2004年12月8日联想宣布收购IBM PC业务，迈出了联想国际化新长征的第一步，至于前途如何，无论是倾向乐观的还是悲观、谨慎的，喧嚣鼎沸的评议中只飘散着人们拭目以待的无奈。不过，还是定位大师杰克·特劳特和阿尔·里斯说的好，“如果你懂得营销战略，你不必是诸葛亮也能预见正确的营销行动”，而不必非得等到事情水落石出再来一番事后诸葛的案例分析。
在此我们可以断言：如果联想采取正确的战略，那么一出手就高下立判，从容将世界PC第一的桂冠揽入囊中；而采取错误的战略，则肯定连60分的及格线也达不到。
鉴于联想这一惊天巨举将掀起日后中国企业奔赴海外并购的热潮，凸现战略这一中国企业最短板的危机，本文希望抛砖引玉，求得更多的智慧来关注战略，以让更多具有雄韬伟略的中国企业家们能运筹帷幄之中，决胜千里之外。
战略的迷失
联想是中国为数不多的重视战略的企业。柳传志曾说，“对企业来说，竞争力的学问就是制定战略的学问。联想的‘管理三要素’中，第一条就是‘制定战略’。”
然而，不提联想前几年多元化战略的失误，就是被迫回归PC主业、并购IBM PC业务之后，我们依然看不到联想明确的战略和清晰的愿景，而更多地关注在如何过渡、整合的动作性策略上，诸如联想中国与联想国际分开独立运行、采用双品牌策略、聘请IBM高级副总裁担任CEO、将总部搬到纽约、安抚客户和员工、承诺不裁员等等，这些运营层面的动作固然重要，但不足以给各方以信心。
其实，问题的关键不在于“蛇吞象”怎样消化，不在于竞争对手如何阴损、明抢，更不在于IT业以前有多少并购失败的前鉴，问题的关键只有一个，就是战略是否正确。战略正确了，其它问题都可迎刃而解，或至少大大减轻了解决问题的难度。而战略错误，你再怎么苦干也难获成功，最要命的是当今全球竞争比历史上任何时候的竞争都更残酷，一旦错过时机，也许你就从此消失，再也不会有第二次改正的机会了。
所以，定位大师杰克·特劳特和阿尔·里斯指出：战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其它的只是低山矮林而已。
遗憾的是，恰恰很多人把战略泛化成山丘了。
比如，普遍认为，PC市场的竞争只有一条战略，就是全面成本领先，靠规模靠量取胜，而IBM之所以出售PC，就是这与IBM专注于向客户提供更高附加值的战略选择不符；联想之所以甘于冒险收购IBM PC，就是联想中低端的定位与IBM的高端定位形成互补，可扩大规模，提高盈利能力。这是很矛盾的逻辑。IBM PC的规模比联想大得多，为何却卖给了它？当初戴尔从零起步时，规模比许多对手小得多，为何没有人能阻挡它？
我们不怀疑联想能从“毛巾”中“拧”出许多水来，使IBM PC业务赢利，但问题还是在战略上。同样的员工、同样的服务、同样的策略，在IBM自己当家、有强大的品牌支撑下，都没能打过戴尔与惠普，份额不断下滑，难道指望换个东家，就能抵住这些恶狼的进攻？
两个战略迷失的伙伴合在一起，是更大的战略迷失。
战略是什么？
竞争战略大师迈克尔·波特说，战略就是定位，就是选择差异化的竞争方式。
那么，定位是什么？就是让你的品牌在顾客的头脑中占据一个与对手差异化的有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表。简单地说，定位就是品牌在顾客大脑里占有一个字眼。如宝马代表“驾驶”，奔驰代表“声望”，而沃尔沃代表“安全”。就目标顾客而言，它就是买你的产品而不是竞争对手产品的理由。
这里的关键是，定位的战场发生在顾客的大脑里，而不是在产品售出的卖场上。定位一旦形成就很难改变，比如，在美国人心目中施乐就代表“复印机”，所以施乐进军计算机损失惨重，人们不相信一个造复印机的公司能造出好电脑，尽管它发明了鼠标（让别人发了财）。两个品牌不可能占有同一个定位，所以你的定位就要受对手的位置决定。比如可口可乐是原创，因此是老一代人的选择，百事可乐就定位自己为“新一代的选择”。
拥有定位的品牌才是强势品牌，它拥有与众不同的概念，当顾客产生相关需求时，会把它作为首选，从而降低了选择成本。但要小心品牌延伸，它会造成定位在顾客心目中的混乱，削弱品牌的力量。品牌要聚焦，成为专家品牌。
