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企业管理:战略的不确定性

无论是长期的发展战略规划,还是短期的年度计划甚至月度计划,企业都会受到一个共同问题的困扰,就是如何准确预测市场未来的发展走向,以及企业的规划投入在未来是否能够达到预期效果。这就是企业经营中的“不确定性”

不确定性给企业带来的影响,从小的方面,可能影响一次营销活动的成败,从大的方面,则可能导致企业的破产倒闭。美国的金融大鳄索罗斯甚至放言:“我什么也不害怕,也不害怕丢钱,我只害怕不确定性。”就企业自身的感受,由于不确定性的存在,则或者不敢放手去做比较长期的规划和投入,或者是冒着风险选择大赌的方式。中国企业中普遍存在的急功近利的思想,实质上都可以看做对“不确定性”的畏惧。

使企业的发展轨迹绝对的可知、可以预测,既不符合企业经营的实际状况,也不必要。但是即使把不确定性降低20%,都会给企业带来巨大的收益。所以研究不确定性,战胜和超越不确定性,对企业来说,是个非常有价值的事情。

四类不确定性

要战胜不确定性,首先就要认识不确定性,根据不确定性的性质,我把不确定性分为四类:

一、客观不确定性

客观不确定性是说这种不确定性是根本无法测度的或者说是在时间上无法推测的,典型的如抛硬币游戏,无论怎么精确,都无法完全控制落地的朝向。另外,如2001年的美国9·11恐怖袭击事件,对很多行业的影响都非常大,一旦爆发之后波及的速度特别快,企业不可能通过事先分析进行规避。这是一种突变型的不确定性。还有我们都比较熟悉的,就是环境很难被完全测量,因为一旦通过调查等方式试图了解环境,就会对环境产生干扰,实际上反应的已经不是客观实际情况了,甚至带来致命的误差,这方面典型的案例如可口可乐,1984年,可口可乐为了应战百事“年轻一代的选择”、“不够酷”的广告攻势,决定改变自己已经“老”了的形象,修改配方,推出新可乐。在正式上市之前,可口可乐公司对新推出的产品口味进行了非常广泛的消费者调查,在认为充分反映了消费者的意见之后开始向社会推出新配方可乐。没有想到的是,此举遭到消费者的排斥,可口可乐元气大伤,可口可乐更改其行销99年的饮料配方这一行为,使可口可乐公司陷入了空前的品牌忠诚漩涡,被《纽约时报》列为美国商界一百年来最重大的失误之一。这就是说调查本身获得数据和实际市场需求之间会因为调查的介入而产生一定的偏差。

二、主观不确定性

主观不确定性是由于企业自身在能力、方式等方面的主观因素而带给企业的不确定性,就是说即使客观环境是确定变化的,但是因为企业本身的局限性,所以对企业自身来说就是不确定的。外部世界的客观情况只有通过一个信息转化的过程变成企业了解环境的一个映象,才能成为企业对环境的正确认识,从而降低不确定性。一个完整的信息利用过程,需要包括信息获取、信息识别、信息处理、信息还原、信息推测等过程,才能形成一个对企业把握环境发展趋势变化的完整图景,在这个链条的每一个环节,都存在着带来不确定性的因素,都可能对真实世界的反映上存在主观和客观之间的脱节。

理论上说,企业可以通过不断优化这个信息链条,保持企业对外部环境上的不失真的认识,实际上非常难以做到,甚至在企业内部由于人员之间认识上的不同,即使面对同一信息,也可能得出完全不同的结论。所以就可能带来企业对外部环境认识上的不确定性,我把这个信息处理过程中产生的不确定性归类为主观不确定性,就是说,它是和企业自身的能力有关系的。

三、自我不确定性

自我不确定性就是当企业通过对环境分析形成决策需要执行的过程中,能不能达到制定的目标所具有的不确定性,假设环境本身是确定的,企业的信息系统对外部世界的还原也是正确的,在这个基础上制定的战略或者计划也是可行的,但是不同的企业,仍然有可能因为执行上的偏差而使得结果充满了不确定性,我把这类不确定性归结为自我不确定性,本质反映的是一个企业的执行力的问题。

人是组织中最具有能动性的要素,同时也是最不容易准确评估、最容易带来不确定性的要素,在知识体系中,“know who”(知道谁可以做什么)处于知识的最高层次,也说明“知人善任”是一个并不容易达到的标准,而在用人上发生错误,特别是重要岗位上的用人错误,往往会给企业的发展带来沉重的打击。历史上,聪明如诸葛亮,因为错用马谡,而导致失街亭,并进而导致一次战役的失败,事实上做为准备比较充分的一次出祁山进攻魏国的战争布局,甚至可以说一次的用人错误导致了蜀国整体战略的失败。

