括项目运作、支持服务、人员管理(招聘、培训、晋升等)几大类流程及相应的操作规范和说明。与此同时,金源化学利用团队管理的方式建立优秀的研发队伍,采用资源化和人才化管理方式,为企业发展提供智力资本支持。金源化学非常重视研发管理人才的培养,合理挖掘、开发、培训后备人才队伍。在企业内外部建立平台,给予人员学习和能力发挥的舞台。

2.转变对研发地位的思想认识

由于历史发展的原因,金源化学业务部门和其他支持部门对研发的重要性认识不高,尤其是部分中高层管理者忽视研发的发展和作用。金源化学一方面明确研发部门的发展不受其他部门的影响,另一方面通过全员培训、会议等方式宣传研发部门的职能,强调其前瞻性和重要性。这种独立但不孤立的定位,对于研发部门利用信息进行市场、技术、产品等方面的自主开发,避开现有业务的牵绊提供了组织保证。此外,强调业务人员按照研发部门所需格式编写业务报告,研发人员跟随业务人员了解市场和技术,采取点对点的对接服务方式(固定人员服务对应事业部、子分公司业务部门),并通过事业部、子分公司技术经理的桥梁、接口作用,深化研发和业务之间的互动。

3.采用不同的方式管理不同重要程度的项目,创新应用“虚拟生产基地”

金源化学的项目管理要求项目实施过程中在重要环节做出详细的说明,指导项目运作和实施。研发、业务、财务三方分别进行论证,保证项目的操作性、实施性和效益性。为了保障战略性研发项目的开展,金源化学将项目分为集团项目与事业部项目,由集团总裁、技术总监等重要岗位组成的“重点项目督进小组”,负责集团研发项目工作的开展,保证重点项目的资源需求及其开发和实现。在项目管理研发中试和市场测试环节,充分利用研发和“虚拟生产基地”资源,探索新产品和专利技术的产业化模式,尽快将研发成果转化为企业效益。

通过以上措施,发挥研发在技术开发、技术渗透和全面协调等方面的能力,有效组织各个协作生产厂家完成合同运作。集团的研发部门、业务部门、研究所三方密切配合,以研发为主导,以满足业务为目的,分工协作,积极寻找“生产基地”。研发在生产过程中给予外部厂商指导和监控。金源化学以研发管理为重点的虚拟生产方式,已经建立起自己全面的供应商网络,且与其中的主要厂家建立了长期友好的合作关系,培养了对金源化学的忠诚度和信任度。

4.坚持“安全、公开、共享”的理念,打造共享的知识信息平台

研发知识信息系统平台包含技术环境系统、宏观环境系统、资源与核心能力管理系统、培训与技术支持系统、内部技术知识系统、项目与新规业务管理系统等6大系统。竞争情报信息系统是金源化学研发知识信息系统建设的初步内容。通过收集行业、市场、产品、技术、竞争对手、供应商、客户的信息,分门别类,分别报送给相应的业务人员,可实现信息的及时更新、动态管理,并强化了研发部门政策环境、信息研究分析的职能。在原有竞争情报信息系统的基础上,研发部门设立专门的政策与信息研究岗位,收集的信息更加广泛,并加强筛选和分析,以提取有效信息提供给相应的事业部门进行经营决策,保证企业能够对客户与供应商进行非常有效的整合与服务。

通过此阶段,研发部门成为企业的功能性部门,虽然仅是配合业务活动、研发和业务的沟通互动尚不够紧密,但在不断的探索和调整过程中,金源化学研发体系初具雏形,在研发体系管理中形成了“学习性、系统性、开放型”的氛围,树立了以创新为导向的研发目标,搭建了企业资源积累整理的平台。

二、改进研发体系

研发体系第一阶段的运行对业务支持和服务起到了很好的效果。企业管理层在整合、挖掘研发体系现有资源和发展需求的情况下,提出以市场竞争为导向的研发体系建设目标,赋予研发明确的策略性,研发与业务密切结合,同时加强研发战略的职能作用。研发在配合业务“一揽子销售(Package
Sales)”的同时,也注重“专业性发展与横向联合”。“二次开发”在企业自主研发思想的指导下应运而生,企业的研发活动逐渐主动化,开始积极寻找新的市场行业机会,争夺价值链链主地位。