没有定位的品牌和延伸品牌，在与专家品牌的长程竞赛中，迟早都要被扫地出门。可为什么经常有一些延伸品牌也发展成庞然大物？因为在一群平庸者当中总有一个相对不那么平庸的胜出。如果没有专家参与竞争，那么获胜的都不是行家里手。
几乎只有极少人才真正懂得定位的要义。在产业飞速成长的IT业，充斥着的几乎都是延伸品牌，包括联想。康柏与戴尔一度都曾是PC市场的专家品牌，所以都超越了IBM而先后成为霸主。如今康柏已经在品牌延伸的路上栽了跟头，被惠普并购。只剩下一个戴尔堪称专家，这是它为什么能在当今独占鳌头的原因。
眼下，正是联想重新定位的良机，检视竞争对手所处的位置，再看看自己手里的资源，联想的战略已经跃跃欲出了。
新定位：世界PC专家
凡伟大的战略都有一个鲜明特征，那就是简单。联想现在手里有了IBM PC这张大牌，就要把它狠狠摔在对手的脸上！
这几乎是常识。联想应当聚焦于PC，把联想国际作为长期独立运营的公司，分离出来自成体系，定位成“世界PC专家”。只有前三名才有资格号称自己是“世界PC专家”，这样一下子就把其余那些经营范围无所不包、品牌延伸得一塌糊涂的对手排除在游戏圈外。真正有资格参与游戏的对手只有惠普和戴尔了。
惠普？同样是个大杂烩品牌，它在激光打印机上还不错，但怎么配叫PC专家？也许不要多久，惠普也要出售它的PC业务了。
惟一的专业对手只有戴尔。然而戴尔在顾客心中的定位是什么？直销，与之相联系的就是低价。听听IBM的客户说什么？“客户们并不喜欢戴尔的服务，只是对它的价格感兴趣”。而且众所周知，戴尔是没有核心技术的，从来没有对PC技术的发展做出过什么贡献。它带给客户的利益只有低价。为保持这个优势，戴尔坚持成本为王，甚至放弃技术。2002年戴尔的研发开支为4.55亿美元，只占其营业额的1.3%，远低于IBM的5.9%和惠普的5.8%。
现在，竞争局势再清楚不过了。联想与戴尔的竞争是：
“世界级的对抗——技术领先的PC专家 VS 没有技术的PC专家”
谁将最后胜出？如果你认为PC已经没有技术可言，那你会认为是后者。然而，你犯了低估IBM研发实力和PC技术发展的大错，时间将证明，那些认为PC是“夕阳产业”的人眼镜可要跌惨了！
新定位可接受吗？
人们往往欣赏复杂性，而对显而易见的事物视而不见。这造成一般战略很容易在路途中迷失而告失败。而以定位以核心的战略简单易懂、方向明确，是一种激励人心的力量。
“世界PC专家”的定位，是使联想在所有选手中卓然独立的最有力的区隔概念，也最能将IBM PC的光荣历史和现有资源发挥得淋漓尽致。因此，联想和IBM PC双方都应能接受。事实上，从双方领导一致的理念表述看，已经与这个概念只差分毫。
从2004财年，联想就开始实施了业务专注的战略，并收到了良好效果，核心业务营业额、利润与市场占有率都获得增长，拉大了与对手的距离。在收购发布会上，柳传志与杨元庆也都表达了争全球PC市场第一的愿望，确定将集中精力在PC上。新任CEO、原IBM副总裁沃德似乎更有信心：“IBM的研发力量和全球销售渠道将帮助联想在全球建立一个完整的产业链。”“我们的目标是一致的，都是要生产世界上最棒的PC，把我们所有的资源投入到生产中去，让PC尽快地增长和扩张。”
需要指出的是，想当第一只是目标，而只有你成为专家才有可能成为第一，也才有人信你。但从目前来看，联想仍没放弃多元化的打算，只是暂时把PC当主业，在没有更多钱和更多的精力下，好好消化IBM PC。联想中国在服务器、外设、数码和手机等方面的业务在被作为种子大力拓展着，诸如“在多个行业拥有领先企业”、“将自己定位于3C时代的领跑者”等阐述也与聚焦于PC的专家形象背道而驰，联想国际必须独立运营即在于此。
那么，IBM PC的员工能认同联想的新定位和愿景吗？
IBM PC曾是“蓝色巨人”膝下的骄子，如今却被抛弃，无疑是这些曾以身为IBMer自豪的新联想人的莫大耻辱。不是联想这家中国公司带给他们的耻辱，而是竞争对手给他们带来的，准确地说，是他们自己不争气输给对手而自取其辱的。
现在，新东家极其大度地给了他们独立运营、把握自己命运的机会，能不能报一箭之仇，重现昔日IBM PC的蓝色光芒，是英雄，是狗熊，他们可没有二话可说了！