四、博弈不确定性

博弈的不确定性主要体现在两个方面:第一,因为竞争中各方的决策要受到其他决策者的影响,即一方的决策的前提是另一方的决策,而另一方的决策前提又反过来受这一方的影响,这种互相影响就使得决策没有一个确定性的起点。第二,就是博弈结果的不确定性,特别是当竞争的各方在实力上势均力敌的或者各有所长的时候,博弈的结果受到博弈过程中博弈各方的具体战术甚至偶然因素的印象,而无法完全根据现实的实力对比来确定结果,从而使得博弈结果呈现出不确定性。这就像一场足球比赛,当任何一方都不具备完全压倒对方的优势的时候,结果就是不可预知的,不确定的。

为什么能够降低不确定性

通过上面的分类法可以看到,不确定性有来自客观的,也有企业自身产生的,经过区分之后,我们就知道,至少应该尽量降低自身主观因素所产生的不确定性。但还不止于如此,不用去论证,我们可就以发现下面的一些通用的规律:

越是趋向于基础不确定性程度越低,比如,技术发展的前景并不明朗,但是我们可以确定不管向什么方向发展的技术都有一些共同性的东西是必须具备的,至于技术开发体制则更是在不管哪一种前景成为现实,都有一些共同的规则。我们也可以发现,一些管理基础性的因素是相通的,比如一个创新性的企业则一定是一个尊重人才的企业,从用户需求上,可能用户具体满意的产品不好确定,但是我们可以知道喜欢成功的会有多大的人群,喜欢漂亮的会有多大的人群,这是一个可以准确预测的因素。就是说,在事物表现为纷繁复杂的不确定性的表象背后,支配这种表象的是简单有序的基础性的因素。

越是靠近事件本身不确定性程度越低,比如我们对1万年、100年、1个月、1天、一小时之后的事件状态的预测,可以肯定越是比较靠近的事件我们的预测的准确性就越高,事物发展的不确定性程度就越低。

样本越大不确定性程度越低,就像我们在硬币游戏中看到的,当样本数据趋向于无穷大的时候,硬币正面和反面的出现的次数各占50%几乎是没有偏差的。比如说有100家企业在一个地区从事电脑销售,每一家卖出了50台电脑,那么如何给50台电脑配备服务人员就是一个不确定性的数字,可能好几天没有一个电脑需要服务,所以服务人员会闲置,也可能正好一天有5台需要服务,人员配备少了就会影响服务质量,但是如果把所有公司的售后服务交给一家去做,那么5000台电脑每天的需要服务的台数的波动范围就会很小,比如可能在25-30台之间,配备多少服务人员就不再是一个不确定的事情。

完成时间越快不确定程度越低,实际上这一条和“越是靠近事件本身不确定性程度越低”是相辅相成的,完成事件越快,在完成期内可能引起变数的不确定性因素的冲击就越少,不确定程度就越低,这也是为什么短期借款的利率比较低,而长期借款的利率比较高,因为周期越长,贷款回收的不确定程度就越高,风险就越大,需要的风险溢价就越高。中国俗话说“夜长梦多”,也是这个道理。

适应性越强不确定性程度越低,完全没有适应性的极至就是“守株待兔”,只能够适应一种情况,一个点,那么所有例外情况都是不确定性因素。适应性代表了你可以满足的样本空间在全部样本空间中所占的比例,适应性越强,所占的比例就越高,能够满足的概率就越高,不确定性程度就越低。但是为了提高适应性而全面防备的成本就会比较高,《孙子兵法》讲“敌形而我不形,则我专为一,而敌分为十,是我以十抵一也”,就是说,这种结构化的适应性不是一个好的办法,只有机动性带来的适应性才可以做到效果和成本的兼顾。

信息越充分不确定性程度越低,更多的信息相当于降低了事物可能发生的整体的样本空间,我们前面谈到,信息不充分引起的是一种主观不确定性,是相对于具体的决策主体来说的。许多的不确定性,并不是因为它没有确定的发展轨迹,而是因为我们没有看到,不了解。就象一个“瞎子”,往前走的每一步都是不确定的,但是这不是因为环境的变化,而是因为他看不到。一个企业进入一个陌生的市场,风险就比较大,并不是因为这个陌生的市场本身的有什么样的变幻莫测,而只是因为企业本身还不了解它。

