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企业管理:从战略上走出促销怪圈

销售促进包括各种多数属于短期性的刺激工具,用以刺激消费者和贸易商较迅速、较大量地购买某一特定产品/服务。现实当中,某些行业的促销却有些变味,促销频率太高、促销力度太大、促销持续时间太长、促销方式过于直接地诉诸价格折扣。这种类型的促销是一种恶性促销,或者叫做过度促销,这种促销与价格战之间的区别很小。但是真正的价格战往往是企业处心积虑布置的战略行动,有一系列前期准备,是自上而下的,有比较明确的战略意图,无论这种意图最终是否能实现。而过度促销则是短期、临时、被动的战术行为,很多时候是自下而上的,有更大的盲目性,其似是而非的“促销目标”一般都不能兑现。

  有些时候,企业某个区域市场的过度促销,会引发当地市场竞争对手的同等力度的促销反弹,还会刺激企业内部的跟风,严重时,就引起全国性的促销大战,变成了事实上的价格战。这种价格战并非企业所规划,其发生的时机经常不符合良性价格战的正确时机,所以通常会造成企业盈利能力直线下降,给企业带来巨大损失。这种促销由于盲目性,会在企业之间造成误解,使所有企业都感到有必要抢先去促销,以免被动应对而造成更大损失,这时就会出现“促销是找死,不促销是等死”的促销怪圈。

  正是由于过度促销的危害如此之大,企业应该在如何避免过度促销的问题上做好战略、战术两方面的准备,以正确的行动来规避恶性的后果。

  从战略上避免或摆脱促销怪圈,是最根本的解决之道,一旦恶性促销开打,很难有真正赢家。如何规避恶性促销,如何能够超脱于恶性促销,如何做出促销决策,企业应该从以下几个方面予以关注。

  1.控制生产能力

  在某些行业,规模生产可以有效降低生产成本,从而在竞争中占据有利地位,但是如果没有规模销售,那生产成本再低也没有意义。很多企业为了获得生产规模化的成本优势,盲目扩大生产能力,当其他企业也扩大生产规模,行业供给能力超过需求容量时,悲剧就会发生。彩电、摩托车、民航等行业,都曾出现供大于求的局面,结果是全行业亏损。在这种情况下,企业几乎别无选择,只好看谁能熬到最后。

  当整个行业没有供大于求,但是由于本企业生产能力扩张过速,超过了销售增幅时,该企业就会出现生产能力过剩、库存增大的问题。很多企业为了避免设备闲置、收回固定资产投资,就不顾一切地去打价格战、做促销,直接导致盈利能力的下降,甚至亏损。

  当企业的生产能力超过销售能力时,巨大的库存和生产设备闲置的财务压力,会促使企业铤而走险,诉诸于价格战、恶性促销,这种饮鸩止渴的战术选择源于最初的战略判断失误,所以,要避免这种类型的恶性促销,必须从源头着手,正确认知行业发展趋势和本企业销售能力,控制生产能力,减少固定资产投资,可以在一定程度上外包部分生产,销量大时,多一些外包,销量小时,少一些外包,以合作企业的生产能力来作为自己的减压阀,防止自己的产能被“套住”,防止自己被动地卷入恶性促销。

  2.正确判断市场形势和需求潜力

  正确判断形势和需求潜力,可以使企业制定一个合理的销售目标。某些企业在制定销售目标时,过于追求短期利益,乐于制定一个过高的指标,希望激励业务人员全力以赴地开展工作。但实际上经常适得其反,业务人员为了实现过高的销售指标,被迫多做促销来刺激销售提升。销售在促销的刺激下会在短期内上升,但是由于透支了需求,所以以后的促销力度必须更大,才能维持同等规模的销售,有时即使力度更大也不一定能够提升多少销量,于是导致利润水平快速下降。