不能由此及彼的名字
不！谁说我没有二话可说？我会习惯为一个从没听说过的中国公司工作，但是我的客户并不认识联想品牌啊！客户将会怀疑联想是否有能力提供和IBM相同的品质和服务。
联想品牌面临挑战。一位IBM的退休员工可真说到点子上了：“他们最好把品牌给换一下，从我来看，没有美国人会买这种名字的品牌。”
没错。联想战略的最大障碍就是Lenovo这个品牌名称。联想若用它来面对客户，不仅不可能成为王者，更注定了是一场无法挽回的败局。
如果你承认市场营销是一个长期的游戏，它的效果应当从长期来衡量而不能单看短期效果，那么你就得接受这样一个现实：你所做的最重要的营销决策就是给产品起一个好名字。
好名字是长期成功的最好保障，是进入顾客脑中的挂钩。如果你要改变人们根深蒂固的观念，最好的办法就是从改名入手。曾宪梓创业初期，领带品牌名为“金狮”，在香港话中谐音为“净输”，质量很好却销路不佳，直到他把金狮的英文GOLDLINE译为“金利来”，才走上成功之路。而海尔在美国消费者头脑中被当作一个高质量的产品，即得益于它的名称，当被问到是哪个国家的产品时，78%听说过海尔的消费者的回答是：德国产品。别忘了，海尔原来叫“琴岛－利勃海尔”，张瑞敏没像“美菱－阿里斯顿”等那样“切洋尾巴”把它改名叫“琴岛”，却保留了洋尾巴的一点洋气，不论当时是否是出于无意，在今天看来，这样做都是极其精明而富于远见的。
用错误的名称是一条不归路。Lenovo可以托着联想这条小船在河里行驶，但现在是出海，那里的暴风雨太大了，联想又变得太重了，总有一天Lenovo会带着联想一起沉没。
考验联想领导人的勇气和远略的真正时刻到了，联想别无选择，只有改名。
一夜之间的起飞
联想中国可以维持不变，但联想国际，也就是原IBM PC业务，公司名与产品名应当取同一个新名字。其实，如果IBM当初在推出PC时就启用新品牌，会更加成功，更不至于落到今天下嫁的地步。延伸品牌很少会有好结果。
既然这样，联想也就没有必要再用“IBM”这三个字母18个月之久，更不用考虑推出联合品牌多此一举。因为改名字的时机应是在它深入人心之前，如果人人都已经知道这个产品是“Made by Lenovo”，你再换名无非是自欺欺人了。
联想改名必须尽快，在五月正式并购时就启动新品牌。新品牌必须与定位概念相关，能启动定位程序，而且具有报道价值，因为那意味着它立即就具有了一个把自己和所有竞争者区隔开来的特性。名字要兼顾音、形、义，现在的Lenovo比起对手的Dell、HP都逊色许多，生硬而没有亲和力。
为行文方便，在此特举一例以在下文代指联想新公司和新品牌（仅供参考）。众所周知，IBM的创始人是Thomas Watson即老华生，他和小华生奠定了IBM文化的基础，使这个伟大的公司得以基业长青。那么，联想何不用“Watson”（汉译：华生）作为新公司和新品牌的名称？由于IBM PC曾是美国精神的代表，是美国电脑的代名词，是美国高科技的象征，牵涉了很多美国人的情感，一旦换成一个与他们没有任何关系的名字，无疑会因失落而产生抗拒心理，而Watson的新名字既继承了IBM PC的高贵血统，延续了与IBM的渊源，表示将在新公司继续发扬IBM文化，让美国人心理平衡，让原IBMer感到安慰，对开拓市场更是有百利而无一害，可谓一石三鸟。
同时，新品牌绝对不应该用广告推出，也根本不必。连篇累牍的媒体报道会使华生一夜成名。新泽西美孚石油改名为埃克森，菲利浦·莫利斯改名为高特利，繁重的推广工作都是由公共关系完成的。联想同样不必投一分钱广告，就能获得价值数亿美元的无偿公共宣传，一举将原来推广Lenovo品牌的三步走计划所必经的既痛苦而漫长又无底洞般耗资不菲的风险丢入大海，使华生就像飞机起飞一样慢慢腾空，谁也不能阻挡它将自由翱翔。
多品牌挤压对手
营销就是打造品牌。IT业的品牌策略最为混乱而低级，到处是以单一品牌包打天下的产品延伸和花里胡哨的副品牌。华生的有利战机就是第一个推出多品牌策略，营销水平将大大高出对手一截。