对事物的本质了解的越透彻不确定性就越低,光掌握充分的信息还不够,信息可能让你知其然,但却不知其所以然,或者是知其所以然,却不知其之所以然。因为信息本身可能就是芜杂的、真假混合的,如果没有鉴别能力,可能连“然”都达不到,所以要有对信息的加工分析能力,能够透过事物的表象看到本质,才能对事物未来的发展做出比较准确的预测,降低不确定性的程度。佛家说“色即是空,空即是色”,“色即是空“就是说要做到看到一个事物的表象的时候就能看到其内在的实质,这是一个概括的过程,进一步,要做到“空即是色”的程度,即从内在看到表象的程度,才可以说真正做到了对事物本质的了解。“特许加盟”之所以会成为一种流行的业务模式,就是因为特许加盟的许可方掌握了掌握了某类业务经营的本质,所以就可以以一套“空”的经营方法,指导一个实体的实际经营活动。

环境有利于自身的不对称程度越强不确定性越低,这是针对博弈带来的不确定性而言,势均力敌的较量不确定性程度最高,因为决定博弈最终结果的可能是一些偶然的因素。对于竞争中的企业来说,要降低博弈中的不确定性,而且使得竞争的结果向有利于自身的方向发展,就要善于把竞争引向对自身有利的环境中去。联想集团主席柳传志爱讲“沼泽地”的故事,如果我们在“沼泽地”里面游刃有余,而竞争对手却不擅长,这就增加了环境有利于自身的不对称程度,博弈的不确定性就比较低,战略中的“内线作战”、“农村包围城市”都是为了增加环境中有利于自身的不对称程度。

自身的执行能力越强不确定性程度越低,我们在枪战的影片中可以看到这样的镜头,枪法高的英雄因为枪法的命中率高,往往可以后出手而直接把对手击毙。企业的执行能力就外在表现为这种“命中率”以及出手的速度和对出手方位的适应性。能够远距离瞄准的同时又有后发先至的速度,两种能力拉开的空档将大大增强企业的战略腾挪空间,降低不确定性,增加企业的竞争中的胜率,这是英雄之所以为英雄的原因所在。

战胜“不确定性”

认识了不确定性,了解了降低不确定性的一些基本规律,我们就可以据此在做企业的规划和计划的时候找到战胜不确定性的方法。概括起来,可以分为五类:以不变应万变,忽略不确定性;以实力换时间,降低不确定性;培养洞察力,感知不确定性;增加灵活性,适应不确定性;寻找不对称性,消除不确定性。

一、以不变应万变,忽略不确定性

不确定性有一定的客观性,即使是主观上可以消除的不确定性,在某些情况下,可能也无法实施,比如信息成本太高,投入收益不成比例等等。

巴菲特以其在股票市场投资很少失手而被称为“股神”,其实,巴菲特的投资理念非常简单:就是认为股票的价格最终是由股票所代表的资产收益价值决定的,所以他在股票选择上,就是购进那些按照投资价值被低估的股票长期持有,而不管股票市场如何波动。

有人曾质疑巴菲特当年没有购买微软的股票从而错失了一个赚大钱的机会是不是一次失误。虽然从现在来看,如果巴菲特当时买了微软的股票肯定会大赚。但是,在当时,决定巴菲特是否购买的是其基本的投资理念,如果微软这样的风险型企业进入他的投资组合,那就肯定会有其他的同样风险型的企业进入,巴菲特只是根据自己的特长选择了一种自己最能够把握的组合方式而已。

巴菲特的事例意在说明,即使你只是在一个很小的方面具有了把握的能力,扎根下去,就可以产生抵挡外部风云变幻的能力,从而建立其牢固的基业。

二、以实力换时间,降低不确定性

在互联网出现之初,比尔·盖茨没有意识和洞察到互联网将成为影响人类社会的颠覆性力量,直到互联网已经成为硅谷的热点,网景公司受到热捧,盖茨才真正确认了互联网的革命意义。不过,微软最终还是以自己在终端软件上的强大实力,很快就开发出了浏览器,通过捆绑销售,把网景公司挤到了一边。

 

作为一项投入,应该说启动越晚,环境发生意外变故的不确定性就越低,但是启动越晚,由于其他企业的先发优势,企业必须打破竞争对手的进入壁垒才能够争得一席之地,甚至胜出。这就要求企业必须有相应的实力,以实力换时间,降低不确定性。

 