1.明确研发战略目标,加强研发部门企业战略发展研究的职能

综合企业战略目标和研发需求,研发部门提出《研发战略蓝皮书》,明确将研发工作纳入企业整体策略架构之中,并以此指导研发工作的实施和开展,促进研发不断创新。同时,为尽快将研发纳入到企业经营决策层面,金源化学重新梳理研发职能并调整了其组织结构,将研究企业战略发展的职能归入研发部门,强调研发体系战略职能的主导作用,促进研发与业务之间的互动、渗透,更好的利用外部资源,积累“自主研发”和“二次开发”的力量。

2.创造利用外部资源平台,满足内部业务发展的需要

金源化学相继又在北京、阜新成立两大研究所和涂料实验室。在集团研发部组织和协调下,研究所、实验室在充分利用当地资源的基础上,形成了相互支持、相互促进的运作方式,为与国外企业、机构合作提供了平台,提升了企业的竞争水平。

2004年,金源化学研发体系引入在读博士实习生流动实习站。该站利用企业的研发实务,采用灵活、公开的方式为实习博士提供宽阔而实用性的实习空间。实习博士为研发团队带来新鲜血液和活力,通过他们的带动,金源化学与国内外高校、科研院所等建立了良好的关系,构建了自己的研发策略联盟,充分利用最前沿的科研资源补充自己的研发力量。至今,金源化学先后吸纳实习博士20余人,推动近百项研发项目的进程,其中重点项目就有9项。在读博士通过参与企业会议、讨论、研发实验等环节,接触和认识企业运营实务和企业文化、氛围,为实习生的择业选择提供很好的参考性帮助,部分博士毕业后直接留在了金源化学,或成为正式员工。在读博士生实习站平台,为企业人才引进和储备奠定了良好的基础。第二阶段研发体系组织结构见图4。

3.新规业务的孵化和推进

为推动企业的二次开发,提高自主研发的力度,金源化学将一些集团层面的、重要的、关系企业战略发展的新业务项目称为新规业务,并将这类业务的挖掘和推动纳入研发体系的职能中。新规业务的孵化和推进是金源化学研发也是企业整体向以价值为导向转变的有效尝试。

研发部门一方面积极进行技术研发实验,辅配产品,进行生产转化,另一方面牵头组织研发人员、相关业务人员、外部人员探讨该项目的经济和市场可行性,进行市场研究和营销策划,结合集团的资源制定项目开展计划。同时研发根据外部政策环境、市场信息等,敏锐的捕捉到企业未来业务的发展趋势应朝着“环保、能源、安全”方向发展,并提出企业成立环保与能源事业部。该事业部成立后,煤燃烧催化剂项目相应的转到该部门运行。在集团资源的支持下,煤燃烧催化剂项目首先在重庆开展,通过实验、认证,取得了客户的认同,打开了市场,目前正在向华北、西南、华东地区拓展。环保与能源事业部是集团研发孵化和推进新规业务成功运用的效果体现,当新规业务接近成熟时转由事业部门实施市场开拓,这种模式为业务部门、集团新业务的发展提供了很好的参考。

4.进行产品应用的二次开发

企业战略和研发规划趋势要求技术研究应结合所获得信息在现有产品、现有领域、现有业务、甚至老产品等方面进行研发拓展和深度挖掘,寻找新的用途、新应用领域、新的产品、替代技术等。通过公司的研发,给客户在产品的新功能、生产流程和经济性等方面提供更大的价值,实现公司与客户的“双赢”。通过二次研发,共产生近200个新产品,相关关键技术100余项。始终坚持自身力量与社会力量的结合,走自主创新道路。利用自身行业地位,与国内外企业、研究院所等建立战略性合作关系,拓展外部战略联盟。引进国外先进技术、通过金源化学自身研发力量的消化吸收、创新,在国内加以推广;与国内科研院所和国内外企业合作,完成新技术的产业化。通过上述活动的实施,研发组织充实,与业务联系日益密切,以二次开发带动的技术创新已逐渐成为企业策略性竞争优势的主要手段。