这也是常识：用Watson主打高端市场，用Lenovo主打中低端市场，ThinkPad也作为独立的笔记本品牌运作。显然这与人们心目中对它们原有的观念相吻合，于是为许多人所诟病的对联想品牌的认同难题不仅不复存在，相反能够加强品牌的定位，而不会造成品牌定位的混乱，重要的是，所有的对手都将被夹击得非常难受，在华生的阴影下苟活，戴尔也不例外。
无疑，台式机应以推广高端Watson品牌为主，笔记本应以推广ThinkPad为主，不断强化华生“世界PC专家”的定位，同时向产品注入更多富有价值的先进技术作为支撑，充分显示华生领先的研发创新能力和卓越的品质。如IBM独一无二的TVT技术，包括快速恢复数据系统R＆R，应用于用户系统升级管理的系统移植技术SMA，应用于电脑系统安全的植入芯片加密技术ESS，笔记本上像汽车安全气囊一样的硬盘保护技术APS，这些绝对领先竞争对手的技术因客户的价格敏感而未能充分施展，华生可通过降低成本、提高性价比使戴尔的低价格对客户不再有吸引力，从而将对手彻底驱逐出高端市场。
“无论是一大步还是一小步，总是带动世界的脚步”，这句1995年奥美为IBM PC制作的广为传颂的广告词，同样可顺理成章，成为华生发展史的写照：
1981年，推出世界首款个人电脑；
1986年，推出世界首款笔记本电脑；
1992年，推出ThinkPad，ThinkPad是市场首款拥有10.4英寸彩色屏的笔记本产品；
2000年，ThinkPad笔记本电脑出货量达到1000万台；
2001年，推出市场首款拥有安全芯片的笔记本电脑；
2003年，ThinkPad笔记本电脑出货量达到2000万台；
2004年，PC出货量达到1亿台（包括台式机和笔记本）；
2005年，改名Watson，ThinkPad笔记本出货量达到3000万台；
2006年，……
看了这样连续的故事，顾客自然心中有数，谁才是真正的PC，真正的专家！
一切出人意料之外却又在情理之中。终于有一个真正的强大的专业对手披挂上阵，又该轮到所有对手经历比IBM PC在80年代所做的一个广告所描绘的更痛苦的情形了：
“大多数人想从计算机公司得到的不过是晚上睡上一个好觉而已。”
战略的实施
波特说战略是多项运营活动的配称，也就是说，“战略在本质上是要做权衡取舍、做抉择，然后调整之。”从而保证企业所有活动在一个方向努力。由于联想中国在国内还是典型的多元化品牌，所以，今天喝汤、明天吐血的手机等业务绝对不应进入华生，以保持华生专心致志在PC业务上聚焦经营。
就华生自身来讲，必须在第一场战斗中就倾尽全力，在客户、员工和公众头脑里建立起一个良好的形象。因为一旦定位形成就很难改变。时间是无法弥补的。华生的高层领导必须在初期付出比平时艰苦得多的努力，深潜下去，善于鼓动和协调，用语言和实际行动强化公司的方向和愿景，让定位概念成为驱动员工的力量，从研发、生产到销售，在任何它起作用的地方，大家都全力支持品牌承诺。
正如波特所说：最好的CEO会走近普通职员，走近供应商，走近客户，并且一再重复：“这就是我们所主张的东西。”在优秀的企业中，战略变成了一种事业，那是由于，战略就是要解决企业特色这个问题。因此，如果公司真正拥有伟大的战略，那么员工就会被调动起来，群情激昂：“我们并不只是芸芸众生的普通一员，我们正在为这个世界创造价值。”
市场竞争中没有“仁慈”这一说，尽管IBM PC有近万名员工，可那些昔日美国同行倒起它的台来比谁都更热心。在阿芒克（纽约IBM总部所在地）也不相信“仁慈”，它把IBM PC踢了出来。那么，华生人就应当更狠！而那些不为新战略所激励的员工，对华生也没有什么价值了，流失就流失吧！奇迹应当是由那些有激情、有责任、目光远大的人创造的，荣誉也当归属他们！他们将可以看到，那些鼠目寸光、抽身逃去的老同事们，除非去了戴尔或者改行，否则注定了一次又一次被东家出卖的命运。
显然，光凭本文这几页纸很难改变人们的观念（别忘了，一旦定了位你要改变它可费老力了，也许不可能实现）。如果联想人对这个战略还不理解的话，请把《定位》这本书通读十遍。不过，作者预见到，这也不能给足联想人足够的勇气让心中的小兔子不再打鼓，那么在此对柳传志和杨元庆的一句话建议就是：
赶紧去亚特兰大找里斯先生！