  当竞争对手也以促销相应对时,情况就更遭,这时促销的作用会更小。当销售上升不能收回促销的投入时,盈利水平就会下降。

  2001年,清华紫光出现历史上稍有的亏损,原因就在于此。2001年紫光主营收入增长非常可观,比2000年增长一倍,但是毛利率由1999年的23.28%降至2001年中期的16.56%,全年出现亏损,这出乎很多人意料,也出乎紫光的意料。紫光公司在年初高估了市场需求,不认为2001年会是IT业发展低谷,提出要“充分把握市场机遇,提高市场占有率,提升品牌知名度”,追求“专业化、规模化”。为了实现预期销量,2001年8、9月间,清华紫光掀起扫描仪降价狂飙,平均降价幅度为20%-30%,其中有一款产品降幅更是高达50%。这是紫光继1999年“499行动”之后,发起的一次更大的降价行动。此前的2001年暑期及5、6月间,紫光笔记本也进行了各种降价促销活动。大幅降价,导致公司主营产品的毛利率降低;同时投放了巨额广告费用与促销费用(营业费用7000多万元),导致销售费用剧增,终于造成紫光2001年的亏损。

  更典型的案例是2002年,联通公司发动的CDMA促销大战,为了实现一年发展700万用户的任务,以便对资本市场有一个交代,联通以令人震惊的“大手笔”发起促销大战,联通各省公司各显其能,推出了无偿送手机、买手机赠送话费等促销活动,最后虽然如愿以偿地实现了700万用户的指标,但是当年出现巨额亏损,直到2003年下半年才缓过气来。

  有些企业具有几条产品线,产品线之间为了争夺资源,会有一种提升销量的冲动。在这种本位利益的驱动下,各产品线的经理往往不去关心短期的销量上升对企业的盈利能力造成的伤害,也不会关心这种促销对市场的生态环境的破坏。

  有些企业喜欢根据发达国家的人均消费数量来预测我国市场的未来发展趋势,通过两个不同市场的消费数量的巨大差距,就认为未来发展速度仍会很快。例如在乳品行业,很多人认为,由于国内人均乳制品消费量远低于国外平均水平,因此得出了国内市场潜力巨大的结论。这种思路导致90年代后期,乳品行业大规模扩大产能。实质上,我国城市和农村的乳制品消费差异甚大,目前我国主要饮奶城市的人均乳制品消费量已高出全国平均水平的3倍;但在农村市场,乳制品消费习惯的培养还需要相当长的一段时间。和发达国家不同,中国市场不是一个均匀的市场,乳品在大城市供给过剩,在农村暂时还没有需求,这种局面导致了最近2-3年来,乳品行业的价格战和大量促销,导致行业利润率急剧下降。

  综上所述,错误的判断市场形势和需求潜力、企业管理层过分施加销售压力、产品线之间为了争夺销售资源、简单类比国内市场和发达国家市场,都有可能导致一个过高的市场预期和过高的销售指标。过高的销售指标又会直接导致恶性促销等短期行为,最终使企业付出代价。企业必须把对外的市场判断和对内的组织建设、销售管理结合好,防止上述四类情况出现,才能从根本上避免恶性促销。

  3.正确认知产品生命周期和市场份额的含金量

  营销战术的选择必须与行业发展的客观规律协调,当产品生命周期处于成长期或成熟期前期时,企业可以通过促销来扩大销量,即使暂时毛利低一些,也可以通过未来的较大收益而收回现在促销费用的投入。但是一旦情势发生变化,当产品生命周期进入成熟期后续或衰退期,行业平均利润率已经很低,而未来整个行业几乎没有什么增长空间,这时如果再不计成本的大肆促销,就是非常错误的。由于行业利润率已经很低,所以,大幅度促销会直接导致盈利恶化,甚至亏损;由于行业未来走势趋于衰退,所以即使得到较大市场份额也不会兑换成未来的盈利。所以,在产品进入成熟期之后,行业增长幅度下降的大环境下,大力度的促销只会既失去眼前利益,又不能收获长远利益,这时市场份额的含金量非常少,甚至完全没有含金量。

  因此,企业在是否采取促销,以及采取什么力度的促销的抉择中,必须对行业发展的阶段性特点有清楚的判断。如果行业已经进入衰退期,应立足于在可盈利的价格上促销,宁肯销量小一些,也要保证盈利,不要为了“虚好看”去扩大销量,最后落个亏损的结局。

 4.细分市场和产品差别化

  降价是中小型企业蚕食大型企业的绝招,恶性促销对大型企业造成的伤害总是超过中小型企业,因为大型企业不仅要付出促销成本的代价,而且还会丧失部分市场份额,甚至还会破坏品牌形象。