这种依靠实力换时间,对确定性的追求的战略戏称为“独孤九剑模式”,其关键是企业要有实力做后盾,可以做到“后发先至”。

联想进入互联网的模式也采用了这种“独孤九剑模式”。上个世纪90年代中期,互联网就开始在中国萌芽,后来的门户网站,例如新浪、网易、搜狐都是在上世纪90年代中后期开始进军互联网。但是,联想集团直到2001年才利用股市融资,推出门户网站FM365。可惜在互联网陷入寒冬时,联想没有坚持下去就很快退出了。尽管这是一个失败的案例,但联想切入时间、切入方式上的选择,都是可圈可点。以联想的规模,一方面不可能在市场风险比较大的时候盲目进入去冒险,另一方面,它也有依靠自己的实力当事物的发展方向确定下来之后“后发制人”的实力。这就是以实力换时间,从而降低不确定性。 

 

三、培养洞察力,感知不确定性

 

作为一种组织为了降低不确定性而进行的洞察力的培养,可以用两个字来概括,一是“诚”,一是“通”。

  任何一个公司在针对未来进行决策的时候,都会或多或少地受到领导者和员工的情感、心智模式、企业历史负累的影响,而很少能以一个客观的角度去看待事物真实的发展。要学会以一种诚实谦谨的心态去看待事物的真实发展,这就是“诚”。

 

而从组织建设整体的角度,则需要“通”。企业要良好的运作,必须各部分分工协作,良好沟通。但是,大部分企业往往强调“政令畅通”,强调信息由上到下贯彻的顺畅(可能很多企业连从上到下也做不到),而忽略了信息由下到上也应该能够无障碍地流动,才有助于企业正确地感知外部世界的细微变化,从而作出正确的判断。

四、增加灵活性,适应不确定性

 

强化信息系统,富于洞察力的领导,以及强大的实力可以有效地降低不确定性,但是却不是每个企业都能够做到的。对于大量的企业来说,更需要的是在市场的变迁中发现机会,以自身的灵活性应付环境的不确定性。 

 

增加灵活性包括两个方面:第一,化固定成本为可变成本,增加业务灵活性;第二,变无机组织为有机组织,增加组织灵活性。要增加企业的灵活性,尽量降低固定成本是一个必要的选择。当前流行的外包和企业联盟都属于这种性质的模式。

 

无机组织是一种机械化的、结构化的组织,组织的支柱是由一个个岗位为单元、合作分工的结构大厦,它的刚性比较强。与之相比,所谓的有机组织能够增加组织适应环境变化的应变能力。有机组织则是一种细胞型的、关系化的组织,它对个体的管理通过对其灌输企业的价值观而不是定义其明确的岗位职责。这些个体根据公司的愿景确定自己的工作内容,并且根据业务的变动主动调整,而不是由听从上级的重新安排和调遣之后才被动地调整。

五、寻找不对称性,消除不确定性

竞争中的不对称性,就是竞争中的环境、规则、形势等客观因素对竞争双方来说并不是平等的。企业消除大部分影响企业发展的不确定性因素,从而增加战略执行的可预测性,主要有两种模式可以借鉴,第一是内线作战模式,第二是农村包围城市模式。

 

内线作战是把竞争引向对自己有利的环境中去,利用自己对环境的熟悉,形成对竞争对手的局部竞争优势。2004年,在手机市场的竞争上,日韩企业利用自身在时尚和精密光学设计上的优势成功上演了一出“大逆转”的战役。2001年后,手机产生了两个可能的发展方向:一是向智能化方向发展,成为一个智能终端,一个是图像化方向。作为后来者,如果是前者,竞争的焦点在核心芯片、操作系统,日韩企业并不占有优势。但是,在光学和精密机械技术上,日韩企业占据一定优势,所以将摄像头和手机相结合,形成以像素来定义手机档次,事实上就等于进入了日韩企业的领地。

  

农村包围城市则是寻找对手的薄弱环节进行竞争。所谓的农村并不是地理上的农村市场,而是竞争者的战略体系中比较薄弱的环节。

 

沃尔玛起家时只是山姆·沃尔顿在美国乡下的一个乡村折扣店,当时西尔斯这样大型的百货公司已经取得了美国城市市场的垄断地位。西尔斯当时并不希望采用另外一种适合在乡村经营的模式去占领农村市场,因为这样在内部管理上的冲突会使得这种经营不但不会带来效益的提升,反而引起对组织的伤害。大型百货公司战略结构上的“空缺”就给沃尔玛提供了发展空间。

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