三、优化研发体系

为挖掘更好的供应商资源,在精细化工行业进行有效延伸和拓展,在价值链上占据有利的位置,金源化学管理层提出产品结构、业务结构、人才结构的三大结构调整的思路,并在企业内部应用实施。研发体系从企业战略的高度出发,积极发挥自己战略规划和引导的职能。本阶段研发建设的主要目标是以价值为导向,将研发管理定位于企业经营策略的核心层,研发引导、推动业务,甚至决定企业的营运模式,研发部门致力于实现策略联盟,构建全球研发网络。研发体系从企业战略的高度出发,积极发挥自己战略规划和引导的职能。

1.研发体系的组织调整和职能重新定位

企业管理层决定调整现有的研发体系,对研发体系的组织结构和职能进行整合设计和强调。2007年初在原有研究所基础上成立中央研究院,由其统一管理调配各研究所的工作和资源;将研究与发展部政策与资源主管的职能上升为部门,并成立了政策研究与信息中心、技术研究与开发中心、新规事业推进室、在读博士生实习站,从组织上保证了这些职能得到更好的应用和发展。第三阶段的研发体系组织结构见图5。

其中,政策研究与信息中心负责国家政策、行业政策及发展趋势研究,知识产权保护(申报及管理),政府相关部门联络及其资源整合、获取优惠政策并申报相应项目,联系行业协会及相关组织、外部专家,相关信息的收集、研究、整理、呈送或发布。技术研究与开发中心负责集团新产品研究与开发、生产技术研究与开发、技术应用与开发及其技术服务与支持,专利编写,协助事业部产品推广以及技术支持。新规事业推进室负责整合集团客户和市场资源,集团新产品新领域事业开发和推进工作,协助事业部新产品推广和市场支持。在读博士生实习站负责集团在读博士生和其他学生实习及其管理工作,协助集团和事业部进行产品、技术、市场等调研工作,协助集团获取可能的外部相关信息与资源。

2.确立新规业务推进机制

在煤燃烧催化剂项目成功启动和运行的基础上,研发根据企业发展战略提出了新规业务推进机制。新规业务推进机制明确了研发部门、研究所和实验室、业务部门等在新规业务启动和推进过程中各自的职责,指出由研究与发展部组织相关方进行业务项目可行性研究与项目进程管理、组织进行产业化和市场化等新业务的研发工作。新规业务推进机制以机制运作的管理模式巩固了研发部门孵化和推进重要新规划业务的职能,这种模式为组织、协调各参与方共同推动重要项目的发展、促进新规业务、新应用领域的开拓起到了保障作用。

3.成立技术委员会

在研发体系完成基础平台的搭建和持续调整后,研发在业务支持、引导方面发挥了很大的作用,业务部门也越来越依赖研发部门的资源帮助。但是真正发挥研发体系资源整合开发和消化吸收的职能,推动企业的发展,需要解决打破部门界限,加强事业部对新产品新技术的推动力量,提高事业部在业务开展中与研发部推动集团战略规划和资源整合的协调程度等问题。

为解决这些问题,促进业务的快速发展,充分利用一切资源,金源化学成立了技术委员会,并建立相应的决策与协调机制。技术委员会成员主要由研发人员、业务部门技术经理组成,企业总裁担任主任委员,技术总监担任副主任委员。企业总裁亲自参与,从而有力地保证该机制运行的效率。技术委员会为推进公司业务结构和产品结构的调整,加强技术创新和市场营销的信息交流,打破部门界限,培养技术人才和市场人才提供了集团层面的资源整合平台。

研发组织的再次调整和升华,进一步推动业务的发展,促进产品结构、业务结构调整的速度和效率。此外,伴随组织的调整,高素质研发队伍已初步成型。研发体系共有62位专业人员,其中半数以上为博士或硕士学历。

为巩固研发体系取得的成绩,2006年底,随着企业绩效管理的实施,研发体系采用平衡计分卡的模式,从财务、客户、内部流程、学习与成长4个层面设计了绩效管理指标,以团队为主的形式进行动态管理和考核,提升员工的创造力和职业素质,提高研发体系整体的工作绩效。

喜欢 (0)
分享到:
成就高成效,实现管理能力快速提升,12Reads系列管理培训教材全场2折起! 立即购买 PURCHASE NOW