  所以大型企业尤其要采取措施预防恶性促销,最好的战略选择是通过细分市场和产品差别化来区隔市场、区隔产品。

  中小型企业由于实力弱,很难同时对各个细分市场发起攻击,这样一来,大型企业就把可能的恶性促销局限在个别细分市场,从而保护了其他细分市场的安全。同时大型企业也就有了更多的战术选择,例如,在中小企业擅长的个别细分市场发起促销攻击,以一场消耗战来减低双方的利润,消弱中小企业的实力,从而在整体上增强了自己的市场地位。

  产品差别化则是大型企业实力的体现,差别化的产品不仅意味着更好的价格、更多的利润、更好的品牌形象,还能够有效避免恶性促销。在最容易发生价格战或恶性促销的低端市场,大型企业也可以通过产品差别化来建立和巩固竞争优势。

  惠普在激光打印机市场上一直有上佳表现,产品系列完整,从高端到低端,应有尽有。但是从2002年第二季度开始,联想、三星等企业首先在低端市场对惠普发动攻击,低端市场的主流价格突然从原来的3000元降低到2400元以内,并且有继续下探的趋势。IDG的调查数据显示,在2002年第二季度到第三季度之间,在增长最快的低端产品上,联想品牌的销售增长为43%,而惠普只有15%。从购买人群来看,小企业占到了48%,中型企业为19%,而惠普的忠实消费群——政府机关和大企业只有24%。市场的天平正在迅速向低端倾斜,惠普发现,在整个市场销量增长了31%的情况下,自己的销量只增长了16%。尽管惠普仍然占据着绝大多数的市场份额,但惠普必须做出抉择——是降价应对还是固守高端。

  以惠普的领导品牌地位,如果只是单纯把现有机型降价,最多只能把大家都带入价格战的泥沼之中,这样的恶性竞争不仅带不来利润,也会对惠普的品牌形象造成伤害。惠普没有简单的降价,也没有采取变相降价的促销大战,而是有组织有计划地执行自己的产品策略,以更丰富的产品线发动新一轮的低端争霸战,重新夺回领导市场的主动权。

  惠普首先把市场粗分为三部分:大企业客户及政府机构、中小企业客户、普通消费者,其中后两者都是低端产品的消费群。在高端方面,进入者本来就很少,销售方式也一般是招标,惠普不用担心自己的地位。

  在低端市场上需要赢取的客户是中小企业。要让他们买账首先就要细分他们对激光打印机的功能诉求、认知途径、购买习惯和服务需求,然后相应地确定产品设计、推广方式和服务内容。

  惠普很快总结出,中小企业一般对打印机的输出速度等技术指标要求不高,但这些企业一旦找到明确的赢利方向,业务发展得也很快,单机版向网络共享版的可升级性就显得比较重要。另一个不同点是,中小企业一般没有专门的IT服务部门和专业人员,所以对IT工具的要求就是基本的打印功能,但要简单好用,质量可靠性能稳定。出于这样的背景,在购买时他们主要通过最容易接触到的大众媒体广告感性化地了解品牌与产品。对这些购买者来说,品牌的知名度和价格是最主要的导向力量,而购买是否方便,操作是否简单,维修是否容易也是促使购买的重要因素。

  惠普接下来的一切工作都在这些研究分析的基础上展开,产品的主要销售方式从原来的招标变为零售,市场部门必须更加及时准确地拿到各型号的销售数据和售后客户满意度的指标,以便及时改进产品和调 

  惠普还进行了机构调整,成立了负责零售的部门,在这个部门之下有市场调查、宣传、渠道管理、培训等多个业务部。

  整个调整期大约用了三个季度的时间,待一切准备停当时,惠普激光打印机在中国的市场份额跌到了48%的历史最低点。也就是在这个时候,一场惠普策动的完美风暴即将登陆,惠普称之为“大爆炸”计划。

  针对一般中小企业用户的特点,惠普设计了新的广告策略,在广告中不再强调技术细节,而是通过品牌形象广告发起心理攻势,投放媒体也随之改变,从原来只做IT专业媒体变为以大众化报刊杂志为主,并更着重覆盖电子市场内和附近街道。为了帮这些非IT专业购买者买得明白,用得自在,惠普的零售渠道管理部每天通过网上课堂对各二级代理商和零售商进行培训,并派出了100多名经过培训的专职促销员在各专营点指导顾客在多个型号中选出自己最适合的产品并手把手教他们如何使用。

  惠普这场准备充足的低端争霸战很快决出胜负,竞争对手没有办法在短时间内从产品设计到渠道培训全面迎战,只得用进一步降价的手段来应对,但是当价格差异不再那么明显的时候,无暇研究技术的中小企业用户还是宁愿多花一两百元购买更有实力的品牌。到2003年第一季度时,惠普在激光打印机市场上的占有率又回升到了58.8%。

  5.通过产品改造来降低成本

  促销的目的就是为了通过变形的降价来提高产品的性价比,如果企业能够更加聪明的话,可以通过改造或重新设计产品,在保证功能、性能的基础上,使现有产品的成本更低, 这时再让产品降价,既能提高产品性价比,又不会影响企业的盈利能力,而且其力度比简单促销的力度还大。

  索尼公司的产品以高质高价著称,但是高价格也减弱了索尼产品的竞争力,在三星、中国企业的价格压力下,索尼终于开始致力于通过降低成本来提高竞争力。索尼的一个重要措施是减少生产中所使用的零件种类。以电视机为例,2003,机架种类达30种,2004年只有15种,2006年更将减至6种。使用统一的机架,简化生产工序,成本降低了30%以上。索尼还计划将其使用的零件从2003年的84万种减少至2006年的10万种。

  康柏电脑公司在1991年以前,曾过于迷信“公司应该为客户提供最好的产品”,这个观点蕴含的推论是:“质量越好,营销成功的可能性就越大。”公司鼓励工程师设计、生产高品质产品,并不断加以完善。然而这种改善却造成成本攀升,与产品增加的价值不相称。康柏产品的价格因此高高在上,与市场脱节。不佳业绩终于使康柏电脑公司认识到:“其它公司给顾客提供了他们想要的产品,质量不错、价格也合理,而不是品质绝佳却价格高昂的产品。”1991年康柏的管理层做了调整,新的负责人认为:“要根据产品价格搞设计,用顾客的眼光看问题。什么价位能吸引顾客光顾我们的产品?然后就要想办法在此价位生产出此种产品。”当康柏不再苛求完美品质之时,1992年的销售额骤升到41亿美元,比上年增加了25%。而经营支出占销售额的百分比却从1991年第四季度的25.7%,下降到1992年第四季度的16.4%。

  再比如,惠普与康柏合并后,通过一系列措施,大幅降低成本。2002年,新惠普通过改善供应链和产品重新设计,成功降低了成本:

  第一,惠普要求供应商分两阶段降低成本,直接采购成本已经下降4.59亿美元,相当于原惠普产品零组件的采购总额;

  第二,惠普透过开放产品设计、邀请更多厂商参与供应特定的零组件,来确保供应商之间的价格竞争;

  第三,惠普更多地采用电子商务方式,强迫供应商实时报价。每年通过这种竞标方式节约采购金额10亿美元;

  第四,重新设计产品,采用成本更便宜的零组件,一年节约2.3亿美元;

  第五,更改包装方式,每台机器比以前节约4美元,光是重新设计包装外箱,一年节约0.8-1亿美元。

  自合并之后,新惠普的业绩持续上升,一年内,结构性成本降低35亿美元。降低成本对惠普有重大意义,惠普因此具备了在某些领域与戴尔公司展开面对面的价格战的能力。

  这种通过有机的改良产品、降低成本的做法,最终给予消费者的是更高性价比的产品,这种做法的高明之处在于:通过管理提高效益,既不损失利润,也不因为降价而破坏品牌形象。而我们某些企业,一旦出现库存积压,或者销量不如意时,就一味地做广告,或者大肆促销。前者通过苦练内功,提升竞争能力而避免了恶性促销;后者简单地诉诸促销,导致盈利能力下降。这两种做法在战略上的优劣一目了然。

 6.提高管理水平,回避过度促销

  管理出效益,不好的管理导致效益恶化。增加成本总是比增加销售容易,企业如果不能有效改善内部管理,则外部市场环境好的时候,只能少量盈利,外部市场环境一旦恶化,就会陷入亏损。

  以航空业为例,我国民航在1997、1998两年中低价促销的直接背景是运力过剩,导致民航市场供过于求。从80年中期到90年代中期,中国民航的运力以令人瞩目的近20%的速度增长,大型客机不断增加。运力过剩形成空飞虚耗,空飞虚耗引发降价与折扣,竞相降价与折扣使民航市场趋于恶化。我国航空公司在1998年普遍亏损,我国民航长期以来在政企不分的体制下采用的是粗放型经营管理,与国外同行在管理水平上相差甚远。国际惯例的人机比例是100:1(一架飞机配备相关人力是100人),而我国绝大多数航空公司的人机比例在200:1到400:1之间,这些航空公司如同一个小社会,幼儿园、学校、医院、食堂、宾馆等一应俱全,经营成本据高不下,价格上就不可能有竞争力,一遭遇打折促销这样的竞争,马上就现出虚弱的原形。

  在同样的市场形势下,年轻的海南航空,作为我国第一家规范化股份制民航,由于包袱小,管理水平相对较高,人机比例基本做到了100:1,达到国际平均水平,所以始终保持了较好的盈利能力。甚至在1998年全行业亏损,全行业价格大战、打折促销愈演愈烈等严峻情况下,仍然实现经营收入13.6亿元,利润1.4亿元,两者分别比上一年增长14%和30%。这是管理出效益的典型案例。

  如果在经营管理上落后,企业往往就会依赖过度促销来提升销量。最近1年来,东方航空公司的航班延误率连续高居国内各航空公司首位,引起消费者的反感,包头“11·21空难”更使东航雪上加霜。销量的下滑使东航寄希望于机票打折,通过相对较大的打折机票来吸引更多的客源。东航的举措促使国航和南航也以“打折”跟进,地方小航空公司更是只能跟进,从而导致了以热点航线为主的机票价格大战全面开打,北京至上海之间的机票价格甚至低于火车票价。这种由于个别航空公司经营管理上的缺陷而引发的过度促销无助于解决航空公司的经营困境。

  7.寡头市场的潜在默契

  在全球可乐市场,可口可乐和百事可乐的竞争非常激烈,但是他们很少以降价或变相降价来进行促销。因为他们明白,在寡头市场的格局下,这种诉诸价格的促销方法只会导致两败俱伤的结果。

  寡头市场的结构是这样的:行业集中度非常高,2-4家寡头企业拥有60-80%的市场份额,寡头企业之间各有特色,任何一家企业都不具备明显优势。

  由于实力接近,任何一家企业都无法一拳把对手击倒,竞争的长期性决定了短期内的大幅促销是不明智的选择。

  两个相反的因素决定着企业能从客户那里得到多少利润。在一方面,客户使用公司服务的时间越长,给公司带来的利润越多。利润的增长来源于客户服务成本的降低,在保持良好的客户忠诚度的前提下对产品售价的提高,以及公司对其他产品的连带销售能力。在另一方面,企业的客户数量达到一定数量后,每增加一个客户,企业要付出的营销边际成本增加的数量,超过了客户边际价值增加的数量,导致平均每个客户给公司带来的利润低。这两方面因素共同影响着客户平均毛利润的增加或减少。在寡头垄断市场的情况下,企业的竞争力与企业处于充分竞争的市场环境中的竞争力完全不同。有时,这会促使竞争双方中的一方战略性地加大投资,抢先于对手获得特定的客户群。然而,更多的时候,寡头之间对对方的战略战术相当清楚。他们不会采用两败俱伤的竞争方法,转而谋求一种“竞争中的合作”。

  由于寡头之间的资源和实力都非常接近,所以,寡头之间的竞争,在行业处于快速增长时期,主要依赖产品价格、广告和销售渠道等因素,而在行业进入成熟期后,主要依靠系列化产品、产品差异化等因素,可以这样说,在成长期,竞争以价格、销售规模等数量性因素决定,在成熟期之后,主要由技术、服务等质量性因素决定。一般来说,寡头格局是在市场进入成熟期之后才会稳定下来,所以寡头之间的竞争必然是基于质量性因素的竞争,而不是数量性因素的竞争,这种特点在我国各种寡头垄断型行业的竞争中得到验证。

  有些时候,行业内某个细分市场正处于成长期时,新的细分市场又出现了;当主要细分市场进入成熟期时,又有一个新的细分市场进入成长期。这种情况下,寡头竞争的局势就更加复杂了,但也给企业新的机会来打破平衡。

  无论在哪种情况下,寡头之间的竞争不能诉诸于恶性促销,恶性促销只能导致两败俱伤,决不会改善各个寡头的经营状态,在我国彩电、民航、保暖内衣、PDA、VCD等各个行业的演变过程中,都一再验证了这个规律。所以,寡头之间在经过一些“双输”的尝试后,就会逐渐把竞争重点转移到技术、品牌等方面,而不是集中在生产规模、价格战等方面。但是由于我国企业发展时间较短,很多企业还没有认识到这个规律,还是照搬在行业低集中度时期的竞争经验,所以难免要吃一些苦头,通过吃苦头来换教训。当寡头企业成熟之后,就会逐渐在价格竞争以及涉及价格竞争的促销方面形成默契,不再轻易使用这个武器了。例如我国乳业市场经过近两年的价格大战,集中度大为提高,2004年以来,价格竞争趋于相对缓和,新增企业数量相对减少,大型品牌开始兼顾市场份额与利润率的平衡提升,产品差异化创新重新成为主要竞争手段。

  8.从产品特性上避免恶性促销

  联通的促销虽然犯了错误,但这种错误还有一定合理性,就是可以通过以后的话费收入来抵消初期发展用户时的促销费用。这是由通信业务的特性决定的一种盈利模式。但是很多产品不具有这种特性,当消费者购买了产品后,不一定继续购买这种产品,即使购买这种产品,也很有可能换成其他企业、其他品牌的产品,所以,厂家通过促销获得的销量,没有未来的收益,因此,如果不能在当期获得良好收益的话,就完全失败了。

  以民航为例。国外航空公司对自己的客户普遍推行“里程积分”的促销,乘客可以从飞行的里程数累计中得到积分,再享受票价上的优惠,这种办法可以成功地留住客户,票价上的优惠可以通过乘客长期消费来弥补。而我国的航空公司都是以票价打折的方式来吸引客户,结果是消费者都到最便宜的航空公司买票,每次都可能选择不同的航空公司,对航空公司来说,打折促销只能得到一次的客户消费,得不到客户长期消费,每次促销都是一次性的,无法通过客户长期消费来分摊本次促销成本,所以,成本上不合算。

  有些企业的产品之间具有互补关系,例如打印机和墨盒、相机和相纸、整车销售和维修保养,企业可以对前端产品进行促销,在较低利润的基础上实现大规模销售,再通过其互补产品的配套销售,从既有客户中得到高利润,在整体上实现较好的盈利。

  企业必须认知自己的产品特性,如果既没有这种互补产品的产品结构——例如打印机与墨盒,又无法获得客户长期消费的机会——例如飞机里程积分,那么,企业在决策是否促销时必须谨慎,宁肯销量低一些,也要保证盈利,千万不要为了扩大销量而进行亏本的大促销。

  9.战略转移

  如果企业无法取得一个产品的成功,那么适当的撤退不失为一个正确的战略选择。例如微波炉市场,那些于格兰仕相比没有品牌优势,却有巨大成本劣势的企业,如果无力改变这种竞争劣势,不妨考虑及时退出。因为多坚持一天,就多亏损一天,而采用恶性促销的手段,不仅不能给对手造成实质性打击,还会导致本企业更大的亏损。

  如果企业能够把战略进攻和战略撤退有机地结合在一起,就可以成功地实现战略转移,从而为自己开辟出一条新的道路。一直专注于化学配方洗发液的宝洁公司在2000年前后推出中草药配方的“润妍”洗发水,希望能在中草药配方细分市场蚕食奥尼等竞争对手的生存空间,由于种种原因,错过了市场机遇,所以,上市一年以后,润妍处于上升乏力的尴尬处境。这时,刚犯了一个错误的宝洁公司没有犯第二个错误,没有采取大力度的促销等战术手段来挽救“润妍”,因为宝洁很清楚,短期的销量上升无法维系长久的市场份额,没有什么战略价值。宝洁公司果断地放弃了润妍,然后另辟蹊径,收购了同样是中草药配方的“伊卡璐”,依靠伊卡璐这个新品牌、新产品,获得了成功。

  原载:《销售与管理》2005年第二期